学简答论述题

学简答论述题 第一章绪论性力量的原因。(企业的地位和作用)第二、合理使用人力资源，根据劳动力的特点分配适当的工作，明确工作责任，据此考核工作情况和分配劳动成果，并努力提高和维持劳动者在劳动过程中的积极第三、进行在职培训和继续教育，提高劳动者的工作技量。会 自然属性也称管理的生产力属性或一般性，它是由生的关系，它只受生产力决定，而与生产关系和社会制度无的生产关系属性或管理的特殊性，它反映的是生产关系与社处的生产关系和社会制度的性质决定的，体现着统治阶级的答：管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管致管理失败。管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是按图索骥的照章操作行术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上创造了管理的艺术与技巧，这就是管决管理问题也必然是碰壁，不能取得成功的。所以，管理是科学与艺术的结合。说它是科学是第二章管理思想的演变第二、劳动分工节省了通常由一种工作转移到其它工作所损失的时间；2、简述泰罗科学管理理论的主要内容。研究和动作研究。时间研究是研究人们在工作期间各种活动的时间构成；动作研究的主要内容是工人工作时动作的合理性。去做工作；一般的工人通过培训可以成长为第一流的工人；第一流的工人必须干第一流化工具和材料、作业环境标准化。人的实际工作表现和工作量而不是根据工作类别来支付工资。第五、计划职能和执行职能相分开。泰罗认为要有意识地实现企业管理当局和工人之间的分 。第二、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目状；第二、如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；第四、绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。答：一个产业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力，即潜在进入者的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、替代产品的威胁、产业内现有企业之间的竞争。这五种竞争力的状况及其综合强度决定着产业的竞争激烈程度和行业的最终获利能力，对不同的行业来说，五力的共同作用决定了不同的竞争强度，而且会随着行业的发展而变化。5、简述学习型组织的特点。第五、员工家庭与事业之间的平衡，第六、领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。6、简述梅奥人际关系学说的主要内容。非正式组织。第四、企业应采用新型的领导方式。简述巴贝奇的主要理论观点。答巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。他提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。巴贝奇认为工人同工厂主之间存在利益共同点，并竭力提倡利润分配制度，即工人可以按照其在生产中所做的贡献，分到工厂利润的一部分。他主张实行有益成， 提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用；平式；对员工主动引导。第三章管理原理与方法。第三、尊重人性是现代管理的核心。人本原理要求对人的管理必须遵循人性化思路，在务2、简述管理法律方法的内容与实质。也包括各级政府机构和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。法律方法的表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律。 第四章组织答：外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活，被称为“柔性的管理系统”，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应。丰富化的途径。4、简述扁平结构和锥形结构各自的特点。联络也较困难。锥形结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点；但管理层次多使得管理人员和管理成本自然会增加，上下级的意见沟通和交流会受阻，信息“上二、要通过人员配备工作为组织发展储备管理人才，第三、要通过人员配备工作维持成员对组织的忠诚。从组织成员配备的角度去考察：第一、通过人员配备使每个人的知识和能力能够得到公正的评价、承认和运用，第二、通过人员配备使每个人的知识和能力不断发质得到不断的提高。6、简述非正式组织对正式组织的作用。；第三、有利于促进员工技能提高； 的工励其存在，甚至为其发展提供条件，为非正式组织的形成提供条件，并努力使其与正式组引导、影响非正式组织成员的思想与行为，从而有利于组织目标的实现。8、简述制度分权与授权的区别。第二、制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。第三、分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响。”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同战略目标指导下，划分部门的标准可的人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的 相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使各2、试述组织设计的权责对等原则。答：权责对等是指一定的职权应当与一定的职责相一致。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所需的权力。如果有责无权，或权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或权力权力，甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。试述内外招聘各自的优点。答：内部提升有利于鼓舞内部成员士气，有利于吸引外部人才，有利于保证选聘工作的正确平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系，能够为组织输送新鲜血液；但是外聘者对组织有可能产生选聘失误的问题，外聘行为还会挫伤内部成员的积极性。