房地产标杆企业管理

管赢__企业战略:

让企业发展像有“航海图”一样永不迷航北大纵横管理咨询集团房地产咨询中心

2008年7月房地产标杆管理系列课程:2一流的企业做战略二流的企业找方法

据07年对中国100家大、中型企业调查:员工对公司战略的关注首次超过薪酬了解企业内部优劣势剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率研究企业战略的意义企业战略要解决的核心问题2023/4/13三、我去哪?二、我在哪?一、我是谁?四、我咋去?

企业战略环境分析企业发展战略定位企业战略目标制定企业竞争战略选择战略就是选择实现目标的最佳行动路线？？？战略就是“做正确的事”,而不是“正确地做事”:企业在做项目运作之前,必须对企业的优、劣势有一个客观而全面的认识,不要忙于实际运作,古人云知己知彼.百战不殆。战略分析要回答三个问题:1.我是谁?__定性1.外部环境的机会和威胁是什么？2.内部的优势和劣势是什么？3.我们的核心竞争力是什么？世界城市发展经验证明:工业化初期,都是要由农业支持工业发展,由农村经济促进城市经济发展;但到了工业化后期无一例外都要由工业反哺农业、由城市反哺农村。第四代中央领导集体也已经明确把此作为建立合谐社会的一项基本国策。专家预言:中国将迎来人类历史上最大的一次城市化浪潮,中国的城市化进程已到了起飞的前夜。20年后中国将至少有一半人生活在城市里,中国,这个世界上最大的农业国将从此成为世界上一个最有潜力的城市化国家。A.宏观经济环境分析:中国城市化发展进程分析人均GPD与房地产发展的对应关系人均GPD指标房地产发展阶段

800---1000美元起步阶段

1300----8000美元快速上升阶段

8000----13000美元平稳阶段

13000美元以上萎缩阶段目前中国的人均GDP也就是2000美元,要想达到8000美元至少还需20多年时间。因此,随着我国进入小康社会步伐和城市化进程的加快,根据联合国的一项统计资料表明:当一个国家和地区人均GDP达到流动人口的增长流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期“人房分离”的人口随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步上升，对经济的发展有着积极的促进作用预计到2010年，我国流动人口将从8000万增长到1.5亿，每年需开发建设3000万平方米以上的相应房屋才能满足需要消费结构的变化消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住占消费支出的比例由4.3%上升到9.4%消费重心开始转移，对“住和行”的需求明显上升，出现大量的二次购房者来改善自身的居住环境，人均居住面积逐步上升，如果从目前的9.3平方米增加到国家设定的目标：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3亿平方米国家政策的引导住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用，可以带动建材、冶金、纺织、化工、森工、机械等50多个行业的发展，对我国GDP的贡献达到10%，政府对待住宅产业发展的态度是积极和乐观的取消福利分房，实现货币化分房，开放住房二级市场，多下调存贷利率，以抵押信贷扩大长期住房消费等政策都有利于住宅产业的进一步发展...同时，流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展B.房地产行业、竞争对手市场分析分析内容政策法规环境分析土地政策信贷政策资本市场相关政策产业技术分析新设计新材料工程技术经济环境分析经济周期、GDP趋势居民消费能力消费者需求演变关注焦点分析内容房地产市场的发展阶段和特征房地产市场的发展空间和时间房地产市场的集中度和利润物业结构的变化趋势物业形态对资金、管理的要求全国性、区域性企业的成功经验与典型的发展模式行业的主要经济特性是什么？行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？在行业中取得成功的关键成功因素有哪些？行业及竞争环境分析要回答6个关键问题：

C.从产业转型看行业周期与商业模式演变示意图超额利润阶段高风险/高回报政府关系中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报规模优势经济特征高利润阶段高风险/高回报产品创新房地产开发

产品型房地产投资

资本运作型房地产服务

服务型时间行业规模目前中国大陆大多数房地产商香港房地产商发达国家房地产商地产开发

土地型过去中国大陆房地产商海尔、苏宁d.行业竞争的结构如何？从行业五种竞争力分析看竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争e.

