绩效管理经理人培训课件

高速公路绩效培训

（初稿）1内容2塑造绩效管理新理念如何进行绩效管理作业绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与培育下属绩效沟通与反馈面谈绩效结果与开发应用结论与Ｑ＆Ａ绩效的基本内涵绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的结果或产出”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”…绩效管理系统绩效管理系统1.绩效计划与目标2.绩效辅导与实施3.绩效考核与评估4.绩效反馈与沟通5.绩效结果分析与应用组织战略和组织绩效目标下属结构的目标责任分解员工的绩效目标员工的任职资格员工潜能评估员工的职业发展激励系统激励作用发挥组织的培训、学习体系促进拉动促进拉动绩效管理系统绩效管理的战略定位绩效管理的核心内涵绩效管理，就是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标结成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。绩效管理不仅强调结果导向，而且非常重视达成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。

一个中心：激励三大焦点：三效（笑）——效率很高、效益很好、笑容很足！五个过程：计划、辅导、考核、反馈、应用导向作用：以正面导向（正激励）为主绩效管理就是——使员工的努力，与组织的战略保持高度一致激发组织的活力，提高组织的效率和效益提升员工的工作意愿，让员工士气高涨发展员工的胜任力，提高员工的工作成效实现组织、经理人与员工的共赢绩效管理不是什么绩效管理不是绩效考核；不是简单的任务管理；绩效管理不单是人力资源部的工作；经理人要求员工做的各项工作或事；监督员工的工具或手段；寻找员工的错处，记员工的黑帐；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；绩效管理不是惩戒员工；只在绩效低下时使用；绩效管理不是发奖金；一月或一年一次的填表工作……绩效管理是什么绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程；绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程；绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通。该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：

1、期望员工完成的实质性的工作职责；

2、员工的工作对企业实现目标的影响；

3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；

4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效；

5、工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决……内容11塑造绩效管理新理念如何进行绩效管理作业绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与培育下属绩效沟通与反馈面谈绩效结果与开发应用结论与Ｑ＆Ａ如何进行绩效管理作业S1确立评估工作要项S2订定工作目标S3设立衡量标准S4执行评估作业S5绩效检讨与回馈S6协商绩效应用与发展方案组织级KPI部门级KPI岗位级KPI组织战略目标部门目标岗位目标业务重点关键业绩指标转化转化细分细分业务重点关键业绩指标关键业绩指标关键业绩考核指标的分解S1确立评估工作要项第一级第二级第三极转化转化细分细分提高市场占有率3%A产品市场占有率提升5%在北方区发展8家代理商重点提高A产品1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时3、每月增加1家新代理1、开拓北方地区营业额2、提高销售员销售力关键业绩考核指标的分解S1确立评估工作要项1、自上而下2、自下而上指标设定程序最高管理层中层（经理）基层（主管、员工）充分沟通S1确立评估工作要项运用5个W谁（WHO）沟通？何时（WHEN）沟通？何地（WHERE）沟通？沟通什么（WHAT）？为何（WHY）沟通？沟通S1确立评估工作要项不断沟通1.绩效计划与目标2.绩效辅导与实施3.绩效考核与评估4.绩效反馈与沟通5.绩效结果分析与应用S1确立评估工作要项S1确立评估工作要项1.全员绩效基础理念培训2.诠释企业的发展目标3.将企业发展目标分解为各个部门的特定目标4.员工为自己制定绩效计划草案5.经理人审核员工制定的绩效计划6.经理人与员工就绩效计划进行沟通7.经理人与员工就绩效计划达成共识8.明确界定考核指标以及具体考核标准9.经理人协助员工制定具体行动计划10.最终形成绩效协议书，双方签字认可S1确立评估工作要项全员绩效基础理念培训诠释企业的发展目标各个部门的特定目标公司级部门级岗位级经理协助员工制定具体行动计划员工工作要项经理工作要项绩效计划沟通共识明确界定考核指标以及具体考核标准最终形成绩效计划书，双方签字认可S1确立评估工作要项（实例演练）8月公司重点工作维度目标项财务制定本月详细的资金使用计划内部运营8月15日前入驻新办公场地完成土地统征包干及地上附着物的包干协议保证8月15日施工单位进场完成施工图设计优化建议，并与设计单位集中沟通，形成修改意见制定项目工作大纲（初稿）,并相应分解各专业各阶段，年、季、月计划8月1日前完成各部门工作手册的审批完成绩效管理办法与细则的审批，并从8月26日开始执行完成《竣工资料管理办法》完成建设用地统征协议、拆迁内部包干协议、征地拆迁及协调工作协议（与地方）、合作框架协议四个协议的定稿，并完成公司内部的报批；完善档案体系及台帐进一步细化、学习成长完成新员工培训和考核8月15日前完成各部门工作手册的培训和考核8月25日前完成团队组建骨干人员流失率为0（骨干人员包括公司经理及以上人员和关键技术人员）S2订定工作目标目标设定之SMART原则Ｓ：Specific