第五章决策过程与方法定备选方案，估备选方案，择实施战略，和评估。2、简述风险型决策必须具备的条件。第二、有两个以上方案可供决策者选择，第三、存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态，第四、各种自然状态的概率已知或可以估计出来，第五、不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。第二、决策者要充分了解有关备选方案的情况。第三、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。第四、决策者进行决策的目的始终是在于使组织获得最大的经济利益。4、简述行为决策理论的主要内容。 容易受知觉上的偏差影响，而在未来的状况做出判断源的限制，决策者也只能尽量了解各种备选方案的情的理性是相对的益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的。第六章计划第三、环境的不确定性程度；环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也述计划编制的程序。的环境特点和决策执行条件要求，是编制行动计划的前提。较长时期的目标的保证能否落实。不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡。行动计划，并下达执行。3、简述滚动计划方法的编制方法和特点。一季度等，这段固定的时期称为滚动期)便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情 个滚动期。滚动计划法的特点是：近细远粗，保持各期计第七章领导答：西方学者认为:领导是一种影响力，是对是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情次，领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。型)，既不过于重视人的因素，也不过于重视任务的因素，努力保持和谐和妥协，以免顾开授权，有关人员都了解谁被授权执行某任务，以便提高授权者威信，使授权者有压力，第八、上级授权之后，应对被授权者进行工作追踪，一是了解被授权者的工作进度，二是要求被授权者按时提出工作进度报告，以便上级进行控制。第八章激励 础上建立起来的，没有需要就没有动机和行为。动机才会成为引起人们行为的直接原因。但并不是每个动机都必然会引起行为，在多种动机下，只有优势动机才会引发行为。员工之所以产生组织所期望的行为，是组织根据员工的需要来设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机，同时按照组织所需要的方式行动。管理者实施激励，即是想方设法做好需要引织目标。答：第一是正强化，这是一种增强行为的方法，指用某种具有吸引力的结果，对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。第二是负强化，这也是一种增强行为的方法，是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，使员工的行为符合要求，从而保证组织目标的实现不受干扰。第三是惩罚，它是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。第四是自然消退，它是指通不予理睬，二是原来用正强化手段鼓励的现在不再给予正强化述需要层次理论的主要内容。有保障、心里安全等作不甘落后，有充分的自信心，获得成就感后的自豪感，受人尊重是指自己的工作成绩、社职业有保障、心理安全等。需要；它包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。作不甘落后，有充分的自信心，获得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成 2、试述需要层次理论的基本点。答：第一、人是有需要的动物，已经满足的需要不起激励作用，因而不再是激励因素，只第二、五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升，一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。第三、多数人的需要结构是复杂的，在每一个时刻都会同时有许多需要第四、各层次的需要相互依赖、相互重叠，任何一种需要并不因为下一个高层次的需要的发展而消失。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响比重第五、人的需要有轻重层次，在一般情况下，只有在低层次的需要得到满足后，才能使高径少，而满足较高层次的需要途径多。九章沟通现领导职能的基本途径；第七、沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。2、简述影响信息发送者和信息接收者的障碍。第五、对信息的过滤。信信息接受者的障碍主要表现在六个方面：对信息的筛选， 误地接受和执行。答:第一、要创建一个有利于沟通的组织环境。组织内的沟通需要横向沟通，也需要纵向沟通，不仅要在上下级间建立相互的信任，在同级部门间也要建立相互的信任。第二、要构建合理的沟通渠道。管理者应在注重人际沟通的基础上，进一步考虑组织的具体特点和环境因素，通过对组织结构的调整，设计一套包含正式和非正式沟通的沟通渠道，要减少机构的重叠，缩短信息传递的链条，以便使组织的信息沟通更加迅速及时综合起来，促进上传下达；非管理工作组则可以调查相应的热点问题并形成报告，向高层管理者汇报，还可以向下级职工进行传达。第十章控制第四、应对组织内部的复杂局面；企业组织内部的复杂局面非常需要授权，因为控制作用的类型。反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生地工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差，或者是在企业内外环境发生重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制实际上是一种事后控制，故又称后馈或事后控制。前馈控制旨在获取有关未来的信或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化