某厂ERP实施总结报告

甲方ERP施行总结报告(一字未修改)ERP一期工作总结

近十年来，我厂坚持“精细化管理，稳定开展〞的战略，加快产业构造调整，已经由单一的阀门电动装置制造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的消费制造企业，消费经营实现了跨越式开展，信息化建立伴随着我厂开展也获得了长足的进步。尤其是2006年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，厂部决定施行ERP系统，从信息化根底层、信息化平台层和信息化应用层建立三个层面上，不断推进信息技术的应用，获得了较大的进步和较好的效果。

一、精心准备：

有关资料统计说明，目前已施行ERP系统的单位中，成功率约为5%，ERP失败的声音不绝于耳。多数企业还在为是否上ERP系统进展争论，我厂此时决定施行ERP系统，面临着宏大的风险和严峻的挑战。为成功施行ERP，我们的做法是：

1.全面考察，总结施行的经历和教训，制定躲避风险的措施。2006年，我们先后对国内外施行ERP的情况进展了比照分析，并参加南京软件博览会理解软件动态。对施行成功和失败的因素进展了全面认真地剖析，对施行风险因素如厂部决心、软件选型、施行范围、施行策略、施行队伍、根底管理、人员素质、工程投资等进展评估，并制定了相应的躲避风险的措施。

2.慎重选型，扬长避短，化解风险。从2006年8月到11月最终签订施行ERP系统合同，历时4个多月的时间，在此期间，我们进展了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、施行的实力及业绩、工程投资等进展综合评价并最终选择了秋葵ERP系统。

选择该软件，主要从企业实际出发，采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、效劳好、维护方便、易晋级等明显优点，获得成功者较多。

选择该软件，不仅看中的是软件本身具有完好性、集成性、开放性、扩展性、灵敏性、实用性、针对性等功能特点，更重要的是因为双方将该工程作为国内离散型制造企业一个典型的示范工程来施行，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了施行风险。

3.立足企业实际，确定实在可行的施行策略。施行ERP系统不仅仅是一个购置信息工具的简单问题，而是一个重新改良业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进展、施行范围如何确定、施行步骤如何执行，必须从我厂实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有方案、有目的、有步骤、有重点地进展。全面开花、一蹴而就，其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。

二、确定范围：

1.工程施行范围。确定了包括销售、消费、物料、客户关系管理、供给部门业务所涵盖的内容。工作范围涵盖了全厂各车间，各公司及所属的科室等。

2.先上ERP系统，再进展流程改良。在ERP系统启动时，原那么上不考虑流程再造。减少施行前的困难和压力，逐步形成共识。施行后再按照流程化、标准化、标准化的要求，对现有的业务流程进展了梳理、整合和标准.

3.力争实现包括消费管理在内的多模块一次同时上线运行。以往施行的ERP系统多数未上消费模块。咨询参谋也曾建议采用分步上线的方法较为可靠稳妥，主要考虑到同时上线风险较大。而同时上线，却可以更好地检验ERP系统的集成运用情况。在没有现成的成功经历可参考的情况下，我们认真研究并制定了详细的上线操作方案和应急预案.由于时时急迫，在系统压力测试不充分的情况下，按方案于2006年12月25日，各模块同时模拟上线运行。为2007年1月4日实现包括消费管理在内的各模块一次同时上线运行，提供了根底。

三、落实方法和组织机构：

1.确定施行策略：总体规划、分步施行、重点打破、持续改良。

厂部于2006年11月22日专门召开施行发动大会，全体厂指导和各部门主要负责人参加，为整体推进作好了思想和组织准备。对信息化工作进展了的总体规划，制订了信息化建立的目的，确定了分二期施行的详细方案，突出了施行销售、消费、采购、仓储等业务流程范围。

工程分二期四个阶段进展，第一阶段保证到2007年1月4日系统正式上线运行；第二阶段,2007年1月4日到3月31日ERP根底物料充实填补，使库存实物准确；第三阶段2007年4到6月，标准数据；第四阶段(二期)与第三阶段并行进展〔目前正在筹备中，即将启动〕完成个性查询和合适我厂的报表。

