工商银行L支行网点员工工作满意度研究

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III

学

工商银行L支行网点员工工作满意度研究

作者姓名：

导师姓名：

学科门类：

专业学位：

培养院系：

完成时间：

Athesis(dissertation)submittedto

XXXXUniversity

forthedegreeofMaster

AStudyonJobSatisfactionoftheEmployeeinLBranchofIndustrialandCommercialBankofChina

By:

Supervisor:Prof.

MasterofBusinessAdministration

BusinessSchool

XXX.2018

学位论文原创性声明

本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。

学位论文作者：

日期：年月日

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本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权郑州大学可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑州大学。保密论文在解密后应遵守此规定。

学位论文作者：

日期：年月日

III

摘要

随着我国金融业对外开放，外资银行争相进入在华市场争夺市场份额。相较于国有金融企业，这些外资银行大多拥有更加丰富的财力资源、更加灵活的管理机制和更加先进的管理理念。因此，国有金融企业需要全面借鉴并吸收领先的管理理念和企业文化，提高驾驭市场的能力。实际上，由于外资银行先进的管理制度、丰厚的薪酬福利待遇以及较为公平的晋升机制吸引，导致国有商业银行出现大量员工跳槽外资银行的情况，这也是其员工离职率愈加增高的重要原因，人员的严重缺乏，必然会使得国有商业银行的发展受到限制。

银行业属于服务行业，面对大众的个人金融业务和面对企业和政府的公司金融业务的发展都离不开银行员工专业、热情、耐心的服务。面对竞争口益激烈的金融市场，尽可能多的获得客户、赢得客户始终是银行人追求的目标。要实现客户更好的体验，必然需要依赖于银行员工良好的服务质量与服务水平，而服务的质量高低则银行员工的工作态度，最终可落脚归功于银行员工自身所具有的对工作的满意度。

本文以工商银行L支行网点员工作为研究对象，通过对部分员工面对面访谈和面向全部网点员工的问卷调查了解该支行网点员工工作满意度现状，参考文献资料，结合相关理论，依据问卷调查展开数据分析，拟从工作本身、工作回报与发展、领导管理、工作环境与背景、工作关系、企业整体等角度找出问题、发现问题，进而提出对策和建议以改善现状，提高该行网点员工满意度，激发员工的潜在积极性和创造力。

关键词：L支行；网点员工；工作满意度；问卷调查

Abstract

WiththeopeningofChina'sfinancialindustrytotheoutsideworld,foreignbanksarescramblingtocompeteformarketshareintheChinesemarket.Comparedwithstate-ownedfinancialenterprises,mostoftheseforeignbankshavericherfinancialresources,moreflexiblemanagementmechanismandmoreadvancedmanagementconcepts.Therefore,thestate-ownedfinancialenterprisesneedtolearnfromandabsorbtheleadingmanagementconceptsandcorporateculturetoimprovetheabilitytocontrolthemarket.Infact,duetoattractforeignbanksadvancedmanagementsystem,richsalaryandpromotionmechanismisfair,leadingtotheemergenceofalargenumberofstate-ownedcommercialbankemployeesofforeignbanks,whichisalsoanimportantreasonfortheemployeeturnoverrateismorehigher,peopleareseriouslylacking,isboundtomakethedevelopmentofthestate-ownedcommercialbanklimited.

Thebankingindustryisaserviceindustry.Facingthemasspersonalfinancialbusinessandthedevelopmentofcorporatefinancebusiness,itisinseparablefromtheprofessional,enthusiasticandpatientservicesofbankemployees.Facingthefinancialmarketwithfiercecompetition,itisalwaysthegoalofthebanktogetasmanycustomersaspossibleandwincustomersasmuchaspossible.Toachievebettercustomerexperience,itisnecessarytorelyonthegoodservicequalityandservicelevelofbankemployees,andthequalityofserviceisultimatelyattributedtothesatisfactionoftheemployeesthemselves.

Inthispaper,theindustrialandCommercialBankofLbranchnetworkstaffastheresearchobject,throughthepartofthestaffface-to-faceinterviewsandquestionnairesforallnetworkstafftounderstandthestatusofjobsatisfactionofthebranchnetwork,referencedata,combinedwiththetheory,onthebasisofsurveydataanalysis,proposedfromtheworkitself,workreturnanddevelopment,leadershipandmanagementtheworkingenvironment,andthebackground,workingrelationship,enterpriseoverallperspectivetoidentifyproblemsandfoundproblems,andputforwardsomecountermeasuresandsuggestionstoimprovethesituation,improvethenetworkofemployeesatisfaction,thepotentialtostimulatetheenthusiasmandcreativityofemployees.

Keywords:Lbranch;

Staffatthegrass-rootsbranch;

