2023年情境领导艺术

情境:双赢领导艺术

情境领导的含义：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法,

而要随着情况、环境以及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很

像中国人所讲的两个成语：“因人而异，因地制宜二

情境领导的作用：假如管理者懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：

1.在你的部门中不会感到过度压抑紧张；

2.你能因势利导，并且乐意接受新的观念和创意；

3.你关心他们的成长与发展；

4.你很有才干；

5.你所领导的部门士气高涨；

6.在你领导的部门里感到被尊重和被授权。

一.传统管理与领导的区别

1.现在公司处在一个竞争剧烈、快速变化而又纷繁复杂的环境中，深圳华为公司

总裁任正非在他著名的《华为的冬天》一文中说：“在这瞬息万变的信息社会里,

惟有惶者才干生存。”而海尔集团的CEO张瑞敏也说他天天都“战战兢兢，如履

薄冰”，公司假如“不创新，就灭亡”。面对未来，我们将面临更剧烈的生存环境变

化，作为一个公司的领导者，只能大胆变革，不断创新。因此，成功的公司不仅仅

基于先进的管理机制和管理手段，更依赖于公司应对挑战，不断变革创新的能力。

正如美国通用电气公司在杰克韦尔奇的领导下，从2。世纪80年代开始进行连

续不断的变革，使通用电气成为最卓越和最有竞争力的公司。在韦尔奇眼里，变

革是公司现实经营活动的重要组成部分，他说：“任何经营一旦忽视这一事实就

注定要失败。”