具体明确Ｍ：Measurable可衡量的Ａ：Actionable

可化为行动的Ｒ：Realistic

现实的Ｔ：Time-limited

时效力目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法（成功准则）明确订立达成任务时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注授权S2订定工作目标做一个勤奋学习的人学习更多管理知识学习更多人力资源管理知识读3本人力资源管理的经典著作读3本人力资源管理的经典著作，并就收获和体会写出3篇读书笔记在未来3个月内，读3本人力资源管理的经典著作（每月1本），并就收获和体会写出3篇读书笔记（每月1篇）S：目标要具体。但是还不够具体。怎样才具体，要加上第二点：MM：目标要可衡量。有数字，可衡量A：目标要化为行动。“读”还只能算是一个比较模糊的行动，化为更具体、更可衡量的行动R：目标要现实。如果你是个工程技术经理，对人力资源产生了一定兴趣，下面的目标对你可能也不现实。也许对你来说，现实的目标应该是先读三篇人力资源管理的文章T：目标要有时间限制。多长时间内读完三本书？指标设定方法●确定指标应以岗位说明书和工作计划为基础，详细了解该岗位的工作内容并找出主要工作，即选择对公司价值有贡献的关键工作区域。●在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最能反映出被考核人业绩的5～8个评价指标作为KPI指标。S2订定工作目标S2订定工作目标指标设定技巧误区一：将没有量化和时限的想法当成目标。误区二：将目标建立在自己的憧憬上，而不是现实中。误区三：确立目标后去寻找帮助达成的信息，而不是依据现有的信息确立目标。误区四：先确立目标，再准备达成目标的能力，而不是根据现有能力确立目标。S2订定工作目标指标设定误区S2订定工作目标（实例演练）目标设定练习将之前设定的KPI按照SMART原则进行修订S3设立衡量标准建立衡量标准的方式注意事项：事前说明清楚并确认了解

逐步提高要求考量环境变动性因素

逐级提高标准行为方式执行应变预应有效性工作交办执行情形一个命令一个动作遇问题能够解决防止问题发生提供更好

工作方式协助他人要求后提供支持发生问题主动协助事先提供防范协助协助并教导防范时间管理主管督促下完成依期限规定内完成限期前尽速完成提前完成品质良好问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜深入探讨再发防止事先防范改善创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期检讨充分授权主动积极结果评价免强符合工作要求符合甚至略高要求大部份均高于要求超出期望很多S3设立衡量标准涉及金额、比例的量化指标评估标准正向考核指标类：