2.厂级管理层的参于和支持是成功的保障。

厂部给予工程足够的重视，厂指导亲自参于并指导工程的施行和流程的制订，在屡次会议上宣传表态，并示范和带头使用，为成功施行奠定了根底。

各部门主管直接参与，对工程的成功也具有非常重要的作用，促进了各部门之间的互相合作，加速了系统施行进度。

3.明确施行的指导思想：

A、贯彻落实厂部精细化管理的目的；

B、全面核清实物资产；

C、为现场管理提供方便，及时动态反响经营消费活动。

D、在不改变大的流程的前提下，探究物资管理的新方法和进步物资管理使用效能，开放物资数据，加强监视，合理储藏；

E、明确职责，探究管理新思路，进步管理效率，并进而进步企业经济效率。

4.制订施行的原那么：

一是整体性原那么。产、供、销模块同时上线，消费经营活动全面反映。

二是有效性原那么。设计的流程是可执行、有用的。职责、操作、控制都是简单可行的；管理目的是明确的。

三是简化原那么。整个流程体系尽可能简化，并突出重点，表达变革。突出流程的目的性，贯彻组织服从流程的原那么。

四是关键控制的原那么。流程设计要考虑到分层的控制，为各部门有效管理效劳。各部门管理也要确保流程的有效运行。流程应有负责单位，有控制点，控制得到落实。

五是标准性原那么。流程和流程依托的根底工作、根底文件、根底信息要标准，不产生歧义。

5.分段施行，以点带面：以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到施行的成效。我厂缺乏具备ERP软件知识、具有IT行业知识和企业管理经历、精通ERP系统的施行规律和工程管理人才，缺少可以指导我厂在成功施行ERP的同时实现企业管理转变的人才，只能边施行边探究。

6.明确管理的改良是施行工作的核心，由高层管理人员亲自指导，日常工作也要由最高管理层的代表指导，IT部门在工程组中只起提供技术支持和软件维护的作用。

7.指定施行部门，负责施行过程中重大问题的决策、负责工程、施行过程的详细组织、监视和检查：

四、正式施行：

厂部确定物管中心负责组织落实这次工作，23日正式签订施行合同，秋葵公司施行参谋到达现场，24日组织柯楠、江珊珊、吴江、吕新生等四名大学生等进展现场培训，并开场录入初始数据。我们从以下几方面开展工作：

制定施行方案，总体需求调查，总体解决方案和详细解决方案设计。

软件功能模拟运行，用户化，实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批；制定新系统用的工作准那么与工作规程；总结评议，不断改良。

对不同层次人员进展连续、反复的培训。

通过沟通和交流，让咨询参谋对我厂消费工艺和详细业务流程有了根本理解，促进了软件和我厂实际情况的结合，使软件改良更好的效劳于我厂。

对中层以上管理人员、工程施行人员、最终用户等，通过集中培训、资料宣传、网上发布等多种形式，进展了不同层面的ERP知识的介绍，ERP系统知识和系统操作的培训。

开展业务方案分析。由于我厂业务流程复杂，个别业务流程不标准，加上一局部人员的电脑操作程度和标准化管理意识较弱，在根底数据的整理、业务流程标准化等方面反复讨论研究，制订较为简单易行的方案，便于施行。

进度管理。虽然屡次调整施行方案，但工程总体的施行进度和质量到达预期目的。

克制困难。在系统上线前，施行人员连续录入员工资料1000多条，物品资料18000多条，客户资料2700多条，其他各种数据10万余条；上线初期，各种矛盾和问题交织在一起，集中暴露出来，连续几个月的加班加点工作，大局部施行人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，也会使整个工程功亏一篑。为此进展了组织发动，鼓励大家坚决信念，振奋士气，闯过了最困难的阶段，保证了一次上线成功。

五、施行大事记：

06年11月22日，厂部召开施行发动大会。

06年11月23日，咨询参谋正式进场。

06年11月24日，开场施行。

06年12月25日，系统模拟运行。

07年1月4日,系统正式上线。

07年3月31日，各管理模块开场收缩，3月份库存管理准确控制到95%以上;

07年4月，配合系统的控管制度根本建立，从价格体系、超量管理、领、退、补料、外协管理、单据、报表管理等等;

07年5月，制订二期施行规划和目的。

六、施行ERP的经历：

1、厂部指导的有力支持。ERP之所以被称为“一把手〞工程，是因为ERP的施行必然要面临很多的困难，需要指导层出面把员工调动起来。指导层的强力推动和职工的亲密配合，ERP系统的施行就有了保障。

对于企业来说，流程改变意味着相关人员工作方式的调整。假如流程进的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪。因此，假如没有厂“一把手〞和内部各部门的“一把手〞的大力支持，施行ERP就不会获得成功。