Jobsatisfaction;Questionnairesurvey

工商银行L支行网点员工工作满意度研究第一章绪论

目录

摘要

I

Abstract

II

目录

1

图和附表清单

3

第一章绪论

4

第一节研究背景和意义

4

一研究背景

4

二研究意义

5

第二节研究内容和方法

5

一研究内容

6

二研究方法

6

第三节研究思路及框架

6

第二章相关理论基础

8

第一节员工满意度的定义

8

第二节员工满意度的相关理论

8

第三章问卷设计与数据收集

11

第一节面对面访谈与问卷调查

11

第二节问卷发放与回收

11

第四章统计分析

12

第一节问卷数据分析

12

第二节问卷的信度与效度检验

13

一问卷信度检验

14

二问卷效度检验

14

第三节相关性分析

16

第四节探索性因素分析

17

第五节不同维度员工满意度调查结果

17

一员工整体满意度分析

18

二工作本身维度

22

三工作回报与发展维度

23

四领导管理维度

24

五工作环境与背景维度

25

六工作关系维度

26

七企业整体维度

27

第六节差异性分析

27

一不同性别之间的满意度分析

28

二不同年龄之间的满意度分析

29

三不同学历之间的满意度分析

31

四不同工作年限的满意度分析

33

五不同工作岗位的满意度分析

34

六不同婚姻状况的满意度分析

36

第七节问卷开放性问题总结

37

第八节工商银行L支行网点员工工作满意度存在的问题

40

一薪酬福利

40

二职业生涯规划

40

三工作环境

41

第五章对策与建议

42

第一节保障员工收入

42

第二节激励员工成长

42

第三节提高管理人员素质

43

第四节进一步改善网点员工的工作环境

43

第五节建立纵横结合的员工轮岗通道

43

第六节落实员工为本的管理理念

44

第六章研究结论及局限

45

参考文献

46

个人简历

48

致谢

49

附录

50

图和附表清单

图1-1研究框架图

7

表4-1问卷样本特征

12

表4-2企业员工工作满意度调查问卷克隆巴赫Alpha系数

14

表4-3企业员工工作满意度调查问卷量效度检验

16

表4-4企业员工工作满意度总维度和各维度之间的相关性

16

表4-5以全部问卷为基础的探索性因子分析(N=219)

17

表4-6六个维度得分情况汇总

18

表4-7旋转后的成分矩阵a

18

表4-8总方差解释

21

表4-9工作本身维度

23

表4-10工作回报与发展维度

24

表4-11领导管理维度

25

表4-12工作环境与背景维度

26

表4-13工作关系维度

26

表4-14企业整体维度

27

表4-15不同性别之间的满意度差异性分析

28

表4-16不同年龄之间的满意度差异性分析

29

表4-17不同学历之间的满意度差异性分析

31

表4-18不同工作年限之间的满意度差异性分析

33

表4-19不同工作岗位之间的满意度差异性分析

34

表4-20不同婚姻状况之间的满意度差异性分析

36

表4-21您认为以下哪些方式能更好地提高您的积极性和满意度

37

表4-22除薪酬外，您最看重

38

表4-23未来，您最希望公司在哪些方面做出改善

38

第一章绪论

第一节研究背景和意义

一研究背景

随着互联网金融的飞速发展以及整体经济形势的不断革新，银行在人才挖掘上，面临着前所未有的挑战，请得来不一定能留得住，留得住不一定能搞得定。什么样的企业能吸引人才，什么样的企业能留住人才并让其在企业发光发热？通常来讲，当员工对企业的满意度高时，他就不舍得走，其执行力、创造力、工作热情也会相对高涨。相反，若是员工在企业工作感到不满意，则会出现消极怠工，甚至会离职。

目前商业银行一线基层网点常规的工作现状是，不同于以往的半天班，现在全天制工作，看似朝九晚五，实则早上八点前就到岗，下午十八点人还未走，工作时间远超八小时。班前班后的会议、培训名目繁多，占用了本来就不多的休息时间。以柜员为例，柜台一坐一整天，旺季忙时，一天十小时以上的工作都要全神贯注，还要保持微笑和亲和的态度，午饭争分夺秒，为了少去卫生间，尽量不喝水，即使这样还会遇到客户的抱怨和不被理解。附加在工作中的考核指标，让人除了忙之外又多了一重压力，领导不满意，客户不满意，自己也不满意，身心俱疲。这样的工作性质，使得银行基层网点员工的工作热情难以被激发，工作中疲于创新，看不到晋升的希望，中青年员工的离职率逐年增高。银行网点作为客户接触银行的第一选择，是吸引客户揽存的第一阵地，如果每个网点员工的潜在能力都能被激发出来，每个员工都奉献一份热情，量的提高就会带来质的飞跃，只有这样才能给商业银行的发展带来巨大的上升空间。

本文在对工商银行L支行网点员工的工作满意度调研之前，查阅了相关书目及期刊杂志，掌握了员工工作满意度相关理论，采用面对面访谈法和问卷调查法和对工商银行L支行网点员工工作满意度展开调研。依据问卷调查结果进行数据分析，拟从工作本身、工作回报与发展、领导管理、工作环境与背景、工作关系、企业整体等角度找出问题、发现问题、解决问题。本文尝试着了解工商银行L支行网点员工工作满意度的现状以及影响其满意度的因素，依据现有存在的问题，具体问题具体分析，提出符合工商银行L支行网点实际情况的建议，从而激发员工活力、潜力、创造力，提高该行的服务质量、业务水平，进而提高L支行网点的综合实力。最后，通过这次调查研究，希望能给类似行业提供一些经验和有意义的建议。

二研究意义

虽然互联网金融迅猛发展，但是其虚拟的网络存在与有实体店面的商业银行网点相比，存在一定的缺陷。从竞争角度看，网点是银行提升综合竞争力的基础路径；从客户角度看，网点的建设水平和服务能力是决定客户满意度和忠诚度的关键因素；从营销角度看，网点是银行销售产品的重要场所。网点要实现业务竞争上的优势，除了管理机制的优化和科技等中后台管理系统的支撑，更要依赖于员工的执行力、业务水平、服务能力和营销能力。提高网点员工的工作满意度，激发员工的工作热情，对于商业银行物理网点的综合竞争力提升非常关键，鉴于此，本文的调查研究无论从理论上还是现实上讲都意义重大。

有关员工工作满意度的研究已经取得了相当丰硕的成果，所涉及的内容、行业门类非常广泛。其中，银行业的员工满意度研究也不在少数，但是由于不同银行间的职能差异，员工的职务有别，所处地域不同，得出的结论、成果并不能适用于全体银行，具体问题还需具体分析。本文以L支行网点员工作为研究对象，理论联系实际，根据实际情况，设计出适合L支行现有情况的调查问卷，经过数据分析，得出新的结论，希望能对以往的银行业员工满意度调查研究成果做出一些补充。

