连锁门店的商品采购

购买采购个人行为组织行为第一页，共86页。1、“采”和“购”字面的含义

“采”：摘取、挖取、选取、收集

“购”：货币转化为商品的交易过程

选择是采购的本质属性2.商品采购，是指各企事业单位及个人，为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、决择，把货币资金转化为商品的交易过程。

第二页，共86页。生产资料生活资料为生产为销售连锁企业采购第三页，共86页。连锁企业根据连锁经营需求制定、审核采购计划，有目的地选择供应商，并经严格的商务谈判，确定商品价格、交货方式及相关条件，最终签订合同并按合同要求收货付款的过程。一、连锁企业采购的概念第四页，共86页。商品采购是零售经营的起点，采购工作的好坏直接关系着零售商是否拥有可靠稳定的货源，关系着后续商品经营的开展。采购具有利润杠杆效应——1%采购成本的降低，给企业平均增加10-20%的利润！为什么要研究采购？第五页，共86页。萨莉·牛顿是美好生活俱乐部惟一的采购人员。这家俱乐部是一家健身俱乐部。在得克萨斯有19家分部。她刚刚推行了一项集中化采购计划。现在，她正在考虑如何处理来自一些经理的阻力。开篇案例：美好生活俱乐部的采购改进其原有的采购体系状况：第六页，共86页。而萨莉提出的集中化采购系统可以第七页，共86页。分部经理们不接受的原因第八页，共86页。萨莉应如何做？萨莉需要做的是：第九页，共86页。总结：

采购不仅影响零售企业利润，还影响着零售商的一切经营活动。由于商品采购是零售经营的起点，采购工作的好坏直接关系着零售商是否拥有可靠稳定的货源，关系着后续商品经营的开展。第十页，共86页。集中统一采购模式的好处统一采购，大批量进货有利于提高超市公司与供应商谈判中的议价地位，得到更好进货价格；也有利于连锁企业节约人力物力资源，降低商品采购成本；

还有利于企业完善采购组织机构建设，进行有效监控，规范企业采购行为。二、统一采购机制第十一页，共86页。连锁店统一采购部门职能常规商品的补充采购；开发新商品，开发新的供应商；控制采购费用、降低成本；控制进货渠道，保证商品质量；滞销商品的淘汰，不良供应商的淘汰；

处理与供应商的关系。第十二页，共86页。三、连锁企业采购的分类第十三页，共86页。（一）按采购地区分类按采购地区分类国内采购国外采购品质、价格相同时，应优先考虑国内采购，因为省时、省钱。第十四页，共86页。（二）按采购进行的方式分类直接采购间接采购联合采购优点？缺点？优点？缺点？优点？缺点？第十五页，共86页。(1)直接采购定义：直接采购是指采购主体自己直接向物品供应单位（一般指生产厂家）进行采购的方式。一般指企业从物品源头进行采购，以满足生产经营所需。目前，绝大多数企业均使用此类采购方式。优点：直接采购环节少，时间短，手续简便，意图表达明确，信息反馈快，易于供需双方交流、支持、合作及售后服务与改进。适用范围：一般用于生产性原材料、元器件等主要物品采购及其他辅料、低值易耗品的采购。

