关于薪酬设计方案五篇

关于薪酬设计方案五篇依据目前公司的经营现状和进展方向，特对公司零售系统的全部终端店铺制定本薪酬方案，详细内容如下：

一、薪酬构成：

月度总收入=根本工资+岗位津贴+公司福利+月销售提成+其他嘉奖

二、分项说明：

1、根本工资：根据不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

（1）各级别店铺人员配置标准:

2、岗位津贴：根据不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。

设置标准同于相应的根本工资的职级。

3、店铺员工福利：

（1）形象费：全部店铺员工均须严格根据公司每季度公布的制服要求着装；根据培训部公布的扮装标准

化装，执行者可依据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次

将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。

（2）资料费：培训部将按公司的进展要求，对店铺员工组织进展每月、每季的技能考核和培训课程，按时参与及到达考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者根据出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。

（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

（4）餐费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。

（5）社会保险购置费：公司将按有关规定购置相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

三、月销售提成：

1、销售指标的安排原则：

（1）公司将依据市场状况设定店铺每月月销售指标。

（2）全部店长奖金以公佣提成方式表达，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

（3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式表达，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人

指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）÷（店铺总人数－店长人数－专职收银员人数）

（4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式表达，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算=店铺总指标÷（店铺总人数－店长人数）×50%

（5）店铺指标根据公正公正原则进展安排，工作满一个月的员工，销售指标按全月安排；假如属新员工

入职不满一个月的，由店长依据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。

四、达标率标准及销售提成公式：

1、达标率标准：

（1）全部店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。

（2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。

（3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。

（4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将依据超标额度赐予相应的超标团体嘉奖。

2、销售提成公式：

依据店铺总达标率或个人销售达标率设定:A局部：员工销售提成公式，B局部：超指标团队嘉奖公式

入职工作不满一个月的新员工，超指标团队嘉奖按出勤天数支付。

五、其他嘉奖：

1、每月销售推广的即时奖：公司将依据不同的销售阶段设计各种推销嘉奖（按零售部所出的每月推广活

动方案执行）。

2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。

（1）每月个人指标100%达标奖：

当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。

全年有8个月以上100%完成个人销售目标的，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。

（2）全年月销售额的累积奖:

全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为：

各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人,

全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/人,并晋升一职级。

(以上两项均可重复获奖!)

3、优秀店长治理奖:

（1）当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。

六、有关规定：

1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正

常工作日×8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。

2、日工资核算方法：日工资按（根本工资+岗位津贴+公司福利）/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。

3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。

4、加班规定：

（1）法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一节3天（五月1~3日），国庆节3天（十月1~3日），春节3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。

（2）加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特别工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予成认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特别状况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。

5、业绩考核：

（1）店铺指标达成连续三个月未到达80%的，全部店长或（店铺最高主管）降职和降薪一级，并取消其店铺治理职能。

（2）资深/一般导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将赐予降职,调铺及再培训或辞退处理。

（3）资深导购员在全年的考核中，不能到达8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为一般营业员。

（4）店铺员工晋升按：《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。

6、员工试用期：

（1）店铺各级人员的试用期均为2~3个月，相关的操作请见上文。

（2）各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或保存原层级，或提升一个层级，标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。

（3）试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。

（4）试用期的资深/一般导购员如有两个月未到达个人销售标的70%，店长如有两个月未帮忙店铺到达80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。

7、制服购置费：

（1）入职店铺的全部员工均按公司标准购置制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购置费按40%收取折旧费，余额退还离职员工；满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。

（2）离职员工的制服购置费于离职后的两个月后退还。

七、工资发放规定：每月十五日公司以转帐方式统发上月工资（遇节假日顺延）。

八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司公布的规章制度执行。

附件：

1、《各级别店铺人员配置标准》

2、《制服要求及扮装标准》

3、《相关的培训及考核规划及标准》

4、《零售部终端员工晋升制度》

5、《零售部终端店铺财务制度》

薪酬设计方案篇2

一、薪酬制度设计综述

薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬构造设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业――员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业鼓励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，严密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。

薪酬理念是确定薪酬政策的动身点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，打算政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在鼓励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保存规划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的鼓励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的打算了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬构造，引导优化型需要对薪酬构造进展取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保存规划或是人员体系薪酬机制则需要对内在构造进展考量。

薪酬构造设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资构造选择（包括固定局部、浮动局部确实定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流淌、特别期工资等配套制度）。薪酬构造设计主要考虑工作性质和鼓励约束效果。

薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。

二、治理人员和技术人员并行薪酬制度设计

就目前实际状况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但鼓励效果不抱负；二是公司处于总量超员、构造缺员的境况。消失问题的缘由，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，根本靠治理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业进展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现治理人员、技术技能人员的“双通道”进展，二是增加薪酬鼓励效果。就其次点来说，目前实行的绩效工资制度，能局部解决鼓励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效鼓励，属于“引导型”。

薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与治理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公正性和竞争性，比方我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至治理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导治理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公正性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置治理人员与技术人员之间的薪酬构造，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般帮助岗位，使得薪酬鼓励有重点、有倾斜。鼓励有效、科学合理是我们操作是的其次大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬鼓励缺乏，老病照旧。第三则是需要注意配套措施的建立问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。

综上所述，在治理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则：

1.战略联系原则。治理和技术人员薪酬确实定肯定要和企业的进展战略目标和人力资源进展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括治理人员和技术人员）。

2.针对性与相宜性原则。由于治理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要依据岗位治理职责和履职的到位性，中级治理人员在进展薪酬构造设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要依据技术力量要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定治理人员薪酬时，还要兼顾治理人员本人的治理力量大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜亮程度，如有些负有技术效劳职责的技术人员由于岗位特点比拟鲜亮，相宜更多地根据岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。

3.绩优平衡原则。治理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的治理责任和实际履行的治理责任之间的关系，潜在的技术力量和已经发挥出来的技术力量之间的关系。

4.多重鼓励原则。对关键的治理人员和技术骨干实行多种鼓励手段，使之更好地实现治理创新和技术创新。

5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有治理职位和技术职位。

6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬确实定，要突破不能超过治理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得酬劳总期望值应与治理人员走治理轨在职业生涯全周期所获期望酬劳总额大体全都。只有这样，才能不偏不废。

7.配套协作原则。企业治理和技术人员薪酬设计与人力资源治理其他方面的匹配是指以薪酬安排制度为核心，人力资源治理其他方面对其形成的支持和补充。

三、结论

确定企业治理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它打算着薪酬水平的现实性和可行性，企业治理和技术人员的薪酬政策还要解决治理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的治理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与相宜性），也是企业进展薪酬安排制度改革的核心内容。最终，如何保证双轨制下的公正对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满足的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的根底和显著的效果。

薪酬设计方案篇3

薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的缘由不外乎两点：第一、到达岗位任职要求；其次、根据岗位要求完成了各项工作的详细表现。但说明毕竟什么是岗位的详细要求，怎样评价完成详细工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列根底性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能根据任职资格要求聘请新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的根底。

同时，为了评价完成详细工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、力量考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的奉献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的根本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的根底。

薪酬构造和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必需使员工薪酬水平保证相对的内部公正与外部公正。

内部公正指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值奉献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进展评估：1）岗位对学问技能的要求2）岗位对解决问题力量的要求3）岗位担当责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公正隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要表达出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公正的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进展调整，确保此薪酬水平下公司能招到适宜的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化状况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不行能完全精确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬构造更公正、更具有竞争力和敏捷性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事一样工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益状况打算是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过供应优待的福利政策来降低员工流淌率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工进展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推发动工薪酬水平不断上升。人力资源部门必需明确不同岗位的职业进展路线，完善培训制度，为员工供应竞争上岗或进一步提升的时机。

我们一般将岗位分为技术类、治理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需力量也都不同。职业进展道路的明确可以使员工明确如何使自己的进展适应公司的进展，将对薪酬的期望与自身职业进展结合起来，从而实现最大的鼓励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训规划，给员工提高技能的时机。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源治理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素养，激发员工积极性，是一条重要的”帮助性治理措施。

另一方面，公司应供应公正上岗的时机，使员工职业进展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期沟通等制度给予职工尽可能多的争取高薪岗位的时机。如竞争上岗，员工有力量上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的时机，也鼓舞每个员工奋勉向上。明显，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公正性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公正性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国许多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、嘉奖。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，嘉奖、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经受以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

其次步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公正性问题。它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进展薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公正性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有很多种。比拟简单和科学的，是计分比拟法。它首先要确定与薪酬安排有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比拟流行的如Hay模式和CRG模式，都是采纳对职位价值进展量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进展全面评估。不同的询问公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比方，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新力量，后者注意于治理难度与综合力量，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正渐渐削减，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比拟专业的询问公司进展这方面的调查。外企在选择薪酬调查询问公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及将来薪酬走势分析等。