银行网点作为客户最容易接触到的银行场所，客户在各类网点里接受到金融服务，网点服务质量的高低，会直接影响到客户体验，会影响到客户的到店率、回头率，从而影响到客户的忠诚度。这些金融服务的直接提供者，就是在这里工作的各类员工，消极的员工推走客户，热情的员工招揽客户。工作满意度的提高能改善员工的工作状态，从而直接提高银行的服务质量，间接提高客户黏性。研究L支行网点员工满意度能够系统性的发掘影响员工满意度的关键因素，从而从根本上改善员工工作满意度。本研究就是为了找到影响L支行网点员工不满意的原因，运用数据分析来了解造成员工不满意的各个因素，从而提升员工满意度，进一步提高他们的工作积极性，改善员工服务质量，促使L支行网点员工更好的成长与发展，从而提升L支行的总体业绩。

第二节研究内容和方法

一研究内容

本文主要分为六个部分：第一部分对选择背景、研究方法等进行梳理；第二部分对满意度相关理论进行整理；第三部分则是对L支行员工满意度的问卷调查及访谈进行数据搜集；第四部分对相关文件数据进行统计，结合不同纬度分析L支行员工在满意度的结果及差异性进行分析；第五部分结合L支行员工满意度存在的问题提出针对性的对策和建议；第六部分则是对文章进行系统性总结。

二研究方法

（1）文献研究法

查阅国内外有关满意度的期刊杂志和书籍，学习已有文献，为本文的研究提供理论参考依据。

（2）访谈法

按照年龄、性别、工作年限、工作岗位等差异收集不同员工关心的问题，以及对工作本身、工作回报与发展、工作背景、工作关系、领导管理、公司整体的看法、对所在L支行的工作感受、影响工作满意度的因素、个人成长及成就感等各方面的意见建议，并以此作为设计问卷的参考选项。

（3）问卷调查法

问卷内容涉及L支行网点员工的个人基本情况、以及对工作本身、工作回报与发展、工作背景、工作关系、领导管理、公司整体各方面的看法，为本文分析L支行网点人员在工作满意度上存在的问题提供依据。问卷回收完毕后，运用spss23.0进行数据分析，得出相关结论，对工商银行L支行的满意度现状进行分析和解答。

第三节研究思路及框架

本文结合日常工作出现的突出问题：网点员工的工作缺乏热情，服务不能尽心，任务指标与员工执行力相去甚远，归根究底是员工的工作满意度不高。经过调查研究，分类理清相关文献的理论，逐步明晰了研究方向和主题：工商银行L支行网点员工工作满意度。研究方法上，先是确定研究对象，结合实地访谈和问卷调查，之后，运用数据分析软件，对回收的问卷进行统计分析，最后，依据L支行网点员工的满意度现状提出针对性的建议。论文的研究框架如下图所示：

资料收集

文献梳理

明确主题

问卷设计

展开调查

统计分析

得出结论

提出建议

图1-1研究框架图

工商银行L支行网点员工工作满意度研究第二章研究综述

第二章相关理论基础

第一节员工满意度的定义

1924年梅奥进行的霍桑实验表明影响生产力的最主要的因素是在工作中发展起来的人际关系，高的工作满意感将会导致高的生产率，这一研究奠定了员工满意度的理论基础。1935年，赫波克首次提出“员工满意度”的概念，员工满意度是指员工作为组织一员对其工作的满意程度，也就是员工对他所从事的工作的一种感知与其期望值之间的关系，是员工比较通过工作得到的回报的期望值与实际值之间的差距，是员工对工作的态度和情绪最真实的反应，是员工自身的感受与其在企业实际所得相比较后产生的一种感觉。

工商银行L支行网点员工工作满意度研究第二章研究综述

第二节员工满意度的相关理论

在员工满意度的相关理论方面，影响比较大的有以下六种理论：需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、X理论和Y理论、顾客满意度理论。

需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出需求层次理论，他在《人类动机理论》一书中提出每个人都有一套复杂的需要系统，按需求的先后顺序分别为:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，五类需求呈金字塔型，逐步上升。在银行中要对员工进行激励，首先知道员工的需求是什么，属于哪一层次，然后根据员工的需求采取相应的措施，激发员工的工作积极性，以此刺激员工努力工作为银行带来效益。

双因素理论：

弗雷德理克·赫兹伯格的双因素理论认为，工作中存在两种不同的激发因素，一类能使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素，一类反之，促使人们产生不满的因素，称为保健因素。激励因素与工作直接相关，包括了工作成就感、他人的认同以及职位升迁及工作上的责任感等。而保健因素与工作无直接关系，包括与同事间的关系，与上级的关系、薪酬以及工作环境或条件等。保健因素虽然不能直接起激励员工的作用，但改善保健因素可以预防或消除员工的不满情绪。不过，虽然保健因素得到了充分改善，但是人们的不满意感依旧会存在，所以赫兹伯格认为，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。这些因素才会增加员工的工作满意度，激励因素是与工作内容紧密联系在一起的。

期望理论：

维克多·弗鲁姆的期望理论主要关注三种关系：努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标。该理论认为员工工作的动力取决于他对行动结果的期望值以及对行动结果实现可能性的预期，基于该理论，员工满意感来源于对期望的实现。当员工的期望实现时，员工就会满意；反之就会产生不满意。此外，基于期望理论的员工满意度认为，要激励员工产生较大的满意感，必须提高员工期望的实现可能性。这就要求管理者在日常管理过程中，让员工感受到努力工作的效果，打造明星员工，激发员工以积极的心态和状态投入工作。

公平理论：

亚当斯在其著作中提出来的一种新的激励理论：公平理论。该理论主要研究了工资报酬因素与员工满意度之间的相关关系，同时他指出员工的激励获取不仅与自己的利益获取有关还和自身所得与他人所得是否公平有关。亚当斯的公平理论对当前企业员工薪酬福利制度改造进行了理论上的研究，其研究成果必将长久影响今后企业的员工管理。

X理论和Y理论：

道格拉斯·麦格雷戈提出了两种相反的人性假设：一种是消极的，称为X理论，另一种是积极的，称为Y理论。管理者关于人性的观点建立在一定的假设基础上，并以这种假设形成对待员工的行为模式。根据X理论，管理者认为员工不会主动喜欢工作，必须加以指导甚至强制他们工作。根据Y理论，管理者假设员工爱岗敬业，会自发主动地努力工作，承担责任。这种理论提倡管理者调动员工的工作动机，让员工参与决策，为员工提供负有责任感和挑战性的工作，建立融洽的群体关系。

