城市设计西南分院6职业生涯与管理制度

第一章总 目的和依 相关释 适用范 基本原 工作责任划 第二章职业生涯规划的组织管 管理制 职业生涯规划管理子系统的建 第三章员工个人职业生涯规 基本规 具体操作程 第四章职业发展通 基本规 管理、行政辅助职系发展通 技术职系发展通 项目管理职系发展通 第五章员工开发措 第六章附 附录1：员工职业生涯规划 附录2：员工能力开发需求 附录3：员工自我评估练习模 附录4：人员计划图示 附录5：管理人员晋升申报 附录6：技术人员晋升申报 附录7：项目经理晋升申报 第一章第一条为了充分合理有效地利用钢铁设计研究总（以下称武汉院内部的人力资源实现院人力资源需求和员工个人职业生涯需求之人才规划员工的职业生涯发展使员工发展与院发展保持一致依据集团公司的有关规定，制定本管理制度。第二条职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我第三条本管理办法适用于院全体员工第四条（一）（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始（三）动态原则根据院的发展战略组织结构的变化与员工不同时第五条（以下称主管人员）和院人力资源部门一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成其相应责任如下：（一）设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。（二）充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。（三）制定相关管理制度，在院内部建立系统的员工职业生涯规划制度向员工准确传 院不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合及时向员工传 院的职位空缺信息第二章职业生涯规划的组织管理，第六条院成立员工职业辅导和各事业部为成员人力资源部负责职业辅导的运作每年召开一次会议计划和总结全院员工职业生涯规划管理工作建立员工职业发展并负责保管与及时更新。，第七条员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管为辅导人。第八条人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展，其中包括《员工职业生涯规划表（见附录1《员工能力开发需求表（见附录2）和的考核评价表。职业发展一式两份，员工本人一第九条人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表，包括员工知识、技能、资质、职业、职业发展目标等内容，以备第十条员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对写。第十一条人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工《能力开发需求表》确定相关培训内容，具体按《钢铁设第十二条 人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展检查评估一次了解院在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会员工个人一年中考核情况及晋升情况并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。第十三条员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果其存在的问题，确定下一步目标与方向。第十四条实行新员工与主管谈话制度。新员工入院后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，是帮助新员工人力资源部应督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总第十五条人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。第十六条换和向岗位的水平移动为员工提供多重职业发展通道使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。秀员工提供的晋升机会。第十七条院将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发不断开发员工的潜能激励其进步。第三章员工个人职业生涯规划第十八条院人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职第十九条员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：自我评价→现实→目标设定→行动规划第二十条在个人职业生涯规划过程中，院有义务使员工认识到他们的发展直接取决于院的需要和机会，以及他们自己的能力和第二十一条目的：帮助员工确定、价值观、资质以及行为取向，指导员工思职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。（3）员工与院的责任(1)员工的责任：根据自己当前的技能或与期望的工作之间存在的差(2)院的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、与价第二十二 进行现实目的：帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。现实中信息传递的方式由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工。所有的交流信息均应记载在员工职业发展中员工与院的责任(1)(2)院的责任：就绩效评价结果以及员工与院的长期发展规划相匹配之处同员工。第二十三 确定职业发展目目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展。员工与院的责任(1)(2)院的责任：确保目标是具体的、富有性的、可以实现的；承第二十四 制定行动规行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会获得的评价获得新的工作经验等方式。员工与院的责任(1)(2)院的责任确定员工在达成目标时所需要的资源其中包括课程、第四章职业发展通道 院鼓励员工专精，为不同类型人员提供晋升第二十六条 根据院各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：管理行政辅助职系项目管理职系和技术职系使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。