从竞争对手分析框架看：万科作为中国房地产行业的领跑者，无论在区域扩张的速度上、还是在发展战略上都略胜一筹，万科联合了多家知名品牌作为战略供应商。把各种有利的因素综合起来，它以其品牌做保证来选择各种有价值的合作伙伴，共同完成以"万科"命名的项目。万科配合大规模的区域化开发而制定的产品标准化、锁定终身客户、延伸产品线等措施，使其在大规模向二、三线城市的扩张中，很好地保有自己的品牌价值。万科充分把握了2005年中国房地产市场高速增长的机遇，使公司盈利上了一个新的台阶，当年市场占有率为0.94％，净利润达13.5亿元。在2006中国房地产品牌价值研究中，万科表现优异，攀升50.2％，较2005年43.4％的增长速度提高近7个百分点,07年公司品牌价值达91.78亿元人民币,位居榜首。

专业化品牌扩张模式____万科多元化组合扩张模式___碧桂园以低密度住宅开发为主,属下机构涉及房地产开发的各个环节，包括项目定位、设计、建筑、装修、部分建材、营销、物业管理,并通过五星级酒店、学校、大型商业中心、主题公园,市政基础设施、休闲娱乐产业等多个行业。以此获得各地政府的大力支持,提高住宅产品的市场价值。上下游相关公司的设置,一方面可以减弱单项业务波动带来的经营风险,另一方面可以通过对内攫取价值链上每一环节的利润、对外通过合法避税,实现低成本扩张。它根据对宏观经济和城市化进程持续发展的判断,避开一、二线城市“主流”客户群的竞争,主要针对大城市郊区和三、四线城市的“主体”客户群。在产品固化和异地复制过程中,客户逐渐演变为二类:a较成熟市场的低端客户,不成熟市场的高端客户。投资策略:地价低廉、交通便利、景观优质、规模庞大、政府欢迎。美国的迪斯尼为我们树立了旅游与房地产开发相结合的成功典范。在国内，华侨城房地产则是旅游地产的佼佼者。华侨城作为中国旅游地产的领跑者，走出了一条以科学规划为本，以环境、文化为特色，并与旅游相结合的发展模式。华侨城在深圳创立了自己的品牌之后，近两年来，继在北京、上海等一线城市扩大品牌影响力的同时，开始把触角伸向经济发达、旅游资源丰富的二、三线城市。华侨城这种可以带动旅游和房地产业一同发展的独树一帜的开发模式，非常受地方政府的欢迎和支持，在新的政策环境下，这种集旅游资源和房地产开发于一体、可以很好地与地方政府达成合作共识的开发模式，不失为一种向二、三线城市扩张的好办法。复合型地产扩张模式——华侨城在“奥林匹克花园”住宅相继在广州、北京、上海等一线城市立足之后，从2002年开始，采用输出品牌并占少量股份的方式，进军二线城市青岛、武汉、成都。近来，奥林匹克花园采用规模放大的方式加快输出品牌，即帮助二、三线中等城市建造体育馆，以置换城市土地进行房地产开发，从而形成体育场馆兴建及经营、赛事组织、房地产开发三大利润增长点。这种扩张模式的优点是能充分调动地方政府的积极性，获得他们的支持和合作。但其存在的问题是管理成本高，单个项目利润低，品牌维护难度大，品牌价值容易在大规模的扩张过程中弱化和稀释。品牌连锁型扩张模式———奥林区克万达看准中国加入世贸组织之后，跨国企业获准进入中国流通领域的大好时机，和世界500强及世界知名商业企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、百安居、欧倍德等签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资兴建“万达商业广场”项目，计划到2005年建设30个商业广场。通过与世界知名的连锁企业合作，按照他们提供的订单兴建商业广场出租获利的订单式商业地产开发模式，万达大大地降低了商业地产开发的风险，为二、三线城市的商业地产扩张树立了良好的榜样。订单式商业地产扩张模式———万达区域品牌扩张模式———建业公司定位为专业化领袖型区域品牌地产开发商。扎根中原15年，开发销售商品房总面积逾300万平方米，共为5万余户家庭提供了住宅。2002年被业界称为“建业模式”的建业省域化发展战略全面启动。目前,建业的房地产业务已扩展至河南省16个地级城市,并进入了两个县级城市,形成全省布局。年开发量近200万m2,年销售量逾70万m2,年总纳税额连续两年逾亿元,为河南各城市人居环境的改善、河南的城市化进程的推进做出了重要贡献。在省域化发展战略的推进中，建业逐渐具备了修改和制定新进入城市住宅建设标准的资格与能力，在为城市打造城市名片的同时，与当地开发商共同提升城市建设水平，获得专家、政府、同行、客户、员工的一致认同。