顾客满意度理论：

CS战略(即CustomerSatis-faction的缩写,译为“顾客满意度”)80年代始于美国.进入90年代在全世界迅速形成了一股强大的CS潮.CS经营战略强调商业企业经营活动要以顾客满意度为指针,从顾客而非企业本身出发来定义消费者需要,在定价、促销等经营环节时刻以方便顾客为原则,注重售后信息反馈.及时调整经营环节,通过消费者口碑实现以“老”带“新”,以达到扩大企业市场份额的目的。

工商银行L支行网点员工工作满意度研究第三章问卷设计与数据收集

第三章问卷设计与数据收集

第一节面对面访谈与问卷调查

第一阶段：面对面访谈。

挑选L支行不同网点不同岗位的员工进行面对面访谈，受访者根据自身情况回答问题，针对访谈主题谈论自己的意见，挖掘员工满意度的影响因素和深层次原因。

第二阶段：问卷调查。

根据访谈情况及日常工作的突出问题拟定出相应的问卷问题，本次调研采取网上不记名问卷作答方式，在问卷星网站上进行问卷设计，2017年8月初发送问卷链接于微信，在L支行微信总群上发送问卷链接，实际参与度非常高。

第二节问卷发放与回收

本次调查在工商银行L支行进行调查时间为2017年7月至2017年8月，调查对象是L支行各网点全体网点员工。

问卷采用匿名填写，问卷回收方式是将设计好的调查问卷链接发送至L支行微信总群，并邀请每位网点员工根据自己的实际情况填写问卷。

问卷调查覆盖支行下辖全部23个网点，面向186人发放问卷，问卷星软件共回收问卷165份，回收率88.7%，有效问卷165份，有效回收率为100%。

由于资源有限，本调查问卷不能对影响员工满意度的所有因素指标进行调查，只能结合L支行实际情况来确定一些指标进行问卷调查。

工商银行L支行网点员工工作满意度研究第四章统计分析

第四章统计分析

第一节问卷数据分析

在性别上，L支行网点员工女性人数多于男性人数，本次问卷是微信链接填写，调查对象中男性51人，占比为30.9%，女性114人，占比为69.1%，符合现实情况中男少女多的比例。

在婚姻状况中，24人未婚，占比14.6%，138人已婚，占比83.6%，还有3人是其他状况，占比1.8%。

在年龄分布上，从25岁以下到45岁以上人员分布不均，25岁以下为8人，占比4.8%，26-35岁71人，占比43.0%，36-45岁36人，占比21.8%，45岁以上人员50人，占到30.3%，年龄跨度分布总体符合实际情况。

在受教育程度分布上，高中/中专及以下14人，占比8.5%，大专52人，占比31.5%，本科87人，占比52.7%，硕士及以上12人，占比7.3%。本科生占据了一半还多的比例，这是因为2013年前后工商银行在全国范围内陆续开展了大型的校园招聘，吸收了大量应届毕业生。2015年开始，研究生队伍开始庞大起来，通过校园招聘进入工商银行L支行的研究生也逐渐多起来，员工整体上的受教育程度越来越高。

本次调查对象中，工作年限在1年以下的没有，占比0%，1-5年的38人，占比23.0%，5-10年的34人，占比20.6%，10-20年的17人，占比10.3%，20年以上的76人，占比46.1%。有经验的老员工占比最大，入职五年左右的青年员工其次，人员工作年限上有些青黄不接。此外，一年以下员工没有，问卷设计时忽视了上一年校园招聘的大学生没有分配到郑州行。

在岗位类别中，综合柜员74人，占比44.8%，接近调查对象总数的一半，客户经理/理财经理27人，占比16.4%，现场管理人员18人，占比10.9%，网点负责人19人，占比11.5%，其他人员27名，占比16.4%。现场管理人员实际上略多于网点负责人，问卷所得数据与实际情况有出入，这与七八月份淡季网点员工轮休年假有关，此外，还有两位现场管理人员请了病假。

表4-1问卷样本特征

特征变量

类别

频数

百分比

累积百分比

性别

男

51

30.9

30.9

女

114

69.1

100.0

婚姻状况

未婚

24

14.5

14.5

已婚

138

83.6

98.2

其他

3

1.8

100.0

年龄

25岁以下

8

4.8

4.8

26-35岁

71

43.0

47.9

36-45岁

36

21.8

69.7

45岁以上

50

30.3

100.0

学历

高中/中专及以下

14

8.5

8.5

大专

52

31.5

40.0

本科

87

52.7

92.7

硕士及以上

12

7.3

100.0

工作年限

1年以下

0

0

0

1-5年

38

23.0

23.0

5-10年

34

20.6

43.6

10-20年

17

10.3

53.9

20年以上

76

46.1

100.0

工作岗位

综合柜员

74

44.8

44.8

理财/大堂经理

27

16.4

61.2

现场管理人员

18

10.9

72.1

网点负责人

19

11.5

83.6

其他

27

16.4

100.0

第二节问卷的信度与效度检验

信度是衡量量表是否稳定和可靠的重要指标，表示重复测量所得结果的一致性程度。效度是指设计的问卷具有能否正确测量出被测对象性质，即测量结果是否有效。

一问卷信度检验

为了判断检验结果的一致性、稳定性和可靠性，以及评估测量误差对检验结果的影响，我们需要对数据进行可靠性分析。1978年Nunnally提出Cronbach'sα的值应该大于或等于0.7，并且数值越大，越能反映数据良好的可靠性。本文使用SPSS23.0进行可靠性分析，企业员工满意度调查问卷量表整体的Cronbach'sα值为0.963。另外，各个变量的内部一致可靠性系数都达到了标准，说明量表整体有较高的稳定性水平，数据的可靠性较高。

