第三章企业计划与决策春演示文稿

第三章企业计划与决策春演示文稿1现在是1页\一共有79页\编辑于星期一优选第三章企业计划与决策春ppt2现在是2页\一共有79页\编辑于星期一“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”——《礼记·中庸》

未雨绸缪。管理就是决策。管理的结果就是一系列决策序贯作用的体现。好的、正确的决策会带来好的结果；不好的、错误的决策会招致灾殃。决策无时无刻不在。 你现在的决策是正确的吗？3现在是3页\一共有79页\编辑于星期一第一节经营决策一、决策的定义、原则与依据一)决策的定义定义：三个定义。含义：三个方面。二)决策的原则满意而非最优决策。原因？三)决策的依据科学适量的信息（数量与质量问题）信息量的问题？4现在是4页\一共有79页\编辑于星期一第一节经营决策（一）决策的定义“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”－－杨洪兰，1996“所谓决策，是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容和方式的选择或调整过程”－－周三多，1999管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。一、决策的定义、原则与依据5现在是5页\一共有79页\编辑于星期一（二）决策的原则－－满意原则★为何不是最优原则，实现最优需具备的条件？容易获得决策相关的全部信息；真实了解信息的价值并制定所有可能方案；能准确预期各方案的执行结果。实际上：客观上获得全部信息几乎是不可能的；决策者自身局限性，利用能力有限；未来的不确定性。所以…

只有满意，没有最优！6现在是6页\一共有79页\编辑于星期一二、决策的分类★决策决策影响的时间：长期、短期决策的重要程度：战略、战术与业务决策的主体：集体、个人决策的起点：初始、追踪决策涉及的问题：程序化、非程序化环境因素的可控程度：确定型、风险型、不确定型第一节经营决策7现在是7页\一共有79页\编辑于星期一二、决策的类型（上）按决策影响的时间分：长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。业务决策：为日常工作提高效率而作出。按决策的重复程度分：程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。8现在是8页\一共有79页\编辑于星期一管理层次高层中层基层管理决策战略决策业务决策花费的时间决策与管理层次的关系第一节经营决策9现在是9页\一共有79页\编辑于星期一二、决策的类型（下）按决策的起点分初始决策追踪决策按决策的主体分集体决策。二人智慧胜一人，但有趋同性、心理暗示个人决策。按决策所处的条件或环境的可控程度分确定型决策：条件可控，各方案结果确定。非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。10现在是10页\一共有79页\编辑于星期一三、决策的过程★1.识别机会或诊断问题2.识别目标3.拟定备选方案4.评估备选方案5.做出决定6.选择实施战略7.监督和评估第一节经营决策11现在是11页\一共有79页\编辑于星期一一、定性决策方法定性决策方法，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。德尔菲法；头脑风暴法；电子会议法；第二节经营决策方法决策方法主要分为定性和定量法两种。哥顿法；淘汰法；环比法（0－l评分法）12现在是12页\一共有79页\编辑于星期一一)德尔菲法 德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证，几轮反复后，专家意见趋于一致，供决策者进行决策。第二节经营决策方法13现在是13页\一共有79页\编辑于星期一第二节经营决策的方法第一步：决策准备工作选专家建小组资料准备第二步：开展正式调查第一轮:资料邮寄给专家,要求独立作答第二轮：整理第一轮结果，并邮寄给各位专家，再次征求意见第三、四……轮：方法同上，直至专家意见趋于一致第三步：得出决策结论德尔菲法的步骤14现在是14页\一共有79页\编辑于星期一德尔菲法关键点选好专家有足够的知识、经验和智慧适当的专家人数（10~50人）拟定好调查表调查表要清楚明白要提供充足的背景资料问题要突出重点第二节经营决策的方法15现在是15页\一共有79页\编辑于星期一二)头脑风暴法目的：主要在于搜集新设想。做法：对决策问题有兴趣的人集合在一起，畅所欲言，不受任何约束。奥斯本之四原则：不讨论、不评价；想啥说啥不管想法质量，最大限度提想法独立思考，广开思路，想法越新越好；可以补充完善已有建议。第二节经营决策的方法16现在是16页\一共有79页\编辑于星期一三)电子会议法 电子会议法是最新的集体决策方法。它是在前面两种决策方法的基础上，结合运用当今先进的计算机技术进行决策的方法。在会议室里，决策参与者面前都有一台计算机终端机，决策者将决策问题显示给决策参与者，要求他们将自己的回答立即显示在计算机屏幕上，每个参与者的评论和票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。优点：匿名、真实和快速。