第十六页，共86页。(2)间接采购定义：间接采购是指通过中间商实施采购行为的方式，也称委托采购或中介采购。主要包括委托流通企业采购、调拨采购等。适用范围：委托流通企业采购是目前经营活动中最常用的间接采购方式，一般依靠有资源渠道的贸易公司、物资公司等流通企业实施，或依靠专门的采购中介组织执行。第十七页，共86页。（3）联合采购：定义：委托中心城市代理政府采购活动，或者相邻若干个县（市）实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的目标。适用范围：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。第十八页，共86页。（三）按采购交易的方式分类经销方式代销方式联营方式简单的说就是买进和卖出，从中赚取差价，又称“购销”、“买断”。在计算机系统中记录详细的供应商及商品信息，收到商品的同时付清货款。代销则是企业先拿到货物,按约定的一段时间后根据实际销售出去的数量与供应商结算货款。在计算机系统中记录详细的供应商及商品信息，收到商品后按合同约定时间、方法结算。有定期结算、翻单结算。联营，企业和供货商是合伙经营，企业只须提供场地，由供应商负责销售，企业从供应商的销售额中拿一定的回扣。在计算机系统中记录详细的供应商信息，但不记录详细的商品进货信息。收到商品后按合同约定时间、方法结算。有定期结算、翻单结算。第十九页，共86页。商品所有权商品进价是否管理库存库存积压风险自主权经销（买断采购）超市自己低是大大代销（代销采购）供货商高是小小联营供货商——否小小第二十页，共86页。四、商品采购制度与采购组织基本类型集中采购制度分散采购制度混合采购制度集中型采购组织分散型采购组织混合型采购组织第二十一页，共86页。【案例】降低成本，从源头抓起拥有76家大中型餐馆的北京华天饮食集团公司为使下属各企业在激烈的市场竞争中掌握市场主动权，决定从源头抓起：在保证货源质量的前提下，减少成本，把菜品价格降下来，服务大众，让利于民。基于此种想法，集团公司推出了进货招标的方案，这个方案得到了供应商的积极响应，前来报名竞标的经销商、厂家有100多家。经过筛选，有近50家供货商获准参加竞标。中标的原则是：同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。通过质量和价格的认证，28家供货商以质优价廉取得了向华天企业供货的资格证书。思考：

案例中的华天餐饮连锁集团采用了什么样的采购方式？零售企业利润来源于哪里？第二十二页，共86页。优点：（1）可提高零售商在采购谈判中的议价能力；（2）可以降低采购费用；（3）保持企业统一形象，易策划实施整体营销活动；（4）提高采购效率和店铺的营运效率；（5）配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用；（6）可以规范采购行为。1、集中采购-采购权利集中在总店缺点：（1）购销容易脱节；（2）采购人员与销售人员合作困难，销售人员积极性难以充分发挥，较难维持销售组织的活力；（3）责任容易模糊，不利于考核。第二十三页，共86页。克服集中采购缺陷的主要手段：◆完善信息系统◆岗前培训◆采购人员经常参观商店◆委派专人负责协调◆加强部门间的联系第二十四页，共86页。集中型采购组织公司总部采购总部职能部门门店A门店B门店C由企业采购部门全权负责采购工作。第二十五页，共86页。2、分散采购优点：（1）能适应不同地区市场环境变化，商品采购灵活；（2）对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；（3）可以提高一线部门的积极性，提高其士气；（4）便于分部考核。缺点：（1）易出现交叉采购、各自为政、人员费用较大；（2）采购控制较难，采购过程中易出现舞弊现象；（3）计划不连贯，形象不统一，难以实施统一促销活动，商店整体利益控制较难；（4）难以获得大量采购的价格优惠。第二十六页，共86页。分散型采购组织公司总部职能部门职能部门门店B门店A门店C财务销售采购人事财务销售采购人事财务销售采购人事按需要由各单位自行设采购部负责采购。第二十七页，共86页。优点：灵活性较强，商店可以根据所处地区和自己的实际情况，有针对性地采购部分商品。3、混合采购缺点：如管理不当，也容易形成各自为政。第二十八页，共86页。混合型采购组织公司总部采购部门职能部门门店B门店A门店C财务销售采购人事财务销售采购人事财务销售采购人事将集中采购和分散采购组合成一种新型的采购制度。第二十九页，共86页。案例