表4-2企业员工工作满意度调查问卷克隆巴赫Alpha系数

维度名称

alpha系数

题目数量

总维度

0.963

30

工作本身感受

0.880

7

工作回报与发展

0.929

7

领导管理的满意度

0.893

4

工作环境与背景

0.743

3

工作关系的满意度

0.815

4

企业整体的满意度

0.911

5

上表中，工商银行L支行网点员工工作满意度量表总维度的α系数为0.963，说明该量表的信度较好。各级维度中，工作本身的α系数为0.880，工作回报与发展的α系数为0.929，领导管理的α系数为0.893，工作环境与背景的α系数为0.743，工作关系的α系数为0.815，对企业感受满意度的α系数为0.911。我们得到，不论是分量表还是总量表，克隆巴赫Alpha值均在0.7以上，处于可接受的范围内，因此我们可以进行下一步的分析。

二问卷效度检验

效度指的是在衡量数据结果与测量真实程度之间的程度。在使用分析工具进行事物测量时，需要了解使用某种工具或方法勘测出的结果与实际标的物之间的真实吻合程度，如果吻合度越高，那就说明效度较高，反之则相反。按照Kaiser（1974)的观点：KMO值大于0.6时，可以进行因素分析，KMO大于0.8时，变量之间的关系良好。

表4-3企业员工工作满意度调查问卷量效度检验

维度

效度（KMO）

工作本身感受

0.857

工作回报与发展

0.892

领导管理

0.805

工作环境与背景

0.691

工作关系

0.780

企业整体

0.875

通过上述图表可知，工作本身感受KMO值0.857，工作回报与发展KMO值0,892，领导管理KMO值0.805，工作环境与背景KMO值0.691，工作关系KMO值0.780，企业整体KMO值0.875。问卷量表结果KMO值全部大于0.6，六个维度中有四个维度KMO值大于0.8，说明数据质量较好，表明该员工满意度调查问卷具有较好的内容效度。

第三节相关性分析

为了说明企业员工满意度总维度和分维度（工作本身、工作回报与发展、领导管理、工作环境和背景、工作关系、企业整体）是否存在相关关系以及各关系的紧密度，本文采用SPSS23.0进行了数据分析，结果如下表所示：

表4-4企业员工工作满意度总维度和各维度之间的相关性

LINKExcel.Sheet.12工作簿1Sheet1!R2C1:R6C5\a\f4\h

皮尔逊相关性

工作本身

工作回报与发展

领导管理

工作环境与背景

工作关系

企业整体

工作本身

1

工作回报与发展

.731**

1

领导管理

.628**

.787**

1

工作环境与背景

.643**

.712**

.704**

1

工作关系

.557**

.552**

.580**

.516**

1

企业整体

.562**

.715**

.790**

.682**

.575**

1

总维度

.811**

.895**

.895**

.851**

.731**

.861**

**.在0.01级别（双尾），相关性显著。

由上表可知：

1.工作本身的感受和企业员工满意度总维度正相关显著；

2.工作回报与发展满意度和企业员工满意度总维度正相关显著；

3.领导管理的满意度和企业员工满意度总维度正相关显著；

4.工作环境和背景满意度和企业员工满意度总维度正相关显著；

5.工作关系满意度和企业员工满意度总维度正相关显著；

6.企业整体满意度和企业员工满意度总维度正相关显著；

7.企业员工满意度和工作回报与发展、领导管理相关性比较高，和工作关系满意度相关性相对较低，但都达到了显著性。

第四节探索性因素分析

因子分析的概念起源于20世纪，由KarlPearson和CharlesSpearmen等人发起，对信息和数据进行因子分析的目的在于从众多影响因素中找出能够代表大多数影响来源的因子，从而简化因子个数，使分析更为直观简便。在进行分析之前要对数据进行适度分析，观察不同因子之间是否具有相关性。

以问卷30道题为变量进行探索性因素分析，采用主成分分析法，抽取规则为特征根大于1，共抽取了6个因子，每道题在6个因子上的载荷如下表所示：

表4-5以全部问卷为基础的探索性因子分析(N=219)

Kaiser-Meyer-Olkin度量

0.940

Bartlett的

球形度检验

近似卡方

3888.660

df

435

Sig.

0.000

按照Kaiser（1974）的观点：KMO值大于0.6时，勉强可以进行因素分析，但是KMO大于0.8时，变量之间的关系良好。依据上述原则结合表4-6可知：KMO值为0.940，证明数据可以做探索性因素分析。Bartlett球形检验结果说明30个问题之间不是相互独立的，可以继续进行探索性因素分析，为了方便观察，下表只显示每题在所抽取的6个因子上大于0.4的载荷值。表在哪里？

不同维度员工满意度调查结果

一员工整体满意度分析

在本次调查研究中，问卷内容分为六个维度，分别是：工作本身、工作回报与发展、领导管理、工作环境与背景、工作关系、企业整体。本次问卷除去第一部分和最后一部分，中间部分共30道题，即30个变量。该满意度调查问卷采用李克特五分正向计分法计分，对“很满意、满意，一般，不满意，极不满意”的五个选项作唯一选择，分别记分为5分,4分,3分,2分,1分，分值越大表示越满意。调查结果如下表所示：

表4-6六个维度得分情况汇总

样本数

最小值

最大值

平均值

标准差

工作本身的感受

165

1.71

5.00

3.404

.698

对工作回报与发展的满意度

165

1.00

5.00

2.913

.776

领导管理的满意度

165

1.00

5.00

3.326

.796

工作环境与背景的满意度

165

1.33

5.00

3.127

.817

工作关系的满意度

165

1.75

5.00

3.530

.631

企业整体的满意度

165

1.00

5.00

3.316

.766

总维度

165

1.73

5.00

3.269

.631

由上表可知，在企业员工满意度问卷总体描述统计中，总维度的平均得分为3.269分，表明165名受测者满意度的总维度处于中等程度的水平。在六个分维度中，得分最高的是工作关系的满意度，平均得分为3.530分，其次是工作本身的感受，平均得分为3.404分，领导管理的满意度为3.326分，企业整体的满意度为3.316分，工作环境和背景的满意度为3.127分，对工作回报与发展的满意度最低仅2.913分。从上述数据中可以看出，满意度分值较高的指标有工作关系、工作本身，而工作回报与发展项得分却相对较低，这说明员工在工作回报与发展上应该是普遍不满意的。