2.工程定位准确。施行ERP，必须和我厂的开展战略目的严密结合。ERP软件选型、施行内容、施行范围、施行步骤都要和企业开展战略的阶段性目的结合起来，定位要准确。我厂施行ERP在厂部的指导下，能站在企业长期开展战略的高度，去把握ERP系统的功能和先进技术。

3.尽可能躲避施行风险。施行ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和ERP施行过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使工程陷入困境，甚至失败。

4.重视培训。一要培训指导，进步认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故厂指导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比拟来开阔眼界，进步认识，统一意见。

二要培训骨干，学习经历，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停顿，系统的稳定性、平安性、可靠性和先进性就显得非常重要。

三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来详细操作。因此，在施行ERP前和施行中，可以以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。

培训时力求做到通俗易懂。培训时要求手把手教诲，简单易懂可操作，这样更能帮助相关人员掌握有关内容。

七、施行阶段性效果

有形的收益可总结为：

1.进步企业综合竞争才能。系统贯穿了工厂的整个经营过程，使我厂系统化,信息化，为决策层提供了重要的参考信息和帮助，进步了企业应变和竞争才能。

2.进步了工作效率,简化了部门关系。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时，各种单据、凭证录入由屡次改为1次，加强了审核、监视过程，降低了出错机率和频率，节省人力和工作强度，进步了工作效率。以前，如需要一份报表，要搜集许多资料，再用Excel等工具制作报表，花费时间较长。ERP系统提供各种实时的相关报表，进步了工作和决策效率。

用标准化的流程进展了工作标准，使各部门业务互相联络、互相制约、互相监视，有问题很容易发现和解决。

3.有利于效益分析，产品本钱、部件本钱准确性得到较大程度的进步，解决了以前只知道总体赢利，而不知道是哪个产品上赢利的问题，有利于目的本钱控制。

4.数据明晰化。统一由软件系统自动生成的收、发和入库单据，标准明晰，任何人都看得懂，实现内部数据共享。各部门之间在本部门的电脑上就可以进展相关数据的查询，标准及时。

5.强大的查询功能,为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考根据。信息化完成了前期调研、应用培训、业务流程标准、根底资料整理等一系列艰辛细致的工作，实现了采购、消费、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、屡次共享的管理目的。

6.解决了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。解决了长期以来业务处理的随意性，由于业务处理是从原始单据做起，由计算机自动形成单据，自动登记相关账簿，只要原始凭证是正确的，由此而生成的记录就是正确的。

而无形的收益可总结为：

1.管理知识的进步。透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权、点头独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识，不单进步基层人员的管理意识，更加进步了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去考虑问题，及考虑每项决策所带来的后果。

2业务流程的改良。建立一个标准系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开场，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估本部门业务流程，以决定最正确的业务形式。

3.更完美的决策。由于ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是十几倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也进步了。

八、主要教训：

1、时间过于急促。在短短的1个多月就上线，许多工作没有到位，造成人为因素过多，培训缺乏，职工一时难以适应。

2、根底资料缺乏。建立我厂的根底数据是进步管理的重要措施，新系统的施行是建立在完善的根底数据之上的。在初始阶段很多数据不详或不够标准或根本没有，增加了施行难度，影响施行进度和质量。

3、核算根底薄弱。

数据的一致性和准确性至关重要。系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。要重视原始数据。

4、个别部门管理职责不清，管理手段和技能落后。

5、员工培训缺乏。

九、几点建议：

1.进一步统一和强化几个思想。

——业务管理流程化的思想；

——职责单一、责任明确的思想；

——面向市场、快速响应顾客的思想

——组织架构扁平化的思想；

2.按照流程管理的思想，推进组织管理的创新。根据组织扁平化、业务流程化的总体要求，按照“简捷标准、集中统一、权责明确、适用高效〞的原那么，对管理业务进展适当的改良。通过对管理业务流程进展重组、标准，消除了部门职能穿插、多头管理的问题。

3.努力建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，努力实现“物流、资金流、信息流〞三流统一、集成、共享，进步工作效率。通过系统平台，决策层可以随时掌握物资采购、产品销售、消费方案、物资库存、产品本钱等各种供、产、销及本钱和财务信息，消除信息孤岛，进步工作和决策效率。图号编码应重新调整，采用部件化编号，便于各部门识别和使用，如1的形式，DZW1为产品大类，DZW1型，001表示该产品的第一个零件，如箱体，01为材质等，这样表示的方法便于非技术人员管理，便于编制BOM，有限记忆。

4.发挥系统功能，促进制度创新，细化根底管理工作。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，实时从基层进入系统，到达业务数据及时、透明、真实、准确，细化了根底管理工作。通过系统查询和监控功能，业务部门可以及时理解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理破绽，强化管理根底工作，进步工作效率和管理程度。

