第十四组织变革

第十四组织变革第1页，共36页，2023年，2月20日，星期二

一、变革的动力（ForcesforChange）劳动力

Workforce

技术Technology

经济冲击

Economic

Shocks

竞争

Competition

世界政治

WorldPolitics

社会趋势

SocialTrends变革之力

ForcesForChange第2页，共36页，2023年，2月20日，星期二劳动力的性质文化更多样(more

cultural

diversity)专业人员增长(anincreaseinprofessionals)许多缺乏基本技能的新人进入劳动力市场(manynewentrantswholackbasicskills)为了吸引与保持劳动力，人力资源实践正在改变(Humanresourcepracticesarechanginginordertoattractandkeepthisnewworkforce)为了提升员工的数学、阅读、计算机以及其他技能，培训成本不断提高(trainingcostsarerisinginordertoupgrademath,reading,computer,andotherskillsofemployees.)第3页，共36页，2023年，2月20日，星期二技术技术正不断改变着工作与组织

更多的计算机与自动化(morecomputersandautomation)全面质量管理与组织再造(TQMprograms,andreengineering)组织结构扁平化与管理控制幅度加大(Organizationalstructuresareflatteningandthespan-of-controlofmanymanagersiswidening)许多工作变得更窄，常规工作由需要团队努力与从事多项任务的工作所取代(Manyjobsarebeingreshapedasnarrow,routinejobsarebeingreplacedbythosewhichrequireateameffortandmulti-tasking)第4页，共36页，2023年，2月20日，星期二经济冲击我们生活在一个“断续的时代”，目睹着经济冲击对组织的影响(Weliveinan“ageofdiscontinuity”

Whichiswitnessedbythefollowingeconomicshocksthathaveimposedchangesonorganizations:)亚洲房地产崩溃(theAsianrealestatecollapse)俄罗斯货币贬值(Russiandevaluationoftheruble)石油价格振荡(thecollapseofoilprices)第5页，共36页，2023年，2月20日，星期二竞争竞争在多方面发生着改变(Competitionischanginginmanyways:)更多全球竞争者(moreglobalcompetitors,)兼并不断(increasedconsolidationsandmergers,and)电子商务快速成长(thegrowthofInternetcommerce.)成功组织能够应对竞争者的挑战依赖于(Successfulorganizationswillbeabletochangeinresponsetothecompetitionbyrelyingon)短的生产时间(shortproductionruns,)短的产品周期(shortproductcycles,and)不断推出新产品(anongoingstreamofnewproducts.)要求组织具有更加灵活、反应及时的劳动力（Doingsowilldemandaflexible,responsiveworkforce.）第6页，共36页，2023年，2月20日，星期二

变革的动力（续）（ForcesforChange）第7页，共36页，2023年，2月20日，星期二二、推行有计划的变革（ManagingPlannedChange）变革：使事情发生变化有计划的变革：一种有意图的、目标趋向的活动变革推动者：作为变革的催化剂，负责实施变革活动的人有计划变革的目标（GoalsofPlannedChange）:¾改进组织适应环境变化的能力（Improvingtheabilityoftheorganizationtoadapttochangesinitsenvironment.）¾改变组织中个体和团队的行为（Changingthebehaviorofindividualsandgroupsintheorganization.）

第8页，共36页，2023年，2月20日，星期二三、变革的阻力（ResistancetoChange）变革阻力的形式（FormsofResistancetoChange）公开和直接的（Overtandimmediate）怨声载道和消极怠工（Voicingcomplaints,engaginginjobactions）隐含和延后的（Implicitanddeferred）对组织的忠诚度和积极性的丧失，以及错误率和缺勤率的增加（Lossofemployeeloyaltyandmotivation,increasederrorsormistakes,increasedabsenteeism）第9页，共36页，2023年，2月20日，星期二变革的个体阻力来源（SourcesofIndividualResistancetoChange）个体抵制

习惯

选择性信息加工

对未知的恐惧

安全经济因素第10页，共36页，2023年，2月20日，星期二习惯人类是有习惯的动物，往往依赖于习惯化或模式化的反应，变革时个人习惯会成为阻力源。安全安全需要较高的人会抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。经济因素变革可能会降低收入。当报酬和生产率相关时，工作任务和工作规范的改变会引起经济上的恐慌。