缺点：决策过程缺乏面对面的沟通所能传递的丰富信息。

第二节经营决策的方法17现在是17页\一共有79页\编辑于星期一四)哥顿法 是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。与头脑风暴法类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家）海阔天空地讨论解决方案，当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步集中、深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。第二节经营决策的方法18现在是18页\一共有79页\编辑于星期一五)淘汰法 先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：①规定最低满意度。②规定约束条件。③根据目标主次筛选方案。第二节经营决策的方法19现在是19页\一共有79页\编辑于星期一所有方案两两比较，优者得1分。劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。如下图：六)环比法（0－1评分法）第二节经营决策的方法20现在是20页\一共有79页\编辑于星期一举例：ABCD总得分A－1113B0－011C01－12D000－021现在是21页\一共有79页\编辑于星期一关联矩阵法示例例，某地区为减少交通事故制定了三个方案：A1（防事故栅栏）A2（人行道）A3（交通信号）用5个评价指标对方案进行综合评价：死亡者的减少负伤者的减少经济损失的减少外观实施费用22现在是22页\一共有79页\编辑于星期一23现在是23页\一共有79页\编辑于星期一方案关于评价项目的效果值24现在是24页\一共有79页\编辑于星期一关联矩阵的评价过程确定评价项目权重确定评价尺度根据评价尺度表，对各方案进行综合比较25现在是25页\一共有79页\编辑于星期一1.确定评价项目的权重26现在是26页\一共有79页\编辑于星期一2.确定评价基准尺度27现在是27页\一共有79页\编辑于星期一3.对各方案进行综合评价测定0.40.30.10.00.228现在是28页\一共有79页\编辑于星期一二、定量决策方法★定量决策方法确定型不确定型风险型线性规划法盈亏分析法乐观法悲观法后悔值法乐观系数法决策树法期望值法第二节经营决策的方法29现在是29页\一共有79页\编辑于星期一一)确定型决策1.线性规划法 即在一定线性约束条件下,寻求某一线性目标函数最优值的一种运筹学法。其实质是用来解决稀缺/有限资源如何进行最优分配的问题。如:有限的原材料如何分配给不同产品的生产以保证获利最大？如何把有限的资金投入到不同的领域上以保证投资回报最高？或如何进行生产排序从而使费用最小等。其步骤为：明确问题，确定目标，列出约束条件；收集相关资料建立数学模型；求出最优解并进行分析决策。第二节经营决策的方法30现在是30页\一共有79页\编辑于星期一例题3-1：设X1和X2分别为甲、乙产品的产量，决策目标是利润最大化，则可列出如下的数学模型：目标函数MaxF(Xi)=50X1+90X2约束条件

60X1+40X2≤1200 450X1+150X2≤6750 100X1+200X2≤5000 X1≥0X2≥031现在是31页\一共有79页\编辑于星期一图3-1线性规划图解法X210203040501020304050（5,22.5）（10,15）（15,0）（0,25）（0,0）32现在是32页\一共有79页\编辑于星期一课堂练习（要求：用图解法求之）某工厂生产A、B两种产品，生产1tA产品可获利300元，生产1tB产品可获利400元。生产1tA产品或B产品需要的原料数以及占用设备时间如下表所示。工厂每天可获得原料60t，设备每天最多可工作16h，问如何安排生产使工厂获利最大？产品品种原料（t）占用设备（h）