5.逐步实现按订单消费，进步快速响应市场和客户的才能。系统可以通过应用订单管理功能，使客户需求与消费方案和实际库存到达统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。

6.加大人力投入，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干〞的含义也就意味着他们是消费经营活动中离不开的。因此我们实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干施行难以做好，而骨干长期调离消费有确实有困难。

7.重视培训、教育，重视进步全员素质，重视数据的准确与完好有严格的工作纪律，应加强迫定严明的工作规程和准那么。

8.建立严格的奖惩机制。

9.树立信息化建立的过程是一个持续改良、不断完善的过程观念。企业信息化建立的速度受到企业员工素质程度、资金持续投入力度、根底数据积累程度及社会环境开展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目的和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改良和完善，实现信息化带给企业的最大效益。

2007年5月8日

附:下列图为主要的消费局部流程图例如:中小企业进销存财务一体化上线业务方案在目前的情况下，中小企业的ERP系统上线成功率一直较低，究其原因，其中有一些软件的问题，还有一些是企业方的人员配合问题，但是更多的是工程施行管理的问题。可以说，工程施行的关键点的把握对一个工程施行的成败起着至关重要的作用，假如条件具备，施行管理得到，经过2-3个月的施行，业务系统成功上线也不是没有可能。中小企业的ERP系统施行的模块一般较少，一般只是进销存财务局部，详细来说就包括：采购、销售、库存、财务，其中财务主要包括财务总账、应收、应付、现金、固定资产、财务报表等，我们估计称之为“简版ERP〞。针对这些业务，在业务处理上一般只是需要可以管理到根本的业务流程和一些管理控制点，并没有一些复杂的业务，可以说各企业的业务处理流程根本相似，即使有一些复杂的业务也可以通过简单的业务流程来处理，例如第三方供货等。目前在市场上销售的主要ERP产品中都能提供很好的解决方案，经过这么多年的市场磨练，软件的成熟度已经大大进步，而且在很多企业也不乏成功的案例。所以说，从软件适应性来说，在简版ERP产品的解决方案上根本不存在什么问题。在ERP施行的过程中，不乏一些企业是因为赶潮流等原因选择购置和施行ERP，但是更多的企业是从自身的需要出发，是为了可以加强自身的管理，不管是从短期还是从长远来说，对企业是有利的。可以肯定地说企业的主动性是很高的，至少从各企业的高层来说是支持的。基于以上的情况，在理想状态下，施行一套简版ERP的周期大概为2-3个月，对于软件施行方来说还可以剔除一些不需要在现场的时间。关于简版ERP的施行周期详细可以分为：(1)施行的第一个月。前半个月是做一些事务性工作，例如开启动会、工程人员协调确定等，下半月为进展根底数据准备及录入、准备期初、业务方案的起草和讨论，对于一些工程还可以加上一些业务调研的时间。(2)施行的第二个月。组织人员进展期初数据录入、处理正常业务、确定一些报表款式。(3)施行的第三个月。组织相关人员核对报表、处理出现的问题，这局部一般半个月就可以完毕。也就是说，假如不需要稳定运行的情况，整个施行周期为2个半月，实现的效果为根本的业务流程、输出进销存财务的相关报表、实现主要的业务控制点。为了真正实现上述的快速化施行上线，需要把握好施行的一些关键环节，事先做好方案，在施行的过程中不断监控方案，确保方案的有效执行。首先需要说明的施行的方案，在施行的过程至少应制定三局部方案，分别为：根底数据准备的方案、期初数据录入的方案、业务数据同步的方案。此三局部方案的内容必须在企业方的施行小组内部形成一致意见，施行方需要提供必要的协助，这样可以确保方案的严肃性和有效性。对于上述三个方案的完成时间节点也需要重点关注，针对不同的方案内容，要求也不尽一样：(1)根底数据局部，根底数据的准备内容需要根据根本的业务流程方案和编码方案来确定，这局部施行内容的完成时间应该是在上线月份前一个月的月底前完成，假如业务数据量较大，可以先整理和录入一些常用的根底数据，其他的根底数据在实际需要时录入。例如可以只录入一些近期有业务发生或者有账户余额的客户信息，对于其他客户信息可以在实际需要时录入。假如企业的人员有一定的经历，可以提早整理和准备一些常用的数据，例如物料、供给商、客户等。(2)期初数据局部，需要区分影响日常业务发生的期初数据还是影响月底业务的期初数据，或者是实际发生时才需要。例如库存，就是属于影响日常业务发生的期初数据，对于财务总账期初余额那么是属于影响月底业务的期初数据，一些未完成的销售订单或者采购订单就属于实际发生时才需要。对于库存期初数据等影响日常业务发生的业务数据，可以在上线月份前一个的月底开场进展准备，建议在上线月份开场的2-3天内全部输入完成。