管理、行政辅助职系：适用于院在综合管理和专业管理岗位从事项目管理职系适用于院在项目运作中从事全面管理设计管理、技术职系：适用于院从事设计工作的所有员工第二十七条院通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类第二十八条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得的晋升机会。第二十九条考虑院发展需要、员工个人实际情况及职业，员工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理岗位和项合各职系相应职务任职条件，并按院相关制度执行。第三十条在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候院将或岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为院储备人才。 专业管理岗位包括业务类、销售类、信息类、类管理岗位。 院通过管理人员计划建立管理人员内部晋升体所谓管理人员计划，是指对院专责以上（含专责）的管理岗位，确定一些可能的候选人，并其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，院将对达到岗位要求的候选人直接晋升。第三十四条培养本岗位的候选人是每位主管人员的重要责任。第三十五条主管人员有义务将计划的相关信息传达给候选人，候选人清楚自己的绩效、能力水平和院对他的评价以及晋升潜力第三十六 院有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于院组织规模的扩大和业务的扩张。第三十七条 管理人员 计划的制定人力资源部同专责以（含专责主管人员一起制定本岗位的人员计划对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价绘出人员图（例图见附录4）人员图由人力资源部和主管人员各保留一份。每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。第三十八条连续两年成绩在优秀以上 当专责及以上管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升力的员工经初审后填《内部晋升申报表（见附录5直接报管理。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进评具体程序《钢铁设计研究总院招聘管理制度执行。第四十条当管理人员计划不能提供符合晋升资格的候选人从而无第四十一条竞聘适用于院管理职系中所有中层及以下管理岗位。 竞聘的程序按《钢铁设计研究总院招聘管理制度》中关于内部竞聘和人才程序操作。 第四十五 院的技术职系发展通道可细分为项目人员和非项 第四十八 院技术职系实行职业化认证制度 其中资格标准是晋升此层级的必要条件包括标准和工作经历等具第五十 晋升资深级设计师需具备以下资格条件取得教授级高级设计师满1年在院工作满10年在10个以上项目中主设计人，或者参与过15个以上项目第五十一 晋升高级设计师需具备以下资格条件取得高级工程师满半年在院工作满8年在5个以上项目中主设计人，或者参与过10个以上项目。 取得工程师在院工作满5年在2个以上项目中主设计人，或者参与过8个以上项目。 取得助理工程师在院工作满1年3第五十四 受聘技术员需具备以下资格条件第五十五 专业技术的取专业技术的评审按国家有关规定、公司以及院的相关规定 业绩标准的确定和评审按《钢铁设计研究总院薪酬管 （一专业技术的评审员级、助理级设计师、中级设计师晋升的（二） 业务部门对本部门技术人员的任职资格和业绩进行动态管理，当技术人（见附录6力资源部。后，报院主管院长批准。第六十条第六十一条根据通道转换的规定，项目管理职系人员有机会转向技术 类等 晋升资深项目管理人员需具备以下资格条件具有教授级高级工程师，或者博士学历15年以上工作经验，10负责过5个以上大型项目，或者10个以上中、小项目。 具有高级工程师，或者以上学历10年以上工作经验，5在3个以上大型项目中专业经理职务，或者在8个以上中、小项目中项目经理职务。第六十六 晋升中级项目管理人员需具备以下资格条件具有高级工程师，或者以上学历8年以上工作经验，3在3个以上大型项目中项目管理工作，或者在5个以上小型项目中重要管理职务。第六十七 晋升助理项目管理人员需具备以下资格条件具有工程师；或者大学本科以上学历5年以上工作经验，1在1个以上大型项目或者2个以上中小项目中项目管理工作。 业绩标准的确定和评审按《钢铁设计研究总院薪酬管 第七十条相关工作职责（一专业技术的评审助理项目经理、项目经理晋升的（二） （见附录7人力资源部对业务部门申请进行审核，对于符合晋升条件的项目辅助人员、资深项目管理人员的晋升申请，经初审后，报院主管院长批准。第五章员工开发措施 第七十四 培培训的具体实施按《钢铁设计研究总院培训管理制度》的规定第七十五条确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行。员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。绩效管理的具体操作《钢铁设计研究总院制度执行。第七十六条工作实践获取新的工作经验。院运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加的性或的工作轮换：在院几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对院的目标有一个总体性的把握；增强他们对院中不同职能的理解和认识形成内部的联系网络提高他们会的增加等之间所存在的关系。工作调动：根据员工的个人、资质、经验、学历和表现等将员工工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行。第七十七条开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，院鼓励建立开发性人际关系：导师指导：即由院中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导者以一种非正式的形式形成的具有共同的或价值观采用导师指导制度应坚持以下原则：指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师有表明他们能够积极地对被指导者提供指导还须具有良好的沟通能力和技巧；鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。，职业辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进提高促进院和个人的发展同时保证院对员工职业生涯指导政策得到和院实行职业辅导人制度这是一种正式的开发性人际关系由担任新员工的职业辅导人具体操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。，第六章 本管理办法的拟定和修改由院人力资源部负责，报武汉院批准后执行。 本管理办法由人力资源部负责解释。第八十条本管理办法自公布之日起执行。填表日期： 填：：毕业时间： 能/123□弹性的工