依托高速发展的城市化进程而顺势进行大规模扩张的顺驰，通过调整付款和回款的节奏来平衡现金流，并以项目开发的高速度、资金运转的高使用率以及以“使命般的激情”为特征的企业文化来达到企业的超常规发展。顺驰在其全国性战略指导下对于二、三线城市的大规模扩张，伴随着各种基金、信托的支持以及上市进程的顺利进行，为我们提供了另一种扩张模式的解读。但是，其紧张的资金链隐含着非常大的风险，如果没有一定时间的区域市场的开发积累和偏执狂般的企业发展理念，顺驰的这种扩张模式不容易学习和借鉴。滚雪球式扩张模式———顺驰c.企业内部优、劣势分析“随着市场环境的不断完善,外部的机会对企业的影响会慢慢地越来越小,而内部的核心竞争力的影响趋势会慢慢地越来越大”。

——万科集团企业战略顾问姜汝祥博士企业内部条件分析的意义1.为了抓住机遇，必须要分析企业内部条件2.有的企业领导人，对企业内部存在问题熟视无睹3.企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致公司内部分析要回答的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.公司面临哪些资源强势和弱势？4.公司产品竞争力如何？5.公司市场营销管理状况如何？6.公司人力资源管理与开发状况如何？7.公司财务状况如何？8.公司的价格和成本是否具有竞争力？9.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？

内部优劣势外部机会威胁

内部优势内部弱势外部机会

SO战略依靠内部优势利用外部机会

WO战略利用外部机会克服内部劣势

外部威胁

ST战略利用内部优势回避外部威胁

WT战略克服内部劣势回避外部威胁1.SWOT矩阵框架图(公司层面)企业核心专长建立和培育的四个关键集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、等诸多方面与同行的差异。

分析竞争对手弱点

创造企业内部环境集中于专门领域挖掘自身增长潜力寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心专长的前提。

从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势为企业核心专长的建立创造良好的条件。企业核心专长是成长在公司良好的土壤之中的。

（1）全体员工的知识和技能水平。 （2）企业的技术体系。 （3）企业的管理体系。 （4）企业文化。 （5）整合集成。企业核心竞争力的组成要素讨论题:1.本公司的五大竞争优势、劣势是什么?(说明:五大优、劣势既针对公司目前状况,又针对未来发展。分小组讨论:20分钟;各组代表发言:各3分钟)五大竞争优势五大竞争劣势1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.企业战略要解决的核心问题2023/4/13三、我去哪?二、我在哪?一、我是谁?四、我咋去?

