项目经理案头手册培训资料学习笔记(一)(培训)

工程经理案头手册培训资料学习笔记(一)

工程的概念：工程是一次性多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要到达的特定性能水平。质量专家朱兰对工程的定义：一个工程就是一个方案要解决的问题。该定义使我们认识到，工程管理是在大的规模上对问题的处理。工程干系人：在工程中有既定利益的任何人员，包括客户、供给商、奉献者、工程投资方、经理以及在工程涉及公共设施时的当地居民。客户：是工程交付成果的使用者。工程发起人：是实际命令执行绪昂木的人。工程经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成工程全面负责的人。工程管理：对那些为到达工程目标必须执行的活动进行方案、进度和控制。工程工作必须在以下情况下完成：P-到达预期的绩效。C-在本钱和预算约束范围内。T-按时。S-符合指定的工作范围大小。C=f(P，T,S)本钱是绩效、时间和范围的函数。C=2P+3T+4S工程本钱的组成：人力、重要设备、和物资或材料。布鲁克法那么：向一个已经滞后的工程增加人员，可能会使工程更加滞后。如果你总是按照一贯采用的方法去做，你总是会得到一贯得到的结果。工程的生命周期通常由4——6个阶段组成。各个阶段分别是概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。对于4阶段模型，各阶段包括概念、方案、执行和结束。工程的生命周期中有两个陷阱：一个是概念被作为该工程的定义。第一个是在后评估阶段不注意总结优缺点。不知道历史的人注定会再犯同样的错误。人员体系被放在金字塔的底部，因为它形成了其它每件事情的根底。工程经理必须处理所有的人员问题：沟通、团队建设、冲突管理与解决、鼓励和肮脏的政治问题。人际交往技能：劝说、影响、协商、甚至乞求。工程管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何工程，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程。考虑一个研究开发工程，可作为两个工程处理：第一个研究工程，有独立的目标、可交付成果、工程团队等等；第二个是开发工程，有不同的目标、可交付成果，甚至可能有不同的管对。在我的理解中，工程需求分析阶段就是第一个阶段，它的任务是定义问题。工程管理步骤1：确定概念。概念是粗略的，因此下一步应该是制定问题，确定问题。步骤2:制定问题、前景和使命说明。制定问题的方式决定了解决方案的可能性。因此不同的需求会有不同的设计，需求是不完善的，那么设计必定也是失败的。这一事实说明：在做任何方案之前正确定义问题变得特别重要。步骤3：生成工程被选战略。如谚语所说：惩罚猫的方法不止一种。对许多工程可采用不只一种土建以到达所要求的结果。在技术性工程中，应用成熟技术可以降低风险，应用尖端技术会使风险增加，但可以得到竞争优势。步骤4：选择并评估战略。一个战略必须通过下面的四个测试，才能被认为是适合的：步骤4A:绩效、费用、时间和范围的要求能满足吗？步骤4B:识别的风险可接受吗？通过这种方式，风险不只是得到了识别，而且得到了管理。步骤4C:结果可以接受吗？当采取行动解决一个问题时，附带的效果就可能出现，这是所采取行动的非意想结果。步骤4D:战略通过立场分析了吗？立场分析图中一边是有助于工程实施力量，另一边是可能阻碍或阻碍实施的力量。针对立场分析，确定的各种力量，可以用三种方法处理，它们是：〔1〕加强积竭力量，使之一定大于消竭力量；〔2〕找到避开消竭力量方法；〔2〕找到某种消弱或消除消竭力量的方法。处理力量对抗最有用的方法是努力去中和它们，找到某种方法使其消除。步骤5：以上各因素都可以吗？步骤6：制定实施方案这一步骤确定做什么、谁来做、多长时间、费用多少，等等。最重要的是，决定如何将客户需求转化为解决方案。在这一阶段，将工作分解结构，用CPM和PERT制定进度，分配资源，指派责任，制定控制系统等等。步骤7：每个干系人都认为方案可行吗？步骤8：签署工程方案并建立工程笔记干系人签署方案，从而说明它们同意这一方案。这说明它们同意开始执行方案。步骤9：执行方案。步骤10：进展可以吗？随着工作的进行，对执行情况要进行监控。监控的主要工具之一是挣值分析。只有当绩效目标到达了，才能真正使用挣值分析，也就是说，只有到达了客户要求时，才能认为到达了目标，记住这一点非常重要。步骤11：定义可行吗？这个检查点确保我们努力去解决正确的问题，而不是错误的问题。如果答复是否认的，在模型中要全部返回到步骤2步骤12:战略可行吗步骤13：方案可行吗？方案没有被遵循，在许多情况下，其原因是没有提供充足的资源，如果是这样，就必须增加新的资源，否那么，就要重新作工程方案。注意，可以通过补充人员或加班来增加资源。步骤14：所有工作都完成了吗？步骤15：进行最终的总结经验检查在认为工程实际结束之前，应该进行最终的总结经验检查。检查的目的是，掌握什么做的好，什么可以改良，以便在以后的工程中取得进步。步骤16：结束工程写好最终报告，将包括所有文件的工程笔记放在中心文档。工程方案概述1、工程方案和客户需求当今社会经济活动之首要是必须满足客户需求。做工程方案之前需首先确定用户是谁，然后确定用户的需求是什么。2、工程笔记质量功能展开〔QFD〕是一种用于把客户需求转化成产品或效劳特性的方法。这种方法是为了向客户提供与较重要要求有积极关联的特性，防止提供没有关联或仅与重要性较低的要求有关联的特性。