为了完成该局部任务，需要重点协调好相关人员进展数据的录入;而对于一些只是影响月底业务的期初数据以及实际发生时才需要的期初数据，可以稍后完成，建议在上线月份的10-15天之内完成，详细可以根据情况进展确定。在进展期初数据的录入时，需要分清各数据的完成先后顺寻，还需要关注数据勾稽关系的核对工作。为了防止期初数据在核对后发生变动，一般建议在相关工作完成后及时回收相关的权限，防止由于误操作等原因导致期初数据异常。假如企业的人员有一定的经历，可以提早做一些准备工作，例如库存盘点、同供给商核对货到票未到的估价清单、同客户核对发出商品的情况、确定总账明细账对账标准等。(3)业务数据的同步问题是一个需要特别关注的点，由于期初数据录入需要一定时间和开场上线时系统使用不纯熟等原因，一般业务数据并不能及时在系统中处理，而这局部数据是否可以做到同步直接影响日常业务是否可以正常在系统中流转，所以说这一步是至关重要。上述三个方案顺利完成后，可以说企业的正常业务已经在ERP系统中正常处理了，上线月份的前半个月也根本过去，剩下的半个月主要对正常业务的一些完善过程。在ERP施行的过程中，除了实现正常业务在ERP系统中正常的流转，还需要通过一些手段来保障系统的正常运转以及实现一些主要的业务控制点。(1)在保障系统运行方面，可以从明确岗位职责、完善系统权限管理、单据直接通过系统打印等方面来开展相应的工作。通过明确详细的流程岗位职责，特别是ERP系统业务流程的相关人员岗位职责，可以防止一些事务的责任落空导致业务流程中断;通过完善系统权限管理可以防止越权操作或者误操作，同时也是岗位责任明确的保障;单据直接通过系统打印，一方面可以防止日常的书写错误，保障数据的准确性，同时也可以确保相关的业务确实在ERP系统进展了相关的业务处理。当然，在系统施行的过程中也需要结合详细情况采取一些其他的措施。(2)在此期间可以实现一些主要的业务控制点。在确定业务方案时双方会根据需要确定一局部业务控制点，在详细施行上线后，还可以根据实际需要进展适当的调整以及增加一些业务控制点。可以说，通过此半个月的磨练，业务人员根本能进展系统的日常业务操作。在进展日常业务处理的同时，还需要就一些日常的报表和月底需要输出的报表的款式进展定义，例如消费领料单的款式、库存月报表的款式、财务报表的款式等。经过一个月的业务运转以后，接下来就是输出相关的报表，这可以说是业务施行的最后一个环节。一般情况下，实际的业务情况同系统的磨合期必然会出现一些这样或者那样的问题，这些往往在输出库存、财务等相关报表时会得到集中的爆发。输出相关报表的周期建议控制在半个月之内，对于一些需要上报的报表必须在要求前完成。这局部工作的主要内容主要包括数据的核对和调整。完成了上述的工作以后，施行双方就可以按照要求进展工程的验收工作了。需要说明的是，一般情况下，工程施行的过程中总会有一些暂时没有条件解决的问题，对于这局部问题需要双方针对详细原因做详细的备忘。以上的这套施行方案是基于两个假设来开展的，第一个假设就是软件可以满足企业大局部的业务情况，第二个假设就是施行双方通力合作。一般情况下，简版ERP的工程金额较小，可以说双方的关注程度相对来说都不会特别高，作为工程的主要责任人更是需要把握住上述的一些关键点，集中精力对主要问题进展打破，顺利实现工程的施行上线。有两点需要说明：第一，以上采用的方式是直接上线的方式，在报表输出后验收的方式，不同于先测试方案，上线切换成功即验收的方式;第二，如今的一些中小企业逐渐开场引入车间的消费管理以及产品本钱的核算，在此就不做过多的阐述。ERP工程施行总结—“四步对接〞论作为一家塑胶消费企业，祥星拥有足够多的客户资源，但祥星的所有客户都有成熟的信息系统，祥星该如何设计自己的系统平台，以实现与客户系统的完美衔接呢？虽然在业界流传这样一句话：上ERP找死，不上ERP等死，作为一家从事塑胶模具制造企业的行政董事，王亮华还是咬咬牙，上了ERP系统。至今，系统已经运行一个多月了，效果还算比拟满意，王亮华悬着的心终于稍稍落地了。客户要求上ERP系统王亮华所在的祥星〔深圳〕控股成立于1992年，是香港祥星集团下属的子公司，主要从事塑胶模具的制作、注塑部件以及其成品、部件外表的二次加工和装配成品等多种工程。目前，祥星的工厂面积到达了35000平方米，员工800多人，其客户遍布全球数十个国家和地区，包括理光、佳能、爱普生、惠普、戴尔等多家国际知名企业。但是从2005年开场，王亮华日渐觉得公司的生出规模扩大了，产品的品质增加了，但是客户的不满程度也增加了。他明白问题出在哪里，公司的规模虽然很大，消费、加工是现代化了，但其管理、统计、库存、订单的处理等，仍然没有一套严格的管理流程。而作为客户方来讲，客户大多有成熟、完善的ERP系统，他们对自己的供给商要求也越来越高，对方是否有成熟的系统平台来支撑自己的业务，也成为这些客户考察其供给商的一个关键指标。2005伊始，启动ERP工程被正式被提到了议事日程。王亮华成为这个工程的负责人。