A32

B61表1：每吨产品占用原料与设备时数第二节经营决策的方法33现在是33页\一共有79页\编辑于星期一课后作业（要求：列出目标函数和约束条件）某电厂混合燃烧三种不同种类的燃料，其特性和价格见表2。要求混合后每千克燃料含灰分不超过60g，发热量不低于20000kJ。问混合比例为多少时，才能使该厂所花燃料费最低？燃料种类灰分(kg)发热量(kJ)第一种0.023000010表2：每千克燃料的特性和价格价格(元)第二种0.04220006第三种0.08160002第二节经营决策的方法34现在是34页\一共有79页\编辑于星期一2.盈亏分析法(量本利分析法)SCFAQ0OCSQ亏损盈利V第二节经营决策的方法35现在是35页\一共有79页\编辑于星期一SCFAQ0OCSQ亏损盈利V第二节经营决策的方法36现在是36页\一共有79页\编辑于星期一例：3-2某企业生产某种产品，每月固定费用为50000元，单位产品售价20元，单位产品变动成本15元。求:(1)盈亏平衡点的产量；(2)目标利润为50000元时的产量；(3)产量为15000件时的利润；(4)固定成本增加10000元，产量为15000件时的盈亏平衡价格。第二节经营决策的方法37现在是37页\一共有79页\编辑于星期一课后作业:(要求：列公式并计算)某企业生产某种产品，每月固定费用为50000元，盈亏平衡点产量10000件，单位产品变动成本15元,求：(1)盈亏平衡价格,及此价格下,目标利润为80000元时产量(2)固定成本为70000元时,单位产品价格为25元时的盈亏平衡产量；(3)单价为30元,产量为15000件时的利润。第二节经营决策的方法38现在是38页\一共有79页\编辑于星期一二)不确定型决策乐观法：对未来持乐观态度，“大中取大”原则。悲观法：对未来持悲观态度，“小中取大”原则。后悔值法：后悔值“最大最小”原则。乐观系数法：估计乐观程度，确定乐观系数，用乐观系数、悲观系数分别与最大最小收益值加权平均，求得每个方案的乐观期望值，选最大值对应的方案。各种状态及其发生概率均不能确定所做的决策。第二节经营决策的方法39现在是39页\一共有79页\编辑于星期一乐观法乐观法也称为大中取大法。这种方法是基于决策者对未来持比较乐观的态度，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采取何种经营方案都能取得该经营方案的最好效果，因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各种最好自然状态下的效果值，然后进行比较，找出在最好自然状态下能够带来最大效果的经营方案作为决策方案。

乐观法在实施时会具有一定的风险，故又称之为冒险法，一般情况下应该慎重采用。

40现在是40页\一共有79页\编辑于星期一悲观法悲观法也称为小中取大法。这种方法是基于决策者对未来持比较悲观的态度，认为未来会出现最差的自然状态，所以不论采取何种经营方案，均只能取得该经营方案的最小效果值，因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各自然状态下的最小效果值，即与最差自然状态相应的效果值，然后进行比较，找出在最差自然状态下仍能够带来最大效果或最小损失的经营方案，并把它作为决策方案。

悲观法又可以称为保守决策方法。41现在是41页\一共有79页\编辑于星期一后悔值法后悔值法就是决策者在决策并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的经营方案会取得更好的效果，企业无形中遭受了就损失，那么决策者将为此而感到后悔。这个方法的原则是：力求使后悔值尽量小。

根据这个原则，在决策时首先计算出各经营方案在自然状态下的后悔值（用经营方案在某自然状态下的效果值与该自然状态下的最大效果值相比较的差），然后找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同的经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。42现在是42页\一共有79页\编辑于星期一乐观系数法(折衷法)折衷法也称为现实估计值法，它是对乐观法与悲观法的折衷，因为完全乐观不太现实，而完全悲观不免又过于保守，因此，折衷法是在这两个极端中求得平衡。

决策者可以根据自己的判断，给最好的自然状态确定一个乐观系数，给最差的自然状态也确定一个悲观系数，两者之和为1，然后用各经营方案在最好的自然状态下的效果值与乐观系数的乘积，加上各经营方案在最差自然状态下的效果值与悲观系数的乘积，得出各经营方案的期望收益值，然后据此比较各经营方案的效果，作出选择。43现在是43页\一共有79页\编辑于星期一例题3-3。