控制型考核指标类：

（实际完成累计/预算值累计）-11-（实际支出累计/预算值累计）

例如：签约金额

回款金额

销售收入例如：公司管理类支出

部门管理类支出

专项预算支出[10%，＋∞)为100分

——[5%，10%)为95分

[0，5%)为90分

——[-5%，0)为85分

[-10%，-5%)为80分

[-12%，-10%)为75分≥0为80分

[-1.5%，0)为75分[-15%，-12%)为70分

[-17%，-15%)为65分

[-20%，-17%)为60分[-3%，-1.5%)为70分

[-4%，-3%)为65分

[-5%，-4%)为60分<-20%，得分计算:60×〔实际完成累计/（预算累计×80%）〕超出预算值5%（含）以上，基准60分，每超过1%扣减10分

节点类计划评估标准S3设立衡量标准得分完成描述100提前完成计划任务：质量成果非常满意，对公司（或部门）或项目的整体推进有重大积极影响，具有独立完成的能力和主动意识90按时或提前完成计划任务：积极寻找最佳解决途径，主动性强，工作成果超出基本要求80按时完成计划任务：工作成果达到公司和领导基本要求70偏差（30天以内），但对公司（或部门）和项目整体工作尚未产生重大负面影响，独立解决问题能力不足60滞后（60天以内），对公司（或部门）和项目整体工作有一定的负面影响，需要公司领导和相关部门深度参与和反复督促才能推进工作开展，急待改变现有工作状态0偏离（60天以上），需要领导直接参与甚至替代其责任内的工作，给公司（部门）和项目的整体工作造成较大负面影响S4执行评估作业执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时间才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与实时回馈舍不得给予赞美与激励S4执行评估作业（实例演练）目标评估练习S5绩效检讨与回馈任务失败的检讨为何会失败?从失败中学到什么教训?应如何避免再度失败?其条件为何?为弥补失败，应采取何种对策与行动?

任务成功的检讨成功的条件基础为何?有无偶发因素存在?成功关键因素是否能被操控?成功关键因素对应为来环境变化的意义?除此成功情况，有无更好的方法?成功背后有无隐藏后遗症?如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?S5绩效检讨与回馈检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的立即给予真诚的将自己感受告诉对方切忌对员工个人人格或态度妄下断语着重于异议与辅导透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效应用与发展方案ActionPlan再好的计划若不去执行，将不会产生任何功效尊重员工的意见拟订绩效发展方案注意事项分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高重心放在与工作绩效改善的相关事项从肯定、正面的方式切入主题掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性配合必要之训练、协助与强化措施建立追踪措施以落实日常辅导如何进行绩效管理作业S1确立评估工作要项S2订定工作目标S3设立衡量标准S4执行评估作业S5绩效检讨与回馈S6协商绩效应用与发展方案内容36塑造绩效管理新理念如何进行绩效管理作业绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与培育下属绩效沟通与反馈面谈绩效结果与开发应用结论与Ｑ＆Ａ绩效辅导的基本内涵绩效辅导——是在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的帮助、训练、培育和提升活动特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。绩效辅导，是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响最终业绩成败绩效辅导的常见障碍因素没有时间辅导员工；日常业务繁忙，没有机会和员工接触；不晓得教些什么？如何教？没有辅导员工的意识；与其辅导不如自己做，既正确又快速。无法放心委任；无法正确地把握员工的能力；不知道员工在工作方面需具备那些知识、技能、态度；不知道，也不想知道员工个人的烦恼；知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施；害怕员工成长、出人头地……跨越绩效辅导障碍因素的对策必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导等）；每天即使只有1~2分钟的时间，也不可让机会溜走；掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询；经理人应培育人才，它能提升业绩；请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案；要员工自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对；错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；让员工成长、出人头地。要员工为我出人头地……OJT（OntheJobTraining）Off—JTSelfDevelop-ment绩效辅导的三大基本方式OJT：在职训练或职业培训，经理人对员工的培育、辅导活动OFF—JT：脱产训练，离开工作场所的集合式培训与教育SELFDEVELOPEMENT：自我改进，自我训练，员工对自己进行的培育活动……绩效辅导的三大基本方式（O.J.T.)检查表——态度——是指观念或行为特质。