“系统对接〞成选型关键接手工程之后，王亮华开场向多家知名ERP厂商理解他们的产品，最终，敲定了神州数码的易飞ERP。据王亮华讲，之所以选择易飞ERP，在于神州数码管理系统深圳咨询部的经理龚胜，向他描绘了施行ERP的“四步对接〞论。记者随后联络了这个工程的设计者龚胜，据龚胜表示，在理解了这个工程之后，他从对方的需求出发，提出了施行ERP的“四步对接〞论。首先，从祥星的客户都已经有比拟成熟、完善的ERP系统出发，确立了祥星的ERP系统必须具备与客户单据号码对应、客户的物料编号必须与祥星的物料标号相对应的根本原那么。这样保障了祥星与自己的客户之间，进展信息以及订单的无缝沟通。第二，制定完好的方案。系统上线之后，要可以准确给出物料控制的详细方案。对于一家制造企业来讲，任何一个订单的变更，都将直接影响到物料方案的变更，采购方案的变更，甚至会直接影响到消费线的调控，完好的方案有助于企业随时调动自己的资源，并做出最快调整。第三，可以调控车间现场。材料、物料的挪用，操作标准的消耗，回收物料的管理等，都会影响到整个企业的消费流程。在消费的过程中，假如能为消费提供准确的数据，那么有助于管理整个消费流程，同时，也能给决策者提供最正确的本钱预算根据。第四，系统可以根据本钱核算，提供差异化分析的根据。对于制造企业，提供最正确分析比照数据，有利于控制和改善本钱。在消费中，通过核算产品的整体消费本钱，可以详细给出任一产品其消费所需的物料、人工、制造等的费用，并可以进展不同批次产品之间的横向差异化比拟，以找出本钱变异的缘由，并依此提出改善建议。不过，作为一家大型的制造型企业，龚胜的“四步对接〞论，虽然解决了消费制造中所存在的缺乏，但是祥星的一线员工，大多对ERP理解甚少。王亮华说，在企业内部，员工的个体情况各不一样，任何一项事务的下达，都需要屡次与各部门及员工沟通协调，对于上线ERP，也做了屡次培训。在施行ERP之前，他们就请来神州数码的技术人员，进展了三个月的系统功能模块的培训、操作的培训，并进展了实战模拟演习，让每一个员工都从中实在理解到了自己在整个ERP系统中，所扮演的角色，从事的职位。同时，针对关键部门的详细人员，还请神州数码方面的专家进展了单独的指导和培训，这段时间大概也持续了将近一个月的时间。之后，祥星又制定了详细的针对各个部门的ERP辅导书，以帮助不同部门的员工完成自己的作业。

