组织机构设计与变革

组织机构设计与变革管理大师德鲁克在《管理》一书中也曾指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制”。企业想在不确定性成为常态的竞争环境下胜出，就必须突破对过往成功路径的依赖，始终抱有归零的心态，不忘初心，砥砺前行，方能实现企业的美好愿景。组织设置是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节，也是必不可少的环节，是企业支撑管理转型与升级的重要抓手。无论是海尔的自主经营体和小微，还是华为的铁三角等，都足以说明，好的战略必须通过有效的组织进行运作，否则就失去了可以落地的抓手。一、组织机构的种类组织机构是组织内部部门设置、管理层次、职权责任界限以及相互关系的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。常见的组织机构有以下几种：1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织机构形式，又称军队式机构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是：（1）组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。（2）组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权，即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。优点：①机构简单，指挥系统清晰、统一；②责权关系明确；③横向联系少，内部协调容易；④信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。2、直线职能制直线职能型组织机构是以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合的组织机构。是现代工业中最常见的一种机构形式。其特点是：在直线职能型机构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织机构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，注重专业化管理的长处，协助领导人员决策，从而有助于提高管理工作的效率。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织机构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。缺点：（1）属于典型的“集权式”机构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；（3）直线-职能型组织机构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任

的归属；（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。中津空间财髭且般中津空间财髭且般3、事业部制事业部制也称分权制机构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织机构形式。事业部制机构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。其特点是：各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、