北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京有19家连锁店，总部设在海淀区。为了维持各个健身部的运作，每家俱乐部各自负责自己的采购事物，绝大多数不设库存而是随需随买。经过调查分析，以前随需随买的采购体系问题很大，公司得不到大批购买的价格优惠，因此公司决定采用集中采购体系。各分部如有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部，最后期限是每周周五下午5点。到下周一，总部派人将物品及时送达。采购人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否决或减少其采购量。每一健身中心拿出1000元应付可能随时发生的紧急采购。经过实行集中制采购，公司降低了采购成本，提高了采购效率。第三十页，共86页。（1）大分类（2）中分类（3）小分类（4）单品五、商品结构的确定与优化连锁店商品分类大分类是超级市场最粗线条的分类。主要标准是商品特征。不超过10个是大分类中细分出来的类别。按商品功能与用途划分、商品制造方法、商品产地等划分是从中分类中细分出来类别。是按用途、商品产地、商品成份、商品口味等划分单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。第三十一页，共86页。1、商品结构的确定分类特征主力商品商品比例占20-30%；销售额占80%以上；周转率快；关联性强；季节性；差异性。辅助商品购买频率较高；与主力有强关联性；多为物美价廉、常备品、日用品；季节性较弱；差异性较弱。附属商品辅助商品的补充；易接受的商品；安全性的商品；常用的商品。刺激商品具有前景的新商品；战略性的商品、开发的商品、特选的商品、用于短期促销；引起顾客的冲动性；可以主题方式陈列。（一）商品群第三十二页，共86页。（二）主力商品的选择与保证（1）主力商品选择方法经验法

竞争店调查法

信息统计法（2）主力商品保证采购计划优先

资金优先

储存库位优先

配送优先

陈列优先

促销优先第三十三页，共86页。2、商品结构的调整第三十四页，共86页。（一）商品结构调整的必要性我国的零售企业中，中型的有上万个品种，大型的往往有几万甚至十几万个品种。如果按照我国的标准，沃尔玛和家乐福在深圳开设的几家分店都应属大型之列，但他们的品种远没有我们的多，“大量销售有限的品种”是他们取得良好效益的有效经营手段之一。现代的零售企业必须重点考虑经济效益，以效益为中心对商品的结构进行优化是当今零售企业必须很好解决的问题。第三十五页，共86页。（二）商品结构优化需注意的问题商品结构的优化应以企业经营商品的品类、品牌优化和货架优化为基础，两者应该是相互协调的。对商品结构的优化，首先要改变大型零售企业的经营品种必须多而全的传统观念，更要走出品种越多就会吸引更多的顾客，销售量就会越大，效益就会越好的思想误区。前面提到的“大量销售有限的品种”的成功，已经为我们提供了一个新的思维方向。零售企业特别是大型零售企业必须根据自身的特点、消费者群体等方面的不同，在科学的市场细分、市场定位的基础上，不断地对经营品种进行科学的优化。第三十六页，共86页。（三）商品结构调整的好处优化卖场的商品结构的重要性，就像是在整理计算机的注册表，修改的正确，会提高系统的运行速度，不正确的删改，可能会导致微机的系统瘫痪。商品结构的调整有以下几点好处：

1、节省陈列空间，可以提高门店的单位销售额；

2、有助于商品的推陈出新；

3、便于顾客对有效商品的购买，以便保证主力商品的销售份额；

4、有助于协调门店与供应商的关系；

5、提高商品之间的竞争；

6、提高门店的商品周转率，降低滞销品的资金占压。第三十七页，共86页。（四）优化商品结构的依据优化商品结构的前提是在完全有效利用了卖场的管理后采取的方法。以前就曾发生过这样的事情：公司对于门店的单位产出要求极高，觉得80%的辅助商品占有面积过大，于是删去了很多，以为可以不影响门店的整体销售，同时会提高单位面积的产出比和主力商品的销售份额。结果是门店的货架陈列不丰满，品种单一，门店的整体销售下滑了很多。所以对于商品的结构调整首先是在门店商品品种极大丰富的前提下进行的筛选。优化商品结构应从以下指标进行考核：第三十八页，共86页。1、商品销售排行榜2、商品贡献率3、损耗排行榜4、商品周转率5、商品更新率（10%以下，5%）6、商品陈列7、其他（节假日）第三十九页，共86页。案例

随着国内零售市埸竟争加剧，近年来国内众多的超市公司关门、倒闭的消息不断，据媒体披露等不完全统计，2007年度零售企业关门停业事件近40起，其中超过半数却是如原万佳掌门人徐刚的兴万家等以供货商哄抢货物而引起关门的个案，因为现在许多超市的商品周转天数远大于对供应商的付款天数，如某超市商品平均周转天数为60天，而供应商平均付款天数为45天，这家超市何来的钱支付供应商款？于是拖欠货款成家常便饭，长此以往一旦发生风吹草动，资金链断裂，则“关门、倒闭”的多米诺骨牌效应就来了，原因何在？其商品构成混乱、A类畅销品缺乏而C类滞销品一大堆是其中主要原因之一。