表4-7旋转后的成分矩阵a

问卷题项

成分

1

2

3

4

5

6

1、您对本人的工作岗位是否感到满意？

.717

2、您的志趣与工作的匹配程度是否满意？

.716

3、目前的工作岗位，让您有很多学习新知识和新技能的机会。

.816

4、目前的工作充满挑战性，给您提供了充分的施展空间。

.769

5、您对您所在岗位的胜任能力感到：

.705

6、银行职业使您受到周围人的尊重和较好的社会评价。

.581

7、您的工作得到家人的理解和支持。

.587

1、您对目前的薪资水平、福利待遇是否满意？

.827

2、您对公司的激励奖励制度满意吗？

.744

3、您对个人的职业发展情况是否满意？

.552

4、单位有比较公平、合理的人才选拔机制，努力优秀的员工都有充分的发展空间。

.567

5、目前的工作能给您带来事业上的成就感。

.556

6、单位给我提供了比较清晰的个人职业发展规划。

.536

7、您对单位提供的职位培训活动感到满意吗？

.655

1、您对直接上级的管理能力与业务水平是否满意？

.561

2、您对管理阶层对员工执行工作提供的支持满意程度如何？

.563

3、您对领导和员工之间的沟通交流情况满意吗？

.636

4、领导常常对您的工作表示认可与支持。

.717

1、您认为工作环境、设施设备的健康和安全预防措施是否足够且让人满意？

.534

2、您对公司提供的工作中需要的资源(材料、设施、工具)是否满意？

.527

3、您对公司的作息时间(上下班时间、加班制度等)是否满意？

.415

1、您对同事之间的沟通与配合是否满意？

.776

2、您对同事的工作责任感及工作主动性满意吗？

.765

3、您对公司人员分工是否满意？

.502

4、同事之间互帮互助，常常带给您带来积极影响。

.753

1、您对公司的历史、公司文化是否满意

.788

2、您对公司组织机构的设置是否满意？

.786

3、您对公司各项规章制度的实施效果感到满意吗？

.769

4、对您来说，您对公司有认同感及归属感吗？

.678

5、您对公司以及行业的发展前景是否满意？

.604

提取方法：主成分分析法。

旋转方法：凯撒正态化最大方差法。

a.旋转在8次迭代后已收敛。

表4-8总方差解释

成分

初始特征值

提取载荷平方和

总计

方差百分比

累积%

总计

方差百分比

累积%

1

14.820

49.399

49.399

14.820

49.399

49.399

2

2.033

6.776

56.176

2.033

6.776

56.176

3

1.915

6.383

62.559

1.915

6.383

62.559

4

1.234

4.115

66.673

1.234

4.115

66.673

5

.878

2.925

69.599

.878

2.925

69.599

6

.851

2.836

72.435

.851

2.836

72.435

7

.756

2.520

74.955

8

.726

2.420

77.375

9

.646

2.152

79.527

10

.592

1.974

81.501

11

.518

1.725

83.227

12

.466

1.554

84.781

13

.428

1.426

86.207

14

.400

1.333

87.540

15

.391

1.304

88.844

16

.381

1.269

90.113

17

.350

1.165

91.278

18

.333

1.111

92.388

19

.288

.961

93.349

20

.281

.936

94.285

21

.272

.905

95.190

22

.221

.737

95.928

23

.208

.692

96.620

24

.187

.622

97.242

25

.175

.582

97.824

26

.159

.530

98.354

27

.141

.469

98.822

28

.135

.451

99.274

29

.114

.380

99.654

30

.104

.346

100.00

因素分析发现：各变量的共同度在[0.415，0.816]之间，说明每个变量可由所提取的因子进行有效解释。根据特征根大于1的原则，共提取6个因子。其中，第一特征根为14.820，第二特征根为2.033（第一特征根与第二特征根之比为7.290），说明该量表具有单维性，6个因子的累积方差贡献率达到72.435%，表明了主因子解释了大部分的方差。

从上表可以看出，调查的员工中对公司提供的培训、公平的人才选拔、公司提供的清晰个人规划、公司的作息、公司人员分工等方面的分值较低，分值较高的是同事间的配合、公司文化、公司制度实施。

二工作本身维度

通过下表的数据，我们可以看到该部分7个指标中单项最高分达到了3.903，这表明员工对于自己的岗位胜任力基本认可。但是“个人志趣与工作匹配度”得分最低为3.103分，这与大多数网点员工常年在一个工作岗位，难以发生岗位变动的实际情况相符，加上基层网点员工的轮岗机会少，转岗难，员工普遍感觉自身的实际优势得不到发挥，个人才能得不到施展。其次在对本文的工作岗位是否满意的平均值也仅为3.182分，在工作挑战性和施展空间方面的分值也仅为3.242，由此可见调查员工对自身工作的挑战性和满意度上均有所欠缺。