知识——是指认知部份。

方法——做事的途径、手段等。

能力——知识转化为成果的部分。

技巧——是指如何做得又快又好又安全。

经验——通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。绩效辅导，经理人需做的工作绩效辅导是帮助员工改善绩效的过程，经理人需做的工作：成为员工的绩效伙伴；了解员工的工作进展情况；了解员工所遇到的障碍；帮助员工清除工作的障碍；提供员工所需要的培训；将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；指出不足之处，指导其克服困阻；了解辅导员工的新观念和技巧；帮助员工心智模式/态度的改变；在后续追踪行动上提供协助……卓越绩效辅导的九个问题员工的绩效是否有问题？员工知道自己绩效不佳吗？员工知道自己该做什么事吗？员工知道为何做和怎么做吗？有客观原因影响绩效改善吗？员工认同你的做法么？员工努力得到及时反馈和回报吗？员工一直绩效欠佳，会受惩罚吗？员工有能力提高绩效吗？？第一问：员工的绩效是否有问题？下属绩效出现问题，没有达成预期业绩，总不是一件让人愉快的事。经理人可以从业绩报告中得知哪一位员工的业绩出现问题，或者发现哪一位员工的行为不符合标准或规范如果经理人直接告诉员工，要他们提高业绩，或者行为应符合标准或规范，这样做会有什么结果呢？大多数情况下，员工并不会有什么改进，因为员工常常不知道如何提高业绩，或者是员工根本就不认为他的业绩或行为有什么问题大多数经理人总是自以为了解一切，以为他们已经完全知道下属绩效差的原因，其实，他们能了解的并不是真正的原因寻找绩效不佳的真正原因是绩效改善的首要问题，而且必须以员工的行为记录、业绩数据为基础，在和员工共同分析的基础上去寻找，不应该自作聪明地作一种主观判断第二问：员工知道自己绩效不佳吗？缺乏沟通是管理中常见地问题，经理人经常会抱怨员工地业绩不佳，但同时也会认为员工应该知道自己业绩不佳或行为不符合标准，而且寄希望于员工自我改进事实上如果没有及时的沟通，员工可能并不知道自己的业绩或标准偏离目标，也不知道上司对自己的期望和想法如果想让员工对自己的工作绩效有一个准确了解，最好的方式就是直接和员工沟通当你明确员工的业绩或表现不佳时，一定要让员工知道并达成共识，否则永远不可能达到你所期望的业绩或表现第三问：员工知道自己该做什么事吗？经理人经常发现员工完成的工作总是和要求有差距，这是为什么呢？听听员工的回答吧：——我根本就不知道我应该做什么

——没有人告诉我应该做什么和不做什么

——做的好坏本来就没有什么标准

——对我的工作要求根本不明确，我怎么知道什么应该做、什么不应该做？如果想要员工改善工作，你就必须让员工清楚明确地知道，你的要求是什么，完整地向他描述他应该做的事第四问：员工知道为何做和怎么做吗？员工知道他们工作的重要意义吗？是否知道他的工作在整个企业的地位？为什么需要改善已被员工认为做得不错的工作呢？员工并不是不会思考的机器，当他们不清楚为什么自己要做某一件工作时，他们是不可能将这件工作做到令人满意的绩效辅导，一定要向员工解释清楚，这些工作为何必须去做很多经理人认为，员工有了目标，就会按照目标去做，经理人需要的是业绩和结果，可是员工知道怎么去做吗？可能经理人和员工都意识到了工作中的问题，可是员工并不知道如何去改善才能符合经理的要求，于是可能会试着去做一些事情，当他尝试一番后，肯定会很快失去兴趣，放弃努力，不再尝试做什么，工作的改善也就会成为一句空话第五问：有客观原因影响绩效改善吗？工作中会遇到各种各样的问题，影响员工绩效的因素也是多种多样的，如工作流程设计本身不合理、组织架构本身的缺陷、外界市场无法预计的突然变化等等，都有可能是造成业绩问题的原因作为经理人，不能不加任何观察与分析，一味地认为业绩不佳就是由员工自身的主观原因造成的要拥有足够的信息，以判断是否有员工无法控制的因素在影响他的业绩。除了观察和分析之外，还应该和员工保持充分的沟通，为员工提供解释和说话的机会如发现确实存在员工本人无法克服的障碍在影响员工的业绩，应该和员工一道分析，设法帮助员工减少或消除这些障碍