2.越来越多的公司领导者结识到，人己经成为最重要的资源。人本管理成为现代管

理的大趋势。作为公司的领导,不仅要强调经济上的效率、产品的质量、利润情

况等物质目的，还要生产另一种“产品”，即人性的产品，涉及增强员工安全感、

归属感、成就感、忠诚感、爱的能力、自尊等等。许多的公司和公司家的实践越

来越证明这样一个现实：一个公司真正的能量蕴藏在于广大员工身上。杰克韦尔

奇强调，一个好的经理人不会去操作一家公司,对管理者来说，“操作”不是一个

对的的词汇。他说：“我不操作通用，我领导通用。”他认为所有员工的参与是公

司提高生产力的关键。

很多理论家也将管理与领导两个词汇分开来进行细致的研究与分析，如:“管

理者是向人泼冷水,领导者则激励人的热情。”“领导是做对的的事，管理是按对

的的方式做事。”“管理属于守城，领导属于创新。”……领导与管理是不同的，

当公司面对变动的环境时，特别需要领导，而环境稳定期的工作，就需要多些管

理。我们可以注意到，这样的研究是为了让我们对于知识经济和互联网时代的管

理与工业时代的管理进行明显的区分。事实上，即使到未来某个时代，我们仍然

需要管理；只但是，管理在我们所处的这个时代，必须要赋予新的思绪和方式。

二、管理与领导在公司中强弱的表现及后果

1.管理强而领导弱的行为表现

(1)极其注重短期架构及细节问题，注重消防风险，行事小心谨慎；不注重长期

架构、发展蓝图、有风险的战略，以及员工的价值观。

(2)极其注重专业化、人尽其职和遵守规则;不注重整合、联盟以及承担责任。

(3)极其注重遏制，控制和计划性;不注重扩张、授权及鼓舞员工。

2.管理强而领导弱的后果

(1)公司僵化,没有创新精神，因而无法应对市场环境、竞争环境和技术环境的

变化；

⑵假如公司处在强有利的市场地位，其业绩会慢慢恶化；

(3)假如公司未占有强势的市场地位,其业绩会快速恶化。

3.领导强而管理弱的行为表现

(1)极其注重长期的远景目的，而忽略短期计划和预算；

(2)拥有狂热的公司文化，忽略专业化、组织结构和规章制度；

(3)鼓励那些不使用控制系统和不按原则解决问题的人。

4.领导强而管理弱的后果

(1)不能按期达成组织目的；

(2)预算严重超标；

(3)承诺不能兑现。

三、正由于管理和领导在公司经营中都是不可缺少和有所偏重的，公司领导应当

在年轻时就培养领导力。由于从一个人步入管理领域开始,往往就关注严格的规

章,细致的流程，随时的报告，却忽略了广大的员工，忽略了他们的需要与心理，

忽略了他们身上所拥有的巨大潜能。公司领导重视学习先进的管理方式，积累丰

富的管理经验，可是却往往忽略拥有领导力所应具有的领导素质。

四、纵观管理理论的演进，对管理实践的启示与影响

1.马斯洛需求层次理论

这一理论告诉我们，人的需要有五种层次：即生存需求、安全需求、社会需求、

团队需求和个实现需求。这五种需求是按金字塔式结构由低到高依次排列的，并

且较低层次的需要满足之后才会有较高层次的需求。随着人性化管理时代的到来,

人们对需求逐层传递模式有了新的观点：假如把这五种需求当作是共同支撑一个

桌面的柱子，当一个柱子被损坏之后，此外四根柱可以支撑，直到这根柱子被修

复为止。

人毕竟是社会人，是作为社会的一员而存在。而精神的存在是人异于动物的

主线特性。尽管国内公司由于幅员辽阔和经济差距等因素情况各不相同，但大的

趋势是，在很多公司里，人们工作是为了满足自身的各种需要，而不仅仅是满足单

一的或者是低层次的需求。而作为公司领导却通常没意识到这一点，认为满足员

工生存需求、安全需求这种较低层次的需求就足够了。宁可花巨资投资于生产设

备、引入各类管理系统，也不屑于在开发员工的潜能方面进行投资。

2.道格拉斯-麦格雷戈提出有关人性的两种截然不同的观点：

X理论：

(1)员工天生不喜欢工作，只要也许,他们就会逃避工作；

(2)由于员工不喜欢工作，因此必须采用强制措施或处罚办法，使他们实现组织目

的。

Y理论：

(1)员工视工作如休息、娱乐一般自然

(2)假如员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完毕任

务。

这两种截然不同的表述，正是人性在不同的环境中,不同的思想状态下的两种截

然不同的表现，这是人的特性，作为公司领导就必须认知并运用这些特性，来挖

掘人的正面潜能，从而更好的进行工作。

正因如此，人们开始意识到领导者的重要任务不再是告诉员工如何解决问题

并监督大家的执行，更重要的是要带领一个团队,激发团队中每个人的能量，完毕

组织目的的同时享受自我成长的乐趣。这便是公司领导面临的挑战，这便是领导

的力量。

五、有关领导素质和领导行业的研究

1.领导素质概括：

(1)才干；

⑵强烈的责任心和完毕任务的内驱力；

(3)坚持追求目的的性格；

(4)大胆积极的独创精神；

(5)自信心;