某企业预计生产一种新产品，这种产品从未在市场上出现过，因缺乏信息，企业只能对该产品的市场需求大致估计为高、中、低三种状态，而各状态发生的概率无法估计。为了生产这种产品，企业设计了三种方案：改建原有生产线；新建一条生产线；将产品的有关部件转包给其他厂生产。三种方案在不同自然状态下的收益值见表3-3，问如何确定理想方案？第二节经营决策的方法44现在是44页\一共有79页\编辑于星期一方案市场需求状况高需求中需求低需求改建原有生产线6845-20新建一条生产线8248-31部件转包4120-5表3-3收益值第二节经营决策的方法45现在是45页\一共有79页\编辑于星期一方案收益值最大收益值最小收益值后悔值最大后悔值高中低高中低改建6845-2068-201431515新建8248-3182-31002626转包4120-541-54128041表3-4决策表乐观法：新建；悲观法：转包；后悔值法：改建第二节经营决策的方法46现在是46页\一共有79页\编辑于星期一三)风险型决策 风险型决策亦称随机型决策和统计型决策。决策后果不但受决策变量的制约，而且还受到自然状态的影响，决策者可通过方案控制决策变量构成风险型决策问题，必须具备下列五个条件：（1）存在决策人希望达到的目标；（2）存在两个以上可供选择的行动方案；（3）存在不受决策人控制的两种以上的自然状态（4）各方案在不同状态下的益损值可定量表示；（5）决策人虽不能肯定未来会出现哪种状态，但状态出现的概率可事先估计。第二节经营决策的方法47现在是47页\一共有79页\编辑于星期一第二节经营决策的方法3决策节点方案分支状态节点结果节点概率分支（或状态分支）扩建销路好0.6销路差0.41001064决策树的结构益损值48现在是48页\一共有79页\编辑于星期一说明： 决策节点引出方案分支，方案分支决定做什么，不做什么，它没有概率，当方案伴随投资时，在方案分支上要标出“-a”（a表示投资额），最后计算净效益时要减去这个投资额。状态节点引出状态分支（概率分支），其上要标示出可能出现的状态如：好中差，高中低等等，还要标出每种状态出现的概率。第二节经营决策的方法49现在是49页\一共有79页\编辑于星期一决策树决策的步骤绘制决策树计算各个方案的损益期望值。由右向左将各个自然状态下的收益值乘以各自的概率，遇到状态节点时，把各个分支的期望值之和标在状态节点上。将状态节点上的数值与其前面方案分支上的数值（通常是投资、成本等，为负值）相加，哪个方案分支上的数值最大，就把此数值写在决策节点上。剪枝，比较各个方案的损益，选择损益最大的方案，舍弃损益值较小的方案。第二节经营决策的方法50现在是50页\一共有79页\编辑于星期一1单级决策例3-4：某经济开发区计划生产一种新产品，根据目前的筹资条件和市场需求状况，需对建厂规模进行决策。建大厂需投资500万元，建小厂需投资250万元，经营期限均为10年。据调查，销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，试确定建厂规模？方案投资额畅销滞销0.70.3建大厂500200-50建小厂250801051现在是51页\一共有79页\编辑于星期一