第11页，共36页，2023年，2月20日，星期二对未知的恐惧变革用模糊和不确定性代替已知的东西，会带来员工的消极态度或功能失调的冲突。选择性信息加工员工只注意到变革的不利因素，而对变革的必要性和变革会带给他们的潜在收益充耳不闻。

第12页，共36页，2023年，2月20日，星期二变革的组织阻力来源组织抵制

结构惯性

有限的变革点

群体惯性

对已有的权力关系的威胁对专业知识的威胁对已有的资源分配的威胁第13页，共36页，2023年，2月20日，星期二结构惯性组织有其固有的机制保持其稳定性。经过组织甄选过程挑选的员工才会进入组织，此后组织通过培训和各种社会化技术、规章制度塑造和引导员工的行为。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。有限的变革点组织由一系列相互依赖的子系统构成，某个子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题变得无效。第14页，共36页，2023年，2月20日，星期二群体惯性员工会受到群体规范的约束而抵制变革。对专业知识的威胁组织变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。对已有权力关系的威胁任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。对已有资源分配的威胁组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁，对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。第15页，共36页，2023年，2月20日，星期二变革阻力的克服（OvercomingResistancetoChange）处理变革阻力的策略（Tacticsfordealingwithresistancetochange）:教育和沟通当变革的阻力是由于沟通不良，并且劳资关系以相互信任为特征时，通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使变革阻力减少。参与变革决策前把持反对意见的人吸引到决策过程中，如果参与者有一定专业知识，能为决策做出有意义的贡献，就能减少阻力获得承诺，并提高变革决策的质量。第16页，共36页，2023年，2月20日，星期二•谈判如果变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个人需要。操纵和收买操纵是指歪曲事实使事件显得更有吸引力，封锁不受欢迎的消息，制造谣言使员工接受变革。收买是通过让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。强制直接对抵制者实施威胁和压力。第17页，共36页，2023年，2月20日，星期二变革的政治（ThePoliticsofChange）变革的动力很可能来自于外部的变革推动者（Impetusforchangeislikelytocomefromoutsidechangeagents.）

内部的变革推动者面临着失去他们在组织中职位的威胁（Internalchangeagentsaremostthreatenedbytheirlossofstatusintheorganization.）长期掌权者倾向于实行第二层次的变革（Long-timepowerholderstendtoimplementonlyincrementalchange.）

组织内的权力斗争结果在很大程度上决定变革的速度和程度（TheoutcomesofpowerstrugglesintheorganizationwilldeterminenthespeedAndqualityofchange.）第18页，共36页，2023年，2月20日，星期二四、推行组织变革的方法（Lewin’sThree-StepChangeModel）解冻：克服来自个体阻力和群体的从众压力的努力重新解冻：通过平衡推动力和约束力使变革干预稳定推动力：引导行为脱离现状的力量约束力：阻碍偏离现有平衡状态活动的力量勒温的3步模型第19页，共36页，2023年，2月20日，星期二解冻

移动

重新冻结

勒温的3步模型（Lewin’sThree-StepChangeModel）第20页，共36页，2023年，2月20日，星期二给现状解冻（Unfreezingthe StatusQuo）约束力

理想状态现状推动力

时间

第21页，共36页，2023年，2月20日，星期二活动研究（ActionResearch）活动研究：指一种变革过程，这种过程首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选择变革行为.诊断（Diagnosis）分析（Analysis）反馈（Feedback）行动（Action）5. 评价（Evaluation）ƒ活动研究的好处（Actionresearchbenefits）:ƒ以问题为中心而不是以结果为中心（Problem-focusedratherthansolution-centered.）ƒ（员工的大量参与，减弱了变革的阻力）Heavyemployeeinvolvementreducesresistancetochange.第22页，共36页，2023年，2月20日，星期二组织发展组织发展：包括了建立在人本主义的民主价值观基础上的所有计划变革的干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福组织发展的价值观（ODValues）:1.尊重人（Respectforpeople）2.信任和支持（Trustandsupport）3.权力均等（Powerequalization）4.正规问题（Confrontation）5.参与（Participation）第23页，共36页，2023年，2月20日，星期二组织发展的技术（OrganizationalDevelopmentTechniques）敏感性训练：通过无结构小组的相互作用改变行为的方法。第24页，共36页，2023年，2月20日，星期二组织发展的技术(续)（OrganizationalDevelopmentTechniques）调查反馈：使用调查问卷，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具.第25页，共36页，2023年，2月20日，星期二组织发展的技术(续)（OrganizationalDevelopmentTechniques）过程咨询：通过咨询顾问让管理者了解在他的周围以及他的和其他人之间正在发生什么事,识别出需要改进的过程。第26页，共36页，2023年，2月20日，星期二组织发展的技术(续)（OrganizationalDevelopmentTechniques）团队建设：利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信人和真诚。团队建设活动（Team