每个工程方案都应包括的事项：问题说明工程使命说明工程策略，并有支持性的SWOT分析〔强势、弱势、时机和威胁〕工程目标QFD分析文档，或者把客户需求转化成解决方案的其他措施方法。工程方位的说明。合同要求：所有可交付成果的清单所要满足的终端事项标准工作分解结构进度方案——人员、设备、材料和设施，这些必须与进度方案一期规定，可以采用量负荷图。控制系统主要奉献者：使用线性责任表风险分析与可行的应急措施3、签署方案一旦方案制定出来，应该送交工程干系人签署。一旦方案制定出来，应该送交工程干系人签署。如果干系人是奉献者，其签字说明她对奉献的承诺、对工作范围的同意、接受标准是有效的等等。但承诺不能视为一种保证，承诺是一种为满足工程目标而合理地做每一件事情的许诺。如果干系人是客户，其签字说明她同意工程要完成的内容，该内容可满足她的需要。如果干系人是财务人员，说明她同意按时间和规定的比率为工程提供资金。工程方案应该在方案检查会议上签署，而不是通过邮递。在会上，应该鼓励人们发现方案中的漏洞，而不要等到问题出现。4、改变方案一个方案一旦制定出来，就永远不要改变，这样是不现实的，不可预见的问题几乎一定会出现。重要的是，遵循一个标准的变更控制程序，按照有序的方式来做出变化。按照标准变更程序，井井有条的进行变更。原那么：方案编制的第一条原那么是做好准备重新方案！只有在发生重大偏差时，才应该做出变更。变更控制对保护每个人不受范围蔓延的影响很有必要。变更的原因应该做成文档，以便方案以后的工程时参考。5、方案编制的定义方案是多以下问题的答复：必须做什么？应该怎么做？将由谁来做？什么时候必须做完？它要花费多少费用？它需要做得有多好？6、有效进行方案编制的建议对方案会议进行方案，防止方案会议无组织、无主题。确保实施方案的人员参与准备方案。有重新方案的准备。进行风险分析，更多的预测会发生的可能障碍。无论做什么都要明确目的。如果目的不明确，那么有可能正为一个错误的问题制定方案。用工作分解结构把工作分成较小的块。但是：不要将方案做到你不能管理的详细程度。7、分阶段方案编制。方案：制定工程使命、前景、目标和目的4.1决定必须做什么：定义你的使命、前景、目标和目的工程往往不是在结束时失败，而是在开始时失败。在制定工程方案之前，必须搞清楚这个工程的使命是什么，我们要解决的是什么问题。没弄清楚问题的原因只要有两个：大家都以为已经知道了问题是什么，而不需要再去调查我们要解决的问题。工程经理与团队成员之间沟通不畅，错认为大家的理解是一致的。在沟通过程中，默认并不代表着同意。在生活中，经常有这样的事情发生，到了吃饭时间，大家一起去吃饭。张三说：“咱们到哪里去吃饭呢？〞李四说：“咱们到某某餐厅吃面吧〞。一群人就到了某某餐厅。吃过面，大家都感觉不好吃。王五说：“面真难吃，本不想来吃面的。〞李四：“我也不想吃面，我以为你们都乐意，就跟你们来了。〞结果他们做了一次投票，发现没人愿意去吃面。这就是虚假合意想象。没有一个对问题、前景、任务的统一理解，一个工程团队不可能成功。一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇佣人员等等奠定了根底。4.2使命确定的过程进行一个工程总是为了到达一个目的、解决一个问题或者满足组织的一种需要。如果不能清晰理解问题、需要或者目的，使命本身就会不清晰。一种到达工程真正目的的方法是提问屡次“为什么〞。通过屡次提问为什么，我们就能到达做某件事情的真正目的，就能确定工程的目标、目的。假设我们要租间房子，在找房子，就多问自己几次为什么，这样明确自己多房子的要求，列出一个对房子要求的清单，找房子也就明确了，而不是去乱撞。假设我们是要合租房子，两个人列出的清单最好一致，或者逐步一致，这样才能产生一致的前景。在做工程中，工程经理必须灌输这种前景，是团队成员达成一致。并且对“最好有〞的项，要豪不留情的砍掉。因为“最好有〞的要求会大大的延缓工程进度，影响工程的成败。在一些小公司，经常会发现工程管理者过于注重于一些小功能的实现，而无视了工程的总体结构和工程进度，结果即得罪了工程成员又得罪了客户。在上面的租房例子中，把需求说明和前景结合起来，我们就得到了工