ERP上线7周初见成效“从8月初系统上线，到如今已经有7周，系统的运行非常稳定。〞谈起目前的运行状态，王亮华多少还是兴奋的。据他讲，在系统上线之前，企业的库存准确率经常在83％左右彷徨，从8月开场，企业的库存准确率已经上升到了96％，这对企业原材料的采购、消费线的运作、消费方案的制定，都提供了直接的指导根据。其次，客户的交期达成率也有了很大的进步，从之前在80～90％之间的浮动，提升到了目前连续7周维持在99％的程度之上，增加了客户的诚信度。第三，增加了方案的准确性。通过系统的MRP〔物料需求方案〕功能，采购人员可以自动得出消费方案、采购方案，而且订单也可以直接下发，不再需要人力运算，同时还降低了过失率。最后，也是很重要的一点，系统的上线，消除了企业各个部门之间的隔膜，企业的任何一个员工，都可以通过这套系统，理解到其他部门的工作。如今，部门之间合作的时机正在逐渐增多，而这种工作形式，不但增加了员工的眼界，还增强了员工的工作才能。7ERP工程施行管理工作经历及体会

7.1公司指导的高度重视和支持始终如一，特别是公司指导层的参与，是保证工程的持续进展的原动力。

在工程施行的过程中，每个关键环节工程组都及时与公司有关指导进展沟通，获得指导的理解和支持。公司指导直接参与了工程施行方案的讨论，在施行过程中重大问题都有公司主管经理进展决策；工程组对施行情况每月都做了专题报告，向公司指导进展汇报，使公司指导可以及时掌握工程的施行及运行情况。

ERP工程人们都说是一把手工程，但对于一把手工程，我们认为应当有正确的理解。由于企业面临非常剧烈的市场竞争，消费经营任务很重，压力宏大，因此寄希望于一把手参与整个工程的施行过程或者要求企业指导对每个环节都给予极大关注，虽然是最为理想但又往往不太现实。通过我们在ERP工程施行过程中的体会，企业指导对“一把手工程〞的重视，更重要的是表达在对工程施行小组以高度的信任和坚决不移的支持。在ERP工程施行初期，当我们遇到了各种阻力和众多不同意见时，公司指导力排众议，要求各业务部门按照ERP的管理思想调整各自的工作方式，通过培训尽快适应ERP的管理要求，从而保证了ERP工程施行的顺利进展。公司指导的这种始终如一的高度信任和支持，就是推动ERP工程施行的最大的原动力。

西瓷公司的信息化工程得到省、市、西电公司等上级主管部门的大力支持和扶持。西瓷公司的ERP工程被市科技局列入了西安市2002年度制造业信息化专项方案，有关指导和专家为我们提供了大量的技术咨询和专业指导，对我们ERP工程的顺利施行起到了非常重要的促进作用。

7.2建立完好、统一数据库是实现企业现代化管理的根底

a、物料数据库涵盖企业所有的物料种类，真正做到物料数据完好、统一

企业的物料除了产品、零部件以外，还包括备件、杂品、办公用品等等，长期以来这些数据仅限于部门使用，没有统一的编码，名称不标准，无法进展快速的识别，这就对企业内部数据信息的共享、利用造成了很大的障碍。

通过ERP工程的施行，我们建立了以产品及零部件数据为主，涵盖了企业所有物料种类的、完好、统一物料数据库，确保了所有物料均出自同一数据库，使用同一帐套进展管理，所有单据均出自ERP系统。这样做虽然大大增加了ERP工程施行的复杂性和施行难度，并为此做了大量艰辛、细致的工作，但效果是ERP系统管理覆盖面大，业务范围广，信息集成度高，从而彻底改变了企业物料数据混乱、无法共享的问题，使企业在几十年的消费经营过程中首次做到了所有物料数据信息的完好、统一，为实现企业的现代化管理打下了良好的根底。

b、建立了完好、明晰的客商档案数据库

在ERP工程施行之前，客户和供给商资料由多个部门分别管理，管理权限不明确。由于客户的变动非常大，其变化很难及时进展修改、调整，企业的应收、应付账款无法做到实时准确、从而很容易形成死帐、坏帐。在ERP工程的施行过程中，我们通过对企业所有客户、供给商的资料反复清理、核对、整顿，建立起完好、明晰了客商数据库，使客商变动信息可以及时得到更新，从而保证了客商资料的准确和唯一性。

客商档案数据库的建立，保证了客商信息在ERP系统中可以被正确的共享，同时也使财务部门对应收应付情况的及时监控成为可能，对于加强企业财务的管理和监控起到了非常重要的作用，这也是建立ERP系统为企业带来的实实在在的应用成果。

c、一个切合企业实际物料数据编码体系，是建立完好统一的企业数据库重要根底。物料数据编码体系可根据企业实际情况确定，但编码体系无论是复杂还是简单，有一点需要特别注意：对制造业来说，都有相对完好的产品编号规那么，这是企业的珍贵资源；在施行ERP工程时，应当最大限度的继承以往产品编号及其规那么，使其成为ERP系统编码体系的一局部，而决不要丢掉这些资源而追求所谓的“全新体系〞，这也是我们ERP工程施行一个非常重要的体会。