第四十页，共86页。以顾客为核心那么，良好的超市商品结构意味着什么，首先它应是以顾客为核心的，让顾客可以买到他想要的商品，而且,还要让他体验购物的经历觉得新鲜有趣！这是目前国内连锁零售业跟国外连锁零售业最大差距的一点！我自已经常会去如外资超市如大润发、家乐福或沃尔玛做市调，但每次去市调我总是会购买一些原本没有打算买的东西。但是这种情况发生在我们国内民营超市的比例却很低，我相信大家应该也有同感！究其原因，因为我们国内超市的商品结构做的都是最常规的商品组合，往往忽略了或不重视新鲜的、猎奇的甚至有趣的商品结构！第四十一页，共86页。卖东西“超市销售不理想，80%的原因都是由于商品本身有问题造成的”！超市销售出现问题，我们第一个应该考虑的就是：商品构成是否合理？毕竟顾客是来超市买东西的，超市存在的核心就是“卖东西”。如果我们不知道商品构成哪里出了问题，我们就不可能知道到底该引进什么商品，这样就会被供应商牵着鼻子走，结果淘汰一个滞销品反而引进一个更不好卖的商品，周而复始。

第四十二页，共86页。案例商品结构优化的第一步是首先要懂得诊断商品构成是否合理，我下面就为大家介绍一些较实用的方法。

【案例】某超市门店中的销售非常不理想，近6000多个品种中，似乎很多单品都能卖一点，但又都卖得都不算很好，从该店POS经营数据进一步分析发现，有近50%单品却创造了50%的销售（即50VS50）？这样的商品构成是否正确？如何来诊断是不是商品构成出了问题？

第四十三页，共86页。案例分析超市竞争的核心在于价格竞争，价格竞争的基础来源于单品的量化销售，如若50%的单品实现了50%的销售额，表明该超市的商品中什么都能卖一点，但什么都卖不好，何来的量化销售？即没有A类主力商品或A类主力商品不明确!那试问这家超市又何以和供应商压低进价？进价压不下来，它又靠什么去塑造低价形象，靠什么去和竞争对手竞争？事实上一个卖场的商品不好卖，首先要考虑的是商品的构成哪里有问题，而不是哪个商品有问题。

第四十四页，共86页。30：70品类结构那么，如何判断单品数与销售额占比多少才会正常呢？根据多家超市的现场实践，超市的商品构成中，如果30%的商品创造了70%的销售的时候，才表明商品构成基本正常，因为20%商品创造80%的销售在多数情况下仅是一个理想化的状态！这时我们的工作重点才是放在引进新品淘汰滞品上。假如在超市的商品构成中，偏离了30%的商品产生70%销售的均属不正常，则表明采购业务部门、门店营运部门要深入分析并改善商品构成，即首先需从品类构成上着手，而不应从单品上着手，否则事半功倍。

第四十五页，共86页。差异化结构我们在做商品结构优化的时候，还会遇到不同级别、不同地区的门店怎样分级的问题。首先，按照营业面积进行分级，不同级别的门店按品类的销售业绩进行综合分级，结合门店的商品陈列空间（即货架组数），得知一家门店可容纳的标准商品品项总数，然后，先从最大的商品结构也就是最大门店着手，先构建一个最大的商品品类清单，再通过分析该店每个品类的销售排行、市埸潜力、商圈结构、消费习惯、购买水平、竟争对手品类构成等要素进行增减，包括各产品线价格带的深度与宽度之间进行取舍，从形成不同级别门店的各自商品结构，然后根椐同样的分极原理形成各店一个多级的货架陈列图，这是比较具实操性的解决方法。

第四十六页，共86页。结论作为超市的经营者与管理者要明确一样东西，我们靠什么去吸引顾客、靠什么去激发顾客购买？是靠商品又多又全吗？不是！因为我们超市不能走进大而全的误区；是靠我们的商品新奇特吗？不是！因为超市经营的是顾客基本生活用品……我们超市吸引顾客的核心点是让顾客省钱，以更少的钱过更好的生活！因而必须突出特价效应和氛围！超市竞争的核心还是在于商品构成策略！所以我们在诊断分析超市的商品构成时，必须先由外到内，了解目标客层构成、了解商圈对手的同类商品（包装、规格、价格带等），反过来诊断我们的商品构成有没有问题。