表4-9工作本身维度

个案数

最小值

最大值

平均值

标准差

1、您对本人的工作岗位是否感到满意？

165

1.0

5.0

3.182

.919

2、您的志趣与工作的匹配程度是否满意？

165

1.0

5.0

3.103

.915

3、目前的工作岗位让您有很多学习新知识和新技能的机会。

165

1.0

5.0

3.321

.917

4、目前的工作充满挑战性，给您提供了充分的施展空间。

165

1.0

5.0

3.242

.925

5、您对您所在岗位的胜任能力感到：

165

1.0

5.0

3.903

.821

6、银行职业使您受到周围人的尊重和较好的社会评价。

165

1.0

5.0

3.345

.941

7、您的工作得到家人的理解和支持。

165

1.0

5.0

3.733

.957

三工作回报与发展维度

通过下列图表可知，该维度在整个问卷的均值最低，可以看到薪资水平、福利待遇得分低至2.624分，说明基层网点员工对于收入普遍不满。在员工对公司奖励制度的满意度平均值上略高于薪资、福利满意值，也仅为2.636分，由此可见员工对激励制度的满意度较低。职业发展规划项得分为2.885分，员工对于未来的发展感到迷茫。实际工作中，一线网点承担了大部分的业绩指标，其忙碌程度远远超过二线，然而回报与发展并不尽人意，在事业发展上希望渺茫，员工情绪难以高涨。

在调查中，员工仅对工作带来的成就感、职位培训活动感到满意，平均值分别为3.139、3.145分。在银行实际工作中，岗位培训的体系是相对完整的，且银行工作享受的社会认可度较高，能带来一定的成就感。

表4-10工作回报与发展维度

个案数

最小值

最大值

平均值

标准差

1、您对目前的薪资水平、福利待遇是否满意？

165

1.0

5.0

2.624

.933

2、您对公司的激励奖励制度满意吗？

165

1.0

5.0

2.636

.905

3、您对个人的职业发展情况是否满意？

165

1.0

5.0

2.982

.927

4、单位有比较公平、合理的人才选拔机制，员工有充分的发展空间。

165

1.0

5.0

2.976

.100

5、目前的工作能给您带来事业上的成就感。

165

1.0

5.0

3.139

.848

6、单位给我提供了较清晰的个人职业发展规划。

165

1.0

5.0

2.885

.959

7、您对单位提供的职位培训活动感到满意吗？

165

1.0

5.0

3.145

.912

四领导管理维度

领导管理维度得分适中，说明员工对于领导的工作能力能够认可，员工也能较好得到领导的肯定，只是领导对员工在工作中提供的支持略显不足，该子项目得分只有3.206。工作中，员工渴望得到上级的业务支持、资源支持甚至精神支持。基层网点中，除支行大厅外，一般网点只有十名左右员工，这些网点管理者与网点员工之间的距离非常近，接触非常紧密，基层管理者的行事风格能极大地影响到下属员工的行为和情绪，良好的管理不仅能调动员工的积极性、凝聚力，还能提升网点的经营效率和营销业绩。

表4-11领导管理维度

个案数

最小值

最大值

平均值

标准差

1、您对直接上级的管理能力与业务水平是否满意？

165

1.0

5.0

3.279

.966

2、您对管理阶层对员工执行工作提供的支持满意程度如何？

165

1.0

5.0

3.206

.960

3、您对领导和员工之间的沟通交流情况满意吗？

165

1.0

5.0

3.261

.917

4、领导常常对您的工作表示认可与支持。

165

1.0

5.0

3.558

.807

五工作环境与背景维度

从下表数据中我们能够明确看到，工作环境维度中最低分是作息时间子项目仅2.745分，可见员工对于这种作息时间不满意。这与实际银行工作中存在的工作、休假制度相关。基层网点员工的休息休假制度存在问题，实际工作中网点旺季时常常加班，六休一是每年第一、二季度的常态，午饭时间常常是迅速吃几口，有时候根本吃不上，由于网点普遍缺人，生病有事很难请到假。朝九晚五的营业时间外，网点员工来的早走的晚，营业终了，轧账、发放凭证、业务培训等占据了八小时外的时间。由于网点全年不休，网点员工的节假日不能全部得到满足，每逢假日基本由同事之间协商轮休，一人休息一半的节假日。

在调查中，员工对工作环境、安全预防措施、工作中提供的资源等方面分值较高，分别达到了3.309分和3.327分。在银行工作中，银行对员工的工作资源、安全保障的基础建设是很完善的，给员工很大的安全保障。

表4-12工作环境与背景维度

个案数

最小值

最大值

平均值

标准差

1、您认为工作环境、设施设备的健康安全预防措施是否足够让人满意？

165

1.0

5.0

3.309

.985

2、您对公司提供的工作中需要的资源(材料、设施、工具)是否满意？

165

1.0

5.0

3.327

.885

3、您对公司的作息时间（上下班时间、加班制度等）是否满意？

165

1.0

5.0

2.745

1.130

六工作关系维度

由下表可知，工作关系维度的满意度相对其他维度较好，说明基层网点员工同事间能团结友爱、和睦相处。从调查的四个层面平均分值来看，沟通与配合、工作主动性、员工间的互帮互助的分值均在3分以上，其中沟通与配合、互帮互助的分值达到了3.7分以上。由此可见，网点员工之间的关系非常紧密，一是由于工作时间长，每天与同事在一起的时间大于同家人在一起的时间，二是由于工作性质，工作内容环环相扣，必须合作才能让工作顺利进行。忙碌的工作使得内部之间利益争斗很少发生，每个人专注于自己的领域，忙起来根本无暇计较其他与工作无关的事情。该维度得分最低的子项目是人员分工，由于八月底全部外包大堂经理的合同到期不再续约，造成网点缺少了大堂经理，而网点主任、现场管理人员、理财经理，甚至柜员都要兼职大堂经理，大堂经理岗的空缺让其他岗位的员工来临时顶替，一时难以完成角色转变，人员分工界限不明确，交接出现断裂，服务出现不到位。而同事之间能很好地沟通和交流，能积极地互相帮助，这些都为网点营造了较为积极和谐的工作氛围，是影响员工满意度的重要因素。

表4-13工作关系维度

个案数

最小值

最大值

平均值

标准差

1、您对同事之间的沟通与配合是否满意？

165

1.0

5.0

3.739

.715

2、您对同事的工作责任感及主动性满意吗？

165

1.0

5.0

3.479

.823

3、您对公司人员分工是否满意？

165

1.0

5.0

3.109

.891

4、同事之间互帮互助，常常带给您带来积极影响。

165

2.0

5.0

3.794

.703

七企业整体维度

下列数据显示，在企业整体方面，员工的打分较为平均，且分值均在3.2分以上，特别是对公司历史、文化的满意值达到3.570分以上。说明L支行网点员工普遍比较认可公司的历史、文化、制度。其中，对公司规章制度实施效果的满意值上仅为3.2，可见在规章制度的实施上，L支行还有较大的进步空间。