7.3标准管理业务流程是进步企业管理程度最重要的一步

施行ERP工程，许多专家都非常关注“业务流程再造〞，但以我们在工程施行中的体会，对管理相对薄弱的国有企业，“标准管理业务流程〞也许更加重要。

企业在长期的管理活动中，都建立相对完好的制度体系，但在制度的执行方面却比拟薄弱和混乱。一些业务人员不按制度办事却习以为常，造成财务混乱、家底不清；由于各业务部门之间的业务关系不明确，使推诿、扯皮的现象时有发生。实际上，国企的管理更多的是在制度执行上的落后——不是因为制度不建全，而是有了制度却不执行，并且缺乏必要的监视机制。

在ERP工程施行过程中，我们通过反复细致的业务调研、分析，制定了详细的“ERP系统施行方案〞：应用ERP的管理思想，对企业的管理业务流程进展了标准化的设计，形成完好的业务流程架构，相对明晰的界定了各部门间的业务关系。施行方案经过企业中、高层指导和业务骨干的认真讨论，确认后付诸施行。

由于ERP系统施行方案对企业主要管理业务流程进展了相对明晰的定义，理清了各业务环节的关系；工程施行时以此为根据，在ERP系统中进展了管理业务流程的设置和定义，所以将人为因素的干扰减少到最低。目前，公司的主要管理业务均通过ERP系统完成，使所有业务活动都必须按制度规定进展，从而改变了过去的管理混乱场面，实现了管理业务的标准化运行。也只有在管理标准化的根底上，我们才有可能进一步施行业务流程的再造。

在我们ERP工程施行过程中，即便是实现管理业务标准化，也已经遇到了很大的阻力；经过近两年的运行，ERP系统标准化的运作形式才逐渐的被人们所承受。在传统的国有企业中，假如管理根底薄弱而一开场就施行业务流程再造，将会遇到更大的阻力、遭遇更大的风险，甚至导致工程施行的失败。因此，首先实现管理业务流程的标准化，加上必要的管理业务优化，比一开场就进展业务流程再造，也许更加有效或者效果更好。

7.4拥有企业自己的专业技术队伍，形成自己的技术支持力量是ERP系统长期正常运行的保证。

为了确保工程施行和今后系统的正常运行，企业必须拥有一支自己的专业技术队伍，形成自己的技术支持力量。在ERP工程的施行过程中，公司特别注意信息化专业技术队伍的建立，公司以信息技术部的技术人员和主要管理部门的业务骨干为主，通过重点培训和培养，使他们掌握了ERP系统的构造、功能，系统的测试、权限、参数设置、数据采集、录入的方法，工程施行、一般问题的处理等等根本技能，形成了一批信息化工作的专业技术骨干，在工程施行及系统运行维护工作中发挥了非常重要作用。

7.5各业务部门的积极配合和主动参与，是成功施行信息化建立工程的可靠保障。

各业务部门是企业各类管理工作的专家，ERP系统与各项管理业务如何严密结合，各类管理人员如何运用系统实现管理工作，系统中有哪些问题影响工作的进展，管理业务有哪些环节需要进展改良等等，都需各部门直接参与到工程施行过程中去，只有这样才能及时发现问题，解决问题。

7.6在ERP工程的施行过程中，西瓷公司和公司对分阶段施行的目的明确，并且达成共识；同时注意合理的引导好企业各层人员的期望值，不断的回忆和总结工程中的成功经历和缺陷，从而保证了工程的施行工作正常进展。

7.7假如说能否选择合适企业的ERP软件存在的风险的话，那么是否拥有一个高素质的工程施行团队也许是ERP工程成功与否一种更大的风险。

这个团队有两个方面，软件公司的施行参谋和企业的信息技术队伍，这是ERP工程能否成功施行并保持长期有效运行的关键。没有这样的一个团队，再好的ERP系统也难以到达好的应用效果；同样一个好的团队，即使ERP系统功能稍有缺乏，但假如可以和企业的管理实际有机的结合，充分发挥ERP系统的作用，也会获得好的应用效果。

一个成熟的ERP系统是以信息技术为根底、并且与先进的管理思想相结合的产物，其构造庞大，模块众多、流程复杂；另一方面ERP系统所面对的管理业务又是企业运作的最核心的局部，将这二者有机地结合在一起无疑是一个艰巨而复杂的系统工程。由于ERP