第六问：员工认同你的做法么？当员工在工作中遇到问题时，很多自作聪明的经理总会自命不凡地告诉员工如何处理，不给员工任何思考的机会，更不会启发和帮助员工自己想出办法来提高绩效。如果你想让员工改变长久以来的做事方式而改用你的方法，你就必须获得他们的认同。即使你的方法是正确的，但只有你自己觉得这种方法是正确的还远远不够，在你没有让员工也认识到这些方法可能更好，并说服他们照着去做的情况下，最好慎重推行你的方法。他们可能表面上执行了你的方法，但由于认识不够，往往会使一个好的方法在执行过程中大打折扣，甚至可能用暗中破坏的行为，来证明你的方法并不高明，而他的工作方式并没有什么不好，也不需要做什么改变。第七问：员工努力得到及时反馈和回报吗？经理人通过设定员工的工作目标，来指明员工工作的方向，在日常的工作辅导中，如果员工的行为得到正面的反馈和奖励，这种行为就会增加和强化。因此，每当员工完成一个小的工作目标，或业绩取得一些改善的时候，经理人就需要给予及时的反馈或回报。激励并不一定都是物质的方式，更不必都和奖金有关，在员工有绩效改进或提高时，及时的口头表扬和反馈是最经济也是最有效的回馈。第八问：员工一直绩效欠佳，会受惩罚吗？在一次绩效管理的培训中，有一位学员在听完绩效辅导后，提出了一个问题：一个员工知道自己的业绩非常糟糕，心里却“无所畏惧”，因为他知道，他并不会受到什么惩罚——薪水并不会减少，也能够继续在企业混日子，对这位员工该如何进行绩效辅导呢？所有的经理人都希望员工能够胜任工作，绩效优秀，但这并不是一厢情愿就能够做到的。虽然并不是每一次都需要让那些业绩表现最差的员工，离开企业，但如果企业从来没有因为业绩差而让任何一个人离开过，这本身并不正常。保持负面的惩罚也是必需的。多次绩效考核不合格，企业应该要有一定的惩罚。第九个问题：员工有能力提高绩效吗？当你依次问完了上面的八个问题：

——员工绩效有问题吗？

——员工自己知道自己绩效不佳吗？

——员工知道应该做什么事吗？

——员工知道为什么要做和怎么做吗？

——有客观的原因存在而影响员工工作改善吗？

——员工认同你的做法还是认为自己的方法更好？

——员工的努力得到了及时的反馈和回报吗？

——如果员工一直绩效欠佳会受到惩罚吗？经理人作为教练，应该再问自己：员工有能力提高业绩吗？如果没有，应该怎么去做？是否是需要对员工进行转岗？重新审视员工所适合的工作？内容53塑造绩效管理新理念如何进行绩效管理作业绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与培育下属绩效沟通与反馈面谈绩效结果与开发应用结论与Ｑ＆Ａ绩效反馈面谈的基本内涵绩效沟通是随时随地的，而绩效反馈是绩效沟通中最重要的形式，往往是随时性地或者在每一次绩效考核结束后进行。绩效反馈面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程，进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与沟通。绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善等等问题。绩效反馈面谈的重要意义绩效反馈是绩效管理的重要环节，如果不将考核结果反馈给员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。1.绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈让员工成为主动因素，使员工不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过绩效申诉，有效降低考核过程中不公正因素带来的负面效应，对完善绩效管理体系起到了积极作用。2.绩效反馈是提高绩效的保证