优化门店的商品结构，有助于提高门店的总体销售额。它是一项长期的管理工作，应当随着时间的变化而及时的变动，这样才会使自己立于不败之地。第四十七页，共86页。六、连锁店商品采购业务1、连锁店采购业务流程采购前准备商品、供应商审核采购业务谈判合同签订合同履行（一）采购前的准备工作1、市场的总体信息和当地的市场信息2、商品品种类别、数量和价格水平等信息3、对企业自身的销售能力有正确的认识和评价第四十八页，共86页。（二）新商品开发一是对制造商和供货商来说的新产品；二是对本地市场来说是第一次引进的新产品；三是对公司来说是第一次引进的产品线；四是对消费者来说的新产品，能给消费者以新的认识、效用和利益。1、新产品开发程序编制年度新产品计划新品初评新品复评新品试销更新卖场商品陈列表通知门店跟踪管理第四十九页，共86页。2、接受报价制订规范化的报价单，要求厂商按统一的报价单来报价，以利管理；分类报价，即将不同类的商品分类处理；详细规定厂商在报价时应提供的资料；要求厂商在报价时提供实物样品，作为商品实物标准。3、议价是指就价格及交易条件进行谈判。要使己方做出最少让步而获得最大收益，又使对方同意及执行；做好充分的准备；选择对己方有利的谈判地点、谈判环境和谈判时间；要灵活利用谈判技巧等。第五十页，共86页。（三）、滞销商品淘汰1、滞销品淘汰程序

对销售数据进行分析确认原因告知门店2、滞销品形成的原因商品有质量问题；供货商供货不及时；进价及采购成本过高；未掌握商品的畅、滞销状况；贪图厂商利益，贸然大量进货；市场供求发生变化；商品库存分类不清；门店陈列没有定位或促销方式不佳；总部对门店存货及销售量未准确把握等。

第五十一页，共86页。3、尽可能控制滞销品的产生树立“退货也须付出成本”的观念；依商品类别及厂商类别将商品归类，制作商品目录和商品订货表，加强存货及陈列的定位管理；把握各类商品总部库存及门店库存总量，不能光凭总部库存来决定采购；制定门店每次最后订货量及最大存货量；选择合格的供应商；索取相关票证等。4、淘汰作业的处理方式

列出淘汰品清单；确定淘汰日期；确定淘汰品的数量；查询有无货款可抵扣，公司如有应付款项，可将滞销品退回供货商，若无应付款项，则不可将产品退给厂商；无法退回给厂商的商品，可降价销售，或者作为促销的奖品送给顾客；滞销品如退给厂商，应及时通知厂商取回退货；淘汰作业结束后应做好淘汰商品的记录工作。第五十二页，共86页。

2005年9月，在王府井百货50年庆典活动上，中国最大的百货集团——王府井百货董事长总经理郑万河宣布：王府井百货为了能与国际零售企业接轨，不断扩充企业规模，准备在明年实现门店商品的统一采购。“我们在明年初将对北京市所有门店的采购系统进行统一切换，实现北京门店所有商品100％集采，接下来对外地门店的商品进行渐进式的集采。”郑万河介绍。为了能实现这个目标，王府井百货已经与麦肯锡合作，设计了连锁战略、业务体制、业务流程等运营手册，引进了安达信成熟的连锁信息系统，并搭建了百货连锁信息管理平台。

王府井百货上收采购权，麦德龙下放采购权

第五十三页，共86页。与此同时，锦江麦德龙现购自运有限公司总部透露：麦德龙在中国推行的采购新政，将使区域公司在生鲜、蔬果的当地采购上获得一定的自主权。实行采购新政之后，总部采购部门将与区域采购部门联合采购，华北、华南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当地供应商洽谈业务等工作。但是，放权会否导致管理混乱？对此，麦德龙负责人表示，区域采购部门的权力仍受总部很大的限制，不仅在供应商最终决定时要与总部协商，日常的供货过程，也将受到总部质量监督单位与区域的质量监督部门的共同监督。问题：王府井上收采购权和麦德龙下放采购权各自出于什么考虑？第五十四页，共86页。七、供应商的管理