表4-14企业整体维度

个案数

最小值

最大值

平均值

标准差

1、您对公司的历史、公司文化是否满意

165

1.0

5.0

3.570

.798

2、您对公司组织机构的设置是否满意？

165

1.0

5.0

3.218

.898

3、您对公司规章制度的实施效果感到满意吗？

165

1.0

5.0

3.200

.951

4、对您来说，您对公司有认同感及归属感吗？

165

1.0

5.0

3.327

.925

5、您对公司以及行业的发展前景是否满意？

165

1.0

5.0

3.267

.878

第六节差异性分析

T检验主要是检验两个总体样本是否存在差异，本文对男性员工和女性员工进行T检验，分析两者之间是否存在不同。方差分析主要是通过对同一变量不同层次和类别的因素进行控制分析，了解不同因素的差异性，本研究对年龄、学历、工作年限、工作岗位、婚姻状况进行方差分析，检验不同类别员工之间满意度是否存在显著差异。两组之间比较差异，用独立样本T检验；三组之间比较差异，用方差分析F检验。判断是否有差异，就看P值：

P>0.05，代表差异没有达到了显著性水平；

P<0.05，*，在0.05水平上达到显著性差异；

P<0.01，**，在0.01水平上达到显著性差异；

P<0.001，**，在0.001水平上达到显著性差异。

一不同性别之间的满意度分析

表4-15不同性别之间的满意度差异性分析

维度

性别

数量

平均数

标准差

T

p

工作本身的感受

男

51

3.207

.596

-2.464*

.015

女

114

3.493

.724

工作回报与发展的满意度

男

51

2.700

.755

-2.384*

.018

女

114

3.008

.770

领导管理的满意度

男

51

3.083

.824

-2.666**

.008

女

114

3.434

.761

工作环境与背景的满意度

男

51

2.994

.807

-1.412

.160

女

114

3.187

.818

工作关系的满意度

男

51

3.466

.561

-.880

.380

女

114

3.559

.660

企业整体的满意度

男

51

3.078

.881

-2.720**

.007

女

114

3.423

.687

总维度

男

51

3.090

.586

-2.507*

.013

女

114

3.350

.636

注：*p<0.05；**p<0.01

由上表可知：

在工作本身维度中，女生平均得分为3.493分，男生平均得分为3.207分，女生平均得分高于男生平均得分，并且两者之间在0.05水平上达到了显著性水平（T=-2.464，P=0.015<0.05）。

在工作回报与发展的满意度维度中，男生平均得分为2.700分，女生平均得分为3.008分，女生平均得分高于男生平均得分，并且两者之间在0.05水平上达到了显著性水平（T=-2.384，P=0.018<0.05）。

在对领导管理的满意度维度中，男生平均得分为3.083分，女生平均得分为3.434分，女生平均得分高于男生平均得分，并且两者之间在0.01水平上达到了显著性水平（T=-2.666，P=0.008<0.01）。

在工作环境与背景满意度维度中，男生平均得分为2.994分，女生平均得分为3.187分，女生平均得分高于男生平均得分，但两者之间得差异没有达到显著性水平（T=-1.412，P=0.160>0.05）。

在工作关系满意度维度中，男生平均得分为3.466分，女生平均得分为3.559分，女生平均得分高于男生平均得分，但两者之间的差异没有达到显著性水平（T=-0.880，P=0.380>0.05）。

在企业整体满意度维度中，男生平均得分为3.078分，女生平均得分为3.423分，女生平均得分高于男生平均得分，并且两者之间在0.01水平上达到了显著性水平（T=-2.720，P=0.007<0.01）。

在满意度总维度中，男生平均得分为3.090分，女生平均得分为3.350分，女生平均得分高于男生平均得分，并且两者之间在0.05水平上达到了显著性水平（T=-2.507，P=0.013<0.05）。

由于社会分工、性格、传统文化等原因，男性比女性更看重事业的成功，因此他们追求事业有成，对名利双收，升职加薪具有更高的期望，因此在以上六个维度中，男性的分值普遍低于女性。越来越快的生活节奏导致压力源来自四面八方，相比男性，女性柔和的性格更能消解来自生活和工作中的压力，因此，女性的满意度在以上六个维度中分值略高。

二不同年龄之间的满意度分析

表4-16不同年龄之间的满意度差异性分析

维度

性别

数量

平均数

标准差

F

p

对工作本身的感受

25岁以下

8

3.214

.775

1.470

.225

26-35岁

71

3.360

.733

36-45岁

36

3.306

.718

45岁以上

50

3.569

.603

工作回报与发展的满意度

25岁以下

8

2.911

1.041

.086

.968

26-35岁

71

2.910

.859

36-45岁

36

2.865

.678

45岁以上

50

2.951

.689

领导管理的满意度

25岁以下

8

3.375

.720

1.074

.362

26-35岁

71

3.401

.830

36-45岁

36

3.118

.736

45岁以上

50

3.360

.796

工作环境与背景的满意度

25岁以下

8

2.917

.661

1.097

.352

26-35岁

71

3.132

.823

36-45岁

36

2.972

.867

45岁以上

50

3.267

.788

工作关系的满意度

25岁以下

8

3.406

.706

2.466

.064

26-35岁

71

3.585

.664

36-45岁

36

3.299

.597

45岁以上

50

3.640

.563

企业整体的满意度

25岁以下

8

3.250

.424

2.676*

.049

26-35岁

71

3.434

.801

36-45岁

36

3.011

.762

45岁以上

50

3.380

.717

总维度

25岁以下

8

3.18

.618

1.400

.245

26-35岁