13210年销路好0.7销路差0.3200-5080105901250-250-500建小厂建大厂例3-4图销路好0.7销路差0.3第二节经营决策的方法52现在是52页\一共有79页\编辑于星期一1多级决策例3-5：若例3-4中10年生长期分成前3年和后7年，且后7年的销售状况受前3年的影响，已估计前3年销路好的概率为0.7，若前3年销路好，则后7年销路好的概率上升到0.9，若前3年销路差，后7年销路肯定差，应作何决策？方案投资额前3年后7年畅销滞销前畅后畅前畅后滞前滞后滞概率0.70.30.90.11建大厂500200-50200-50-50建小厂250801080101053现在是53页\一共有79页\编辑于星期一1435267前3年后7年销路好0.9销路差0.1销路好0.9销路差0.1销路差1.0销路差1.020070511-3501225-50-50801010555.71127.5-250-5000.30.70.70.3建小厂建大厂例3-5图第二节经营决策的方法54现在是54页\一共有79页\编辑于星期一2多级决策例3-6：若例3-5中有人提出第三种方案，先建小厂，若前三年销路好，后7年再进行扩建，扩建时需追加投资200万元，此时作何决策？方案投资额前3年后7年畅销滞销畅销滞销建大厂500200-50200-50建小厂25080108010先小厂25080108010后扩建2008010200-5055现在是55页\一共有79页\编辑于星期一143527前3年后7年销路好0.9销路差0.1销路好0.9销路差0.1销路差1.0销路差1.0200701025-3501225-50-50200-5010915.51127.5-250-5000.30.70.70.3建小厂建大厂6890.9销路差0.18010-200销路好1225511例3-6图扩建不扩第二节经营决策的方法56现在是56页\一共有79页\编辑于星期一某厂因目前筹资状况需要决定建大厂还是建小厂来生产一种新产品，该产品的市场寿命为10年，建大厂的投资费用为280万，建小厂的投资为140万。根据市场调查预测，已估计销路状况有两种：销路好和销路差，各个状态出现的概率和对应的损益见下表，问如何决策。滞销0.3畅销0.72001080建小厂建大厂-50作业：P119习题6。第二节经营决策的方法57现在是57页\一共有79页\编辑于星期一某化工原料厂，由于某项工艺不够好，产品成本较高，现计划对该项工艺进行改进。有两个办法：一是自行研究，成功的可能性是0.6；二是从国外引进，估计谈判成功的可能性是0.8。不论研究成功还是谈判成功，生产规模都考虑两种方案：一是产量不变；二是增加产量。如果自行研究和谈判都失败，则仍采用原工艺生产，并保持产量不变。同时，据市场预测，估计了今后五年内这种产品价格状况及概率，以及各状态下的收益如下表所示：第二节经营决策的方法58现在是58页\一共有79页\编辑于星期一价格低落0.1价格中等0.5价格上涨0.4-600-5001200-4000400-600100500-400100300-2000-200按原工艺生产引进技术成功0.8自行研究成功0.6产量不变增加产量产量不变增加产量损益值方案价格状态第二节经营决策的方法59现在是59页\一共有79页\编辑于星期一存在问题：1、、不分。2、逻辑出现错误。即先决策是否增产，再决策是引进还是自研。3、把按原工艺生产看作一个方案，造成三个方案决策。4、给方案分支也赋了一个概率，即没有区分什么是概率分支，什么是方案分支。5、最后两个节点的计算出现问题。6、最后的回答不完整。应该是“采用引进方案，成功后再增加产量”。第二节经营决策的方法60现在是60页\一共有79页\编辑于星期一7、两个方案出现交叉共用部分，如图：14失败失败0.20.432引进自研成功0.6成功0.81、画图要清晰、规范。2、要及时剪枝，便于从图上快速决策。建议第二节经营决策的方法61现在是61页\一共有79页\编辑于星期一

第三章经营决策与计划第三节经营计划62现在是62页\一共有79页\编辑于星期一3.1计划的概述

概念计划包括确定组织的目标，并预先进行行动安排以实现这些目标。计划的内容（5W1H）为什么要做做什么何时做在何地做由谁去做怎样做63现在是63页\一共有79页\编辑于星期一计划的作用计划是一种协调过程。计划是管理者指挥的依据。减少浪费，提高效益计划是应对不确定性，降低风险的手段。提供控制标准。计划所确定的目标和指标都是控制的依据。64现在是64页\一共有79页\编辑于星期一计划的性质目的性（服务于目标）首要性（其他职能的基础）普遍性效率性（用最好最节约的办法实现目标）创造性

前瞻性

65现在是65页\一共有79页\编辑于星期一3.4计划的类型按计划内容的表现形式分类按计划的期限分类按计划制定者的层次分类按计划对象分类按企业的管理职能分类按对计划执行者的约束力分类66现在是66页\一共有79页\编辑于星期一计划的层次体系使命（目的）：组织存在的理由、目的。决定组织的性质，是区别于其他组织的标志。目标：组织为实现使命所定的各个时期目标。战略：达到总目标的行动方案或资源配置计划。政策（方针）：指导决策思想的全面的陈述书。程序：一套处理未来活动的必须方法。规则：行为规则，最简单的计划。方案：综合性计划，可大可小。预算：用数字表示的计划。67现在是67页\一共有79页\编辑于星期一计划的层次体系宗旨一定时期的目标战略政策程序和规则规划方案预算：数字化的计划68现在是68页\一共有79页\编辑于星期一按计划的期限分类长期计划：5年以上中期计划：2-4年