供应商是企业的资源，良好的供应商和良好的合作关系是超市有竞争能力的基础。对供应商进行分类与编号

建立供应商档案

建立供应商商品台帐

统计分析销售量

对供应商进行评价

对采购合同的管理

建立商品及服务检查制度

第五十五页，共86页。1、确定供应商及货源零售商的进货来源◆制造商◆当地批发商◆外地批发商◆代理商和经纪人◆批发交易市场◆附属加工企业选择供应商的标准

◆信用情况◆价格◆品质保证◆时间◆费用◆服务情况◆管理规范制度

第五十六页，共86页。

目前，越来越多跨国公司进入中国市场寻求供应商，他们寻求供应商的标准是QCDS，即质量、成本、交货和服务。并适当加入了产品的安全和环保标准。反观国内，许多零售商在选择供应商问题上不同程度设立一道门槛，即进场费。导致零售商和供应商关系紧张。（一）跨国公司对供应商选择第五十七页，共86页。成为家乐福全球采购供应商的条件1.有丰富的外贸经验，产品已在国际市场销售且熟悉外贸操作。2.有欧盟纺织品配额，针对纺织品采购，即产品已经获准可进入欧盟市场。3.在价格上有竞争优势，能够以低于同类产品的价格提供给家乐福。4.产品有良好的质量，并能达到ISO认证体系的标准。企业不一定要有这种认证证书，但必须要按照这样的标准操作。5.有大批量生产的能力，能够保证在拿得订单后如期、如数地完成。6.有能力开发符合国外市场需要的产品，如在质量方面、款式方面、包装方面。第五十八页，共86页。7.熟悉欧洲市场对产品的最新安全规格要求。8.有迅速的反应力，能够对国外市场变化和家乐福提出的新要求做出迅速反应。9.能够准时交货。10.有创新精神和创造性，能不断开发新产品并具独特性。11.有进取精神，有提高对欧盟市场认知度的愿望。12.拥有可持续发展的意识第五十九页，共86页。

一件商品要摆上超市的货架上需要付出多大代价？来自海口某知名超市进场费用显示：赞助费：6000元/年；品种条码：400元/个；商场月活动赞助：500元/月；专架：300元/个以上；堆头架：800元/个以上；公关费用：每月请采购经理吃饭、塞红包等。据报道，一些大型连锁超市公司收取的进场费甚至已经成为超市全年收入的重要组成部分。

讨论:零售商设立进场费是否合理？案例第六十页，共86页。分析1、首先，现在市场同类产品日益争多，要争夺市场，就要争加商品的曝光率。零售商为供应商提供商品陈列的地方，进场费相当于一笔租金。

2、其次，零售商对销售的商品，要进行进出货，验货，保管货，需要花费一定的成本。

3、进场费能够增加供应商进入零售的门槛,这样能够阻挡部分质量不好的产品在市场上流通

然而，目前很多零售商向供应商收取的高额进场费，则有不合理的。第六十一页，共86页。◆价格及折扣。包括新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底进货奖励、不退货折扣（买断折扣）、提前付款折扣等；◆售后服务保证。包括是否负责保换、保退、保修、安装等；◆付款。包括付款天数（帐期）、付款方式等；◆促销。包括促销保证、广告赞助、各种节庆赞助、促销组织配合、促销费用承担等。第六十二页，共86页。（2）谈判内容注意事项:1、配送问题的规定-特别是小商店2、缺货问题的规定-有损形象，制定责任约束3、商品品质的规定-符合国家和环保标准4、价格变动的规定-不可随意调价5、付款的规定-日期和方式第六十三页，共86页。