只有采纳一样的标准进展职位评估，并各自供应真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的精确性。在报纸和网站上，常常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得疑心。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利力量和支付力量、人员的素养要求是打算薪酬水平的关键因素。企业进展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，盼望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假设有100家公司参加薪酬调查的话，薪酬水平根据由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采纳75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的治理、过硬的产品相支撑。由于薪酬是刚性的，降薪几乎不行能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬构造设计

酬劳观反映了企业的安排哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的酬劳观。有的甚至制定了“人才根本法”，把酬劳观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特殊注意其安排方式要与自身的行业特点、企业文化相全都。

很多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资格，三是个人绩效。在工资构造上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人根本工资的根底。

职位工资由职位等级打算，它是一个人工资凹凸的主要打算因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后依据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

一样职位上不同的任职者由于在技能、阅历、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不一样，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，根本工资未必一样。如上所述，在同一职位等级内，依据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来表达技能工资的差异。这就增加了工资变动的敏捷性，使员工在不变动职位的状况下，随着技能的提升、阅历的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进展的嘉奖，即薪酬必需与员工为企业所制造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、工程浮动奖金、年度嘉奖，也可以是长期性的，如股份期权等。此局部薪酬确实定与公司的绩效评估制度亲密相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资格做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利力量、支付力量做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不管工资构造设计得怎样完善，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进展纠偏，比方对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为精确起见，最好同时由人力资源部做此测算。由于根据外企的惯例，财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动状况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比拟好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，准时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革胜利的因素之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源本钱与员工需求之间进展权衡的结果。世界上不存在肯定公正的薪酬方式，只存在员工是否满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，标准化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计根本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬一直是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但假如缺少合理的安排制度，将会适得其反。

薪酬设计方案篇4

有关银行薪酬设计的资料不是许多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的根本薪酬构造。

一、总体收入构成

AB员工收入总体上包括以下几个组成局部，并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进展不同的组合。

（一）根本工资，主要反映员工的学问、技能和阅历等因素，是依据员工的力量和素养确定的共性化工资单元。包括太原最低根本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的根底，从岗位价值和员工的技能因素方面表达了员工的奉献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的根底上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、工程奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、根本工资根本工资=根本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴

（一）根本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年根本生活费=340元。

（二）学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进展比拟，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的详细工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资表达员工对公司忠诚、工作阅历积存的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准

2）工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓舞不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位员工供应合理的晋升空间，依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进展晋升。

1）治理职系：涵盖中高层治理岗位、职能部门一般治理岗位，分为事务岗位、一般治理岗位、中层治理岗位和高层治理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、员工初始岗位津贴等级确实定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。

（二）根据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位一样，岗位津贴一样。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来打算岗位津贴的详细档级，不再考虑外在的职务等级。详细参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、工程奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度经营状况、年度考核结果挂钩，是在AB取得肯定的整体经营效益根底上对员工的一种鼓励。适用对象是职能部门和市场进展部员工，职能部门包括综合治理部、人力资源部、规划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资治理部。

（二）业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，表达销售/营销人员、资本运作人员的业绩与力量，考核、嘉奖方式依据部门业务特点区分式对待，详细嘉奖金额根据部门、个人销售收入、运作盈利的肯定比例来确定，比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金治理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工（三）工程奖主要针对从事产品/市场研发的市场进展部，以及以工程运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的工程，为鼓舞部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立工程奖金，嘉奖对象是整体部门/团队。以鼓舞部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和效劳时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/工程组为单位提取，由部门/工程组负责人依据下属的详细年度/工程期内详细表现经考核后进展二次安排。

（二）公司依据上半年经营指标完成状况，酌情考虑下半年预发局部当年奖金。

八、附加工资

附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各担当一局部。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各担当一局部。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各担当一局部。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各担当一局部。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金安排和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入构造收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中，月收入=根本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额根据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况，根据不同的比例发放。

年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况打算的实发年薪总额扣除月收入后的局部。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接嘉奖的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入局部按月计算。扣除月收入的剩余局部，年底依据考核指标完成状况计算，下年初发放。

薪酬设计方案篇5

一.薪水制度

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪根底有以学历及职务二种方式来打算薪水，实行固定月薪给付方式较多，薪水本钱较易把握，但缺乏鼓励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监视治理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可实行高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的制造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来帮助治理，提升效劳品质，较适用于门市营业人员。

(3)奖金制