(6)合作性；

(7)乐于承担决策和行动的后果；

(8)能忍受挫折；

(9)社交能力和影响别人行为的能力；

(10)解决事务的能力。

2.布莱克的管理方格理论

1.9乡村俱乐部高9.9团队管理型领导

小而日

关

心

人

1.1枯竭式领导9.1权威一顺从型领导

向

关心牛产

布莱克方格理论按照领导对员工的关心限度和对工作结果的关心限度的不同将

领导风格分为五种类型，即：

1.1枯竭式领导:采用这种领导方式的领导者希望以最低限度的努力来完毕必须

做的工作，对员工和生产均漠不关心，是一种不称职的领导。

1.9乡村俱乐部式领导:领导者只注意搞好人际关系，发明一个舒适、和谐的工作环

境，不太注重工作效率,这是一种轻松的领导方式；

9.1权威一顺从型领导:领导者全神贯注于工作任务的完毕，很少关心下属的成长

和士气，是一个只关心生产不关心人的领导者。

9.9团队管理型领导：领导者对人和生产都极为关心，努力协调好各项活动,是一种

协调配合的领导方式。

5.5中庸式领导:领导者对人和生产的关心度可以保持平衡，追求正常的效率和令

人满意的士气。

每一种类型的领导风格都要视公司所处的环境及公司员工的具体情况而定，都有

优点和缺陷。

3.19世60年代保罗•赫塞提出情境领导理论，即:领导行为与领导风格要视

公司当时的具体情境而定，影响领导绩效的变量就像是拼图中的不规则拼板，当

领导成功时就是领导与这些拼板和谐地拼凑在一起，天一无缝，缺一不可。领导

者的能力涉及技术技能、人际技能和概念技能，情境领导理论认为领导者应努力

增强自身的人际技能。

六、情境领导理论

1.情境领导理论对领导的定义

领导一一影响别人的一种尝试

有效的领导一一针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的

行为。

领导者一一领导者的含义不是指在组织中的位置，而是指其所做的奉献。

领导力一一领导力是对别人或团队的行为进行影响的一种尝试，涉及各个方

向的影响（对上，对上或平行）。

领导风格一一领导风格是指在别人眼中领导者的言语和行动的格调行为。

2.领导要做“光”而不是做审判官；当模范而不是做批评者。

假设让员工在一片漆黑下做飞标游戏，每个人都会因看不到标心而手足无措,

飞标的落点也会七凌八落，这时，我们最需要的便是黑暗中的光明，光明不会告

诉每个人如何射标，但是会让人们看清标心，看清自己射得怎么样，而领导便是

这光明。领导的责任不仅在于帮助员工解决问题，更重要的是教会员工自己找到

解决方法并促使员工自己去解决。然而在现实中，公司领导面对员工在工作中的

错误与失误，经常带着失望和愤怒的情绪先去批评和评价，员工在这时虽然知道了

自己的错误却仍在黑暗里看不见什么是对的的，其实，这时员工最需要的是一束

光和一个对的的样本。

3.情境领导应具有的三种能力

（1）诊断能力：定义工作的行为,拟定完毕任务的人，拟定是需要获得能力或是需

要应用技能。

（2）适应能力：了解自己的倾向，选择适宜的领导风格。

（3）沟通能力:制定计划并实行，检查工作的变化并采用激励手段。

4.情境领导理论的精髓一一诊断员工的准备度,采用不同的领导风格

（1）准备度一一在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所有表现出的能

力与意愿限度。

即：准备度=能力+意愿

(2)准备度的级别：

高R4：有能力、故意愿并自信

R3：有能力、没意愿或不安

中

R2：没能力、故意愿或自信

(3)领导行为理论:将领导行为的内容归结为两个方面，即以人为重和以工作为

重。

高关心高关心

低工作S3高工作S2

低关心低关心

低工作S4高工作S1

丁作行为高

工作行为一一指导，单向沟通

关系行为一一社交支持，双向沟通

根据领导行为理论分别总结出了不同的领导风格:

S1告知一一进行具体批示和严格监督

S2推销一一解释决策缘由并允许讨论

S3参与一一共同讨论并协助其自行决策

S4授权一一下放决策和实行权力

(4)把员工的准备度与领导行为结合起来

领导者的行为

高:关系解释高:关系

低:工作鼓励推销式高:工作

参与式

关

系

行

劝解

为融熊

(支

S1

持S4

性场

行监控

为观测

)

授权式

引导

作

高:工

为）

性行

（指导

行为

T作

力

没能

力

没能

力

有能

力

有能

愿

没意

愿

故意

愿

故意

没意愿

R1

R4

R9

度

者准备

被领导

同的

用不

导运

要领

度,需

准备

同的

出不

表现

下会

心态

，不同

阶段

同的

在不

员工

境的

和情

推移

间的

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会随

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并且

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掘潜

势，挖

挥优

来发

行为

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化。

所转

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不同

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生，

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镜子

一面

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