（三）、商品导入作业1、进货验收作业-卸货、核验（破损）、收货记录2、退换货作业-填写单据、确定时间3、存货作业-分类、存放方式4、标价作业-标价（超市和小零售店方式不同）、标价签（提价或降价）的管理5、补货上架作业第六十四页，共86页。（四）、再订购商品几个关键因素：1、订货和送货时间：计算最佳订购量和订购时间2、订购方式：不同方式折扣不一3、订货成本和储存成本：数量和定货成本反比，储存成本正比4、存货周转率：特定时期现有存货平均销售次数第六十五页，共86页。存货周转率=净销售额/平均销售存货量存货周转率是否越高越好1、优点：提高销售额和资金利用率、降低商品贬值风险、提高售货员热情、减少费用2、缺点：小批量采购、商品组合窄、单位利润降低、管理困难存货周转率=售出商品成本/平均存货成本第六十六页，共86页。（五）、定期的评估与改进1、对供应商的评估2、零售商与供应商关系的改进对供应商的考核内容：商品质量和创新情况、商品销售情况、商品价格竞争力和毛利率、供应商的配送能力、供应商促销配合情况、供应商的发展潜力等。根据考核结果，一般可以将供应商分为三个等级：考核优秀、考核合格、考核不合格。

年度供应商大会第六十七页，共86页。

第六十八页，共86页。案例：西尔斯表扬供应商

西尔斯每年都要表扬150名最好的供应商，是他们坚持不懈地支持了西尔斯的成功：“那些自高自大的供应商不会出现在我们前进中的伙伴名单中。西尔斯持续获得成功，满意的消费者一次又一次地回头购买我们独特的产品和服务。为了赞扬供应商们对西尔斯整体顾客满意承诺的突出贡献，西尔斯授予优秀供应商‘前进的伙伴’的荣誉。这些入选者从10000多家供应商中选出，他们在产品创新、质量和服务方面处于领先地位。他们帮助西尔斯将其自有品牌带给了全国范围内数以百万计的西尔斯顾客。对这个非凡的群体，我们怀着十分特别和感激的心情向他们道一声‘谢谢’。”第六十九页，共86页。案例：两个强硬的公司学会共舞

过去的十年里，宝洁和沃尔玛这两个巨人发展出了一种伙伴关系，这种关系现在已成为制造商与零售商关系的基准。他们的这种伙伴关系建立在相互依赖的基础上：沃尔玛公司需要宝洁公司的产品，而宝洁公司则需要沃尔玛公司帮助它销售产品。为获得合作带来的好处，沃尔玛公司必须对宝洁公司足够信任，以便共享销售额和价格方面的数据，并把订货的控制权和存货的管理权交给宝洁公司；而宝洁公司也必须对沃尔玛公司足够信任，它向沃尔玛公司派驻了一个多功能小组，实施每日低价策略，并投资于定制的信息连接系统。通过相互合作，过去这两个公司不顾及对方的成本，而尽力减少自己的成本的非输即赢局面，已经变成了双方成本下降，收益增加的双赢情况。现在，沃尔玛公司是宝洁公司最大的客户，它销售的宝洁产品超过30亿美元，占到了宝洁公司总收益的10%。第七十页，共86页。第七十一页，共86页。第七十二页，共86页。（1）寻找潜在供应商（2）供应商的实地考察（3）发出询价（4）报价分析（5）价格谈判2.供应商开发流程第七十三页，共86页。（1）质量水平（2）交货能力（3）价格水平（4）技术能力（5）人力资源（6）现有合作状况3.供应商的选择标准与筛选第七十四页，共86页。（1）高效导入新品（2）高效配置商品（3）高效促销产品（4）高效补充货品概念：在商品分类的基础上，按一定的商品组合对商品群进行的整体的综合管理，是一系列活动，一个持续的过程。八、品类管理第七十五页，共86页。连锁经营案例——肯德基成功之路第七十六页，共86页。肯德基所属世界上最大的餐厅集团系统——百胜全球餐饮集团，1997年从百事公司分拆上市。集团拥有肯德基、必胜客、泰贝尔在内的全球100多个国家和地区的30000家连锁餐厅，年营业额达250亿美元，居世界餐饮界之首，名列世界500强。总部设在肯德基州的路易斯维尔市，中国总部在上海。肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有11000多家餐厅，遍布80多个国家。肯德基简介第七十七