企业战略环境分析企业发展战略定位企业战略目标制定企业竞争战略选择我在哪?_定位根据对企业外部环境机会、威胁、内部优、劣势的分析,企业需结合自己目前所拥有的资源、以及运用资源的能力,对今后企业决定要做什么?不做什么?作出一个科学的总体定位(行业、物业、目标)。战略定位必须首先考虑两个因素:第一个因素是你所处的行业;第二个因素是你在这个行业中所占的位置。战略定位不是要寻找“最好”,而是要寻找“最合适”。作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种最适合你，使你在业界与众不同的战略。战略定位=资源+能力=取舍公司多种不同业务采用不同策略明星：投入多，产出多

进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。金牛：投入少，产出多

不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。问号：投入多，产出少

进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。瘦狗：投入少，产出少

加速回收，早一点收摊案例:万科发展战略定位回顾198419911993混沌期(无战略)边缘期(战略形成)调整期(战略实施)84年公司成立，经营办公设备、视频器材87年兴办工业88年进入房地产90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构91年确定综合商社发展模式93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务97年转让属下工业项目98年转让属下广告公司2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务—、行业定位__我们该选择何种行业发展?万科发展战略定位调整总调整目标以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量

调整内容收缩集中

1、从多元化经营向专营房地产集中

2、从房地产多品种经营向住宅集中

3、投放的资源向北京、深圳、上海和天津集中

战略合作与有实力的房地产公司、有土地资源的公司进行战略合作联手开发项目。

二、物业类型定位：我们该采用何种物业或物业组合不同的物业类型，投资回报、风险和现金流的特点不同。建设集团应根据自身的资金、经验等综合考虑，选择适合自己的物业类型租售结合，回收期较厂度假村、时权酒店：房地产与旅游结合的物业旅游地产写字楼以租金为主，回收期长，但可给未来带来稳定的现金流，且利润好商业楼（同小区配套的商业设施或独立的购物娱乐中心）商业用房别墅高级公寓普通商品房资金快速回笼经济适用房民用住宅现金流投资风险投资回报物业类型市场定位房地产市场定位必须结合企业在行业中的地位来考虑：领导者?挑战者?跟随者?……三、目标定位：我们该采用何种组合房地产客户定位必须考虑目标客户是：温饱阶层？小康阶层？富裕阶层？……

为某一类客户服务,在某一个行业,某一些产品领域,解决某些永恒的问题客户定位别墅(高档次)？高/多层中档住宅？高/多层低档住宅？……产品定位在中国范围内竞争？在深圳市内竞争？在龙岗区内竞争？在全国沿江、沿海、沿湖地级市?……区域定位企业战略要解决的核心问题2023/4/13三、我去哪?二、我在哪?一、我是谁?四、我咋去?

企业战略环境分析企业发展战略定位

企业战略目标制定企业竞争战略选择我去哪?__定向企业一旦确定了战略定位以后,就应该制定自己的战略目标和规划了。制定企业的战略目标既不能完全同自己的过去比,也不能完全与别人比,而应该既充分借鉴标杆企业在各方面已经达到的高度,又充分结合自身企业的综合因素“量自定制”。目标有定量的、也有定性的,有短期的、也有长期的。一个企业制定战略目标一定要认真处理好长期目标与短期目标的关系,不能光顾眼前,不顾长远;也不能光顾长远,不顾眼前。好的战略目标必定是相辅相成,而不是相互冲突的。目标给人—种方向感,因此,一定要有一定的高度;同时,目标也会给人一种虚无感,所以,一定要在制定出企业目标以后,再制定出详细的战略规划。收入增长或收益增长提高股东红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）良好的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益提高公司的市场份额拥有更快的新产品研发速度公司产品的质量比竞争对手高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度水平比竞争对手高财务目标(举例)战略目标(举例)企业的持续发展需要三个层面业务的支持价值时间第一层面确保核心业务的运作第二层面发展增长业务第三层面开创种子业务机会衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展增长业务第三层面开创种子业务机会企业的发展企业战略要解决的核心问题2023/4/13三、我去哪?二、我在哪?一、我是谁?四、我咋去?

企业战略环境分析企业发展战略定位

企业战略目标制定

企业竞争战略选择企业有了好的目标和规划,只是完成了一半任务,更重要、更艰巨的工作还要制定出正确的实施战略,战略不对,事倍功半,战