考核者就员工的绩效情况进行介绍，指出员工的优缺点，特别是考核者还需要对员工的绩效提出改进建议。3.绩效反馈是增强竞争力的手段个体目标与团队目标一致，促进团队不断进步；反之，会产生负面影响。团队目标占主导地位，个体目标属于服从的地位。绩效反馈面谈的基本作用对组织的作用管理沟通的作用反馈结果的作用审视工作的作用激励士气的作用纠正失误的作用调整偏差的作用……对员工的作用了解自己的工作成效知晓自己待改进的方面增强员工的参与感增强员工对组织的归属感使员工明确未来的工作目标提高员工对组织的满意度……绩效反馈面谈实例演练绩效反馈面谈的基本步骤营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间交流每项工作目标考核的情况分析成功和失败的原因回顾工作表现与工作行为评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源达成共识，签字营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间交流每项工作目标考核的情况分析成功和失败的原因回顾工作表现与工作行为评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源达成共识，签字正确的绩效反馈面谈要点在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知员工，绝对不能有虚假现象和欺骗行为。必须经过良好的策划；必须针对具体的和观察到的行为，而不是对人或者对员工的人格进行讨论；必须有助于绩效信息的分享；保证员工能够全面而准确地理解反馈的信息；了解反馈的信息是否与经理人的事先判断一致，同时要允许员工加以澄清成功绩效反馈面谈要精心策划对员工这段时间的工作做的怎么样，有一个回顾和检讨；简要回顾当初制定的绩效计划，考核的标准和员工的行动计划的执行情况；告诉员工真实的绩效考核结果；告诉员工工作中出现的问题和值得表扬的方面；预测并注意与员工可能在哪一个方面有分歧；考虑员工的职业发展机会……绩效反馈面谈一定要致力达成共识说明并强调绩效精神厘清绩效的衡量方法拟定绩效改善计划说明个人发展计划考核者在绩效反馈表上签字被考核者于次日前将员工意见栏填毕交由次高级经理人复评将完成之表格正本交至人力资源部经理人与员工各保留一份复印件绩效面谈的方法自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因３．以后应如何做？－鼓励创新及改善４．激励士气－针对人而非对事考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属范例：１．具体告知表现－建立共识２．请其补充说明－倾听与回馈３．告知正确作法与期待－取得承诺４．激励士气－针对人而非对事绩效面谈的技巧辅导面谈的注意事项倾听的原则少说多听

听对方的心意鼓励对方发言同理心（站在对方的立场，去了解他的想法与感受；把对对方的了解说出来，让他知道你了解他；好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己）讯息要素经验:遭遇到的事件行为:具体的行动与作为感受:伴随经验行为引发的情绪性反应意图:当下的期待与打算改进的好处、期望、计划与信任不足之处认可与表扬“三明治”的面谈方法绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧营造一种宽松的氛围合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。2张椅子的高度应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一种友好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面谈时。您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都是重要的营造气氛的活动绩效面谈的技巧表扬和鼓励员工有时会认为评估是一个令人不快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改变他们的这种观点询问和倾听评估高手会提出开放式的问题（“如何”、“什么”和“为什么”这一类问题）让被评估人开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈谈”）。最后提出封闭式的问题，对双方商定的事项加以确认面谈中多使用“我们”，少用“你”绩效面谈的技巧让被评估人有充裕的时间去畅谈告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情甚至是鼓励性的暗示（“不要急”），这样您就得到他们的回答如果您催被评估人，您就不会从他们嘴里得到这些答案绩效面谈的技巧针对绩效而不是个性评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在他的业绩上请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的“表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明绩效面谈的技巧使用积极的言语评估人：“我的意思是我们应该共同努力使你的“XXX”一项和其它评估项目的得分一样出色。”如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要和他进行一次批评面谈而不是评估面谈绩效面谈的技巧鼓励员工自我评估如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压力当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对他们的观点发表一种比较积极的见解“您没有完全实现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障碍。您认为有哪些经验教训呢？”绩效面谈的技巧对可衡量的目标达成一致如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目标的实现情况确定回顾日期不应仅仅把评估视为一年（月）一度的例行程序。为了使评估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目标的实现情况并且汲取经验教训绩效面谈的技巧不要对被评估人进行“突然袭击”如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审，但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评估的时候再向员工提出来，否则他