BuildingActivities）:•

目标和优先设置（Goalandprioritysetting.）•

开发人际关系（Developinginterpersonalrelations.）•

对每个成员的角色和任务进行角色分析（Roleanalysistoeachmember’sroleandresponsibilities.）•

团队过程分析（Teamprocessanalysis）.第27页，共36页，2023年，2月20日，星期二组织发展的技术(续)（OrganizationalDevelopmentTechniques）群体间关系的开发：群体间发展致力于改变群体间的态度、成见和观念。群体间问题的解决（IntergroupProblemSolving）:•每个群体独立列出一个关于认知的清单（Groupsindependentlydeveloplistsofperceptions.）•共享和讨论这些清单（Shareanddiscusslists.）•寻找导致分歧的原因（Lookfor

causesofmisperceptions.）•开发综合的解决方案（Worktodevelopintegrativesolutions.）第28页，共36页，2023年，2月20日，星期二组织发展的技术(续)（OrganizationalDevelopmentTechniques）鉴别调查：寻求识别一个组织的独特价值和优势，然后建设这些东西以改进业绩。鉴别调查

AppreciativeInquiry）(AI):•发现：寻回组织的优势（Discovery:recallingthestrengthsoftheorganization.）•构想：思考组织的未来（Dreaming:speculationonthefutureoftheorganization.）•

设计：找出共同的构想（Design:findingacommonvision.）•

操作：决定如何实现构想（Destiny:decidinghowto第29页，共36页，2023年，2月20日，星期二今日管理者的变革问题：激发革新（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:StimulatingInnovation）创新：用于发明或改进一项产品、工艺或服务的新观点。创新源（SourcesofInnovation）:•结构的变量（Structuralvariables）•有机的结构（Organicstructures）•长期的管理（Long-tenuredmanagement）•宽松的资源（Slackresources）•部门间的沟通（Interunitcommunication）•组织的文化（Organization’sculture）•人力资源（Humanresources）

第30页，共36页，2023年，2月20日，星期二今日管理者的变革问题：创建一个学习型的组织（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:CreatingaLearningOrganization）学习型组织：是一个不断开发适应和变革的组织特点（Characteristics）:1.持有共同的构想（Holdsasharedvision）2.摒弃旧的思维构想（Discardsoldwaysofthinking.）3.把组织看成一种相互关系系统（Viewsorganizationassystemofrelationships.）4.坦率地相互沟通（Communicatesopenly.）5.为实现组织地共同构想一起工作（Workstogethertoachievesharedvision.）第31页，共36页，2023年，2月20日，星期二今日管理者的变革问题：创建一个学习型的组织（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:CreatingaLearningOrganization）单环学习：错误的改正依赖于过去的常规程序和当前政策双环学习：错误的改正依赖于对组织目标、政策和常规程序的修改第32页，共36页，2023年，2月20日，星期二今日管理者的变革问题：创建一个学习型的组织（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:CreatingaLearningOrganization）传统组织固有的问题（FundamentalProblemsinTraditionalOrganizations）:•基于专业化的分工（Fragmentationbasedonspecialization.）•过分强调竞争（Overemphasisoncompetition.）•反应性是管理者的注意力发生了偏离（Reactivenessthatmisdirectsattentiontoproblem-solvingratherthancreation.）•过分强调竞争（Overemphasisoncompetition.）观点的支持者：接受创新和活动，热衷于产生新观点，提供支持、克服阻力和保证新观点得到实施的个体。第33页，共36页，2023年，2月20日，星期二今日管理者的变革问题：管理一个学习型的组织

（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:managingaLearningOrganization）制订战略重新设计组织结构

管理学习重新塑造组织文化第34页，共36页，2023年，2月20日，星期二今日管理者的变革问题：知识管理（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:KnowledgeManagement(KM)）知识管理：一个集聚和分配组织集体智慧的过程，促使正确的信息在正确的时间到达合适的人那里。

为什么知识管理是重要的（WhyKMisimportant）:

智力资源于物