价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。优点：①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，容易滋长本位主义，考虑问题时容易忽视企业整体利益；一定程度上增加了费用开支，对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制财务总部・企管总部首席执行官事业部B事业部C事业部D事业部制财务总部・企管总部首席执行官事业部B事业部C事业部D■事业部3“事业部.»事业部E事业部三个基本因素：A,相对独立的市场才目对方虫立的矛益C、4目对独立的自主才义4、矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。其最大特点在于具有双道命令系统。适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。优点：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；③能较好地解决组织机构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；④为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织机构形式。缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。5、分公司和子公司总分架构仅仅总公司为独立法人。总部职能部门按照相似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。由于总分组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，总公司对分公司的管控相对也比较严格，组织效率也相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。母子架构集团为独立法人。集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股或参股。优点：1.单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。2.由于在法律机构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。3.集团按照法律法规设立独立法人的子公司，可以直接满足外部融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。4.有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在一些限制或优惠政策，设立子公司也可以帮助集团顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策。缺点：1.难以平衡集分权。子公司是独立的法人，如果集团不能处理好分权和集权的关系，例如管控过于集权势必造成官僚主义，限制、毁损子公司的价值创造；监管过松则会造成内部人控制，向集团掩盖子公司经营中的隐患。2.形成母子利益冲突。作为独立法人实体的子公司经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到全资的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司利益的矛盾与冲突。3.管控难度加大。母公司会向子公司外派董事、财务总监、经营班子经营子公司，但作为独立法人实体的子公司在决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团控制的难度，同时也增大了集团发展中管控风险的不确定性总部军能集团高层总和职能部门子公司子公司于公司子公司意印职能部门部门总部军能集团高层总和职能部门子公司子公司于公司子公司意印职能部门部门二、组织机构设置的十大原则组织机构设计应坚持“命令管理系统一元化、明确责任和权限”的原则，通过对“决策层、管理层、执行层、操作层”各个层面的职责权限进行明确，充分发挥组织内部“指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统”。具体来说，应遵循以下原则：1、由外而内从满足客户需求和占领客户心智出发，看组织的设置是否倾向于满足客户需求，是否强化了一线业务的力量，是否便于对客户需求的快速响应和满足，是否有利于强化公司品牌在客户心智中的独特性。同时，要立足于平衡和满足于利益相关方的期望与要求来看组织设置是否满足了股东与董事会的管理需求，是否符合国家和地方有关政策及法律法规的要求，如严峻形势下的安全、环保要求等。2、以终为始看组织的设置是否有利于落地公司战略，集中组织优势资源去攻城略地，聚焦于组织目标的不断达成；是否有利于不断强化公司的关键业务流程和关键成功领域，聚焦于组织核心问题的解决和关键成功领域的强化；是否有利于不断强化组织的竞争力，聚焦于组织能力的提升和人力资本的激发；是否有利于组织效率的提升和协同作用的发挥，聚焦于快速响应和满足客户需求。3、因事设岗要依据组织的定位和重点职责进行工作的分解和岗位的设置，明确工作目标、关键职责和衡量指标，避免因人设岗，但并不意味着绝对不能因人设岗。4、幅度适宜按照一般教科书或经验值，高层管理幅度3-5；中层管理幅度5-7；职能主管管理幅度4-6，一线主管15-20，但其实在实施时影响因素有很多，不能简单照搬，一概而论。5、扁平化减少管理层级，缩短决策流程，实现组织的扁平化。6、平台化职能组织的调整是否能是在搭建一个平台，从而有利于实现资源的整合化、服务的平台化和职能的专业化；业务型组织的划分与调整，是否有利于诞生一个又一个老板。7、机动性在发现不可预料的市场机遇时，组织能否围绕机遇，迅速集结，以抢占先机。8、灵活性在战略面临重大挑战时，在市场面临重大颠覆时，组织是否具有足够的弹性，能否迅速变形，适应新的形势要求。9、制衡性具有相互监督的职能和职责原则上不能合并。10、平稳性大多组织都不是一张白纸，甚至拥有厚重的历史和文化，因此在进行组织调整时，既要大胆迈出改革的步伐，又要有策略的去实施，保障平稳过渡，避免因组织变革使企业遭受剧烈震荡。如通过过渡方案实现有效过渡；如对因组织优化而导致人员调整的，相关人员在一定时间内，保留原有级别和薪酬，发挥其专业或经验等方面的优势。三、组织机构设计要考虑的八大关键因素1、企业战略伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德・D・钱德勒(AlfredD.Chandler)在研究美国企业组织机构和经营战略的演变过程时发现，企业组织机构是随着经营战略的变化而变化。即组织跟随战略，战略决定组织，组织支撑战略、影响战略。2、业务发展公司战略的升级或调整，必然带来业务发展的变化，而组织为了保障基于公司战略和业务发展，为客户提供满足其需求的产品和服务，就需要基于业务重心、业务流程、业务运作模式等对组织架构进行相应的调整，以保障业务链条的高效运营。3、发展阶段企业在不同阶段，企业的战略、业务和管理重心都存在比较大的差异，势必需要有不同的组织架构来支撑。如当企业处于创业期时，组织规模相对较小，更多是基于快速提升业绩，占领市场为目的，生存是这个阶段企业的根本，组织架构的设置相对简单、直接，着重强调销售，更多以职能制为主，强调集权，且专业化水平很低，也不具备实施专业化的基础（规模、资源与平台等）。当企业发展到一定阶段后，业务规模壮大，业务管理成熟度、管理人员能力和员工素质都得到极大的提高，组织设置也开始向事业部、矩阵式、网络式发展。企业的组织架构调整要对企业的发展生命周期进行综合分析与判断，以制定不同阶段的组织架构。4、管控模式当企业发展成为集团化的公司后，集权与分权就显得尤为重要，适度的集权与分权既能发挥集团整合资源、搭建平台的优势，又能发挥各子公司或事业部的灵活性、自主性和激励性。20世纪八十年代，战略管理大师古尔德等在其合著的《战略与风格》一书中，最早提出了集团管控模式三分法。根据总部对下属单位的集权、分权程度的不同，将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和运营（集中）管控型。各企业在实践时，结合战略地位、业务相关性、发展阶段、管理理念、管理现状、发展阶段及企业文化等，会出现三分法中的过渡管控模式，或在不同业务单位采取不同的管控模式。如某业务板块战略地位重要、发展处于快速发展阶段、与集团业务相关性不大，一般会采用战略管控型；对于业务相关性大、战略地位比较重要、资源整合优势大、子公司管理成熟度低，一般会采用运用管控型。如华为今年对消费事业部组织架构和管控的调整，就是考虑到了华为消费事业部的战略地位和发展阶段等要素，在实现平台共享、职能共享、财务共享的同时，更多的给予消费业务板块更大的自主权。5、组织规模组织规模也是影响组织架构调整的一个重要因素，如腾讯的手机QQ刚开始，规模比较小时，只是一个小的业务单元，后来随着手机QQ用户规模的增大，之前相对分离的QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS各独立的业务存在部门壁垒、资源浪费等突出问题，于是腾讯在2012年后，将很多业务单元整合为BG，如成立社交网络事业群（SNG），再如微信后来单独成为一个事业群。所以随着组织规模的变化，组织也要及时进行相应的调整，以匹配组织规模发展的需要，方能支撑业务的持续发展。规模较小，宜采用直线制、直线职能制、矩阵制模式；规模较大，宜采用以事业部制；特大，可考虑总分架构或母子机构模式。6、组织文化领导的风格和组织文化也是影响组织管控模式和组织架构调整的关键因素，如企业的文化是集权型文化、老板的风格也是强权型的，那么企业各项管理职能就比较健全，组织的设置就倾向于集权，反之亦然。7、管控基础管理基础即指一个企业或业务板块的管理成熟度，当公司管理成熟度相对较高，业务板块管理成熟度较低时，组织设置一般倾向于集权管控，便于将公司的管理经验和管理沉淀应用到新业务板块，减少新业务板块在管理上的探索，少走弯路，能将主要精力应用在业务开拓与发展上。如华为的消费业务板块，从发展之处就基本沿用了华为原来一整套的管理体系和政策，只是在不同发展阶段，依据业务的实际情况进行相应的调整与优化。互联网巨头这几年的组织调整都在逐步围绕打造前台、中台和后台的管控模式，前台重在围绕客户和需求整合资源，快速响应和满足客户需求，为客户持续创造和提升价值；中台为前台业务运营和创新提供通用专业能力共享平台，实现专业化、系统化、组件化、开放化；后台为整个公司提供基础管理、职能服务支持和风险管控等，旨在实现专