房地产运营管理逻辑、价值、体系

房地产运营管理逻辑、价值、体系概述大家房产-运营管理中心2018年5月房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)行业趋势2018年销售目标依然高企，越来越多追赶型企业明确展望千亿目标，地产行业的规模化仍在继续2017年销售额（亿元）2018销售目标（亿元）预估增速5500.1700027%5239.0620018%5131.655007%3620.0450024%3150.1400027%3042.1365020%1538.0250063%2013.7234216%1560.3190022%1403.2180028%1260.1180043%1126.3160042%1040.0140035%915.3120031%757.9120058%703.1120071%689.1120074%679.1100047%615.1100063%（亿元）房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)行业趋势经预测，未来房地产行业集中度会更明显TOP级房企销售总金额占市场总销售额比重趋势预测注：资料来源中国房地产测评中心大鱼吃小鱼将成为常态，小鱼的生存空间会更小房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)为什么要追求规模银行资信度高，贷款更容易品牌效应更强规模现金流利润贷款利率更低降低综合成本房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)如何使用有限的资源快速扩大规模快速开发、快速周转有限的资源提高运营管理能力提高运营效率促进运营协调降低运营风险…….房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)碧桂园“456”高周转模式——1年内假设：50%预售资金使用半年原始投入假设：50%预售资金使用半年1：7地货比高去化、高回笼高去化、高回笼更大规模、更大的杠杆效应1亿2亿1.4亿14亿4.9亿49亿7亿17.5亿175亿25亿只要能做到456高周转及100块优质土地排队待投资，几何增长的规模杠杆效应和利润倍增机制将不断持续下去快周转的价值2次周转1：7地货比10%净利润率10%净利润率1：7地货比10%净利润率4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用23.8亿238亿房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)“456”高周转模式——1年内原始投入1亿2亿1.4亿14亿快周转的价值2次周转1：7地货比10%净利润率4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用“5912”开发模式——5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回正1年内原始投入1亿1亿0.7亿7亿1次周转1：7地货比10%净利润率2n1nVS“5912”开发模式——地货比为1:21年内原始投入1亿1亿0.2亿2亿1次周转1：2地货比10%净利润率

VS810.23房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)CONTENT目录01运营管理的逻辑02运营管理的价值03运营管理的体系建设04结论房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案六、项目总经理对核心目标的确认运营管理的逻辑01房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)1.1什么是运营管理运营

管理1、管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、实施、控制

2、管理的目的是效率3、管理的对象是人1、运营是运作、经营；

是为了实现将一定资源从投入到产出产品或服务，而进行的决策、计划、组织、实施、控制2、运营的目的是效益3、运营的对象是资源x房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)1.2运营管理的逻辑产出投入决策、计划、组织、实施、控制以终为始管过程保目标统资源房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)1.3房地产行业的运营管理逻辑人规模+利润+现金流产品、服务统资源钱、土地保目标投前定位设计采购开工开盘竣工交付管过程导向拿地房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)运营管理的价值02房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)2.1运营管理的职能定位总参谋参与如何运作面对市场区域----协调作战总部----整体调度如何协调面对战场管过程→决策、计划、组织、实施、控制房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)2.2运营管理的价值帮助战略目标实现

1.明确年度目标

“55818”战略目标三年行动计划年度经营目标

2.制定详细计划3.防风险排定公司及项目经营计划，实现企业经营目标4.助决策5.促协同通过数据指标分析、节点风险预警，及时了解项目发展动态及可能出现的风险，并及时预警加以防范通过经营分析和指标呈现，为公司提供经营决策牵头使各个业务条线以经营为主线开展工作，实现业务协同房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)2.3运营管理的价值观99%=0%1.018≈1+8%9.99%≠10%客观导向经营导向结果导向房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)2.3运营管理的价值观从经营指标看经营与业务的关系变动变动场景净利润率现金流回正全投资IRRROE标准无变动10.0%1527.1%42.5%投资地价下降10%12.9%1436.2%60.7%一般地价款第7个月支付10.4%1535.5%57.2%计划5个月开工，9个月开盘10.5%1237.9%58.8%1年开工，1年半开盘9.2%2117.8%27.2%销售涨价5%12.4%1533.2%55.8%降价5%7.4%1520.6%29.5%首开去化率70%10.1%1330.8%43.9%首开去化率30%9.8%1722.9%38.1%设计精装修交付9.8%1434.2%45.2%成本费用工程成本减少3%10.7%1528.3%45.4%工程成本增加3%9.4%1525.8%39.7%费用总比例减少1%10.8%1528.6%46.0%费用总比例增加1%9.3%1525.5%39.1%支付开盘前工程款垫资10.1%1430.4%45.2%融资外部融资占70%9.3%1527.1%65.5%综合融资成本5%10.7%1527.1%45.3%税金土增税退税10.6%1527.8%44.9%经营导向假设：项目10万平方米，地价6亿，6个月开工，12个月开盘，售价1.5万，首开去化50%，净利润率10%+10.8%+16.3%+1.5%+3.5%+0.5%+0.8%1.018=1+8%房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)2.4什么是最佳经营最小的本金，最短的时间，赚取最高的利润ROE——净资产收益率RateofReturnonCommonStockholders’Equity净资产ROE=

销售收入ROE=净资产XX总资产XX净利润率

周转率权益乘数321净利润净利润销售收入总资产盈利能力运营能力融资能力ROE=

房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)2.4什么是最佳经营ROE=销售净利润率资产周转率权益乘数收入提升产品溢价品牌营销优质服务成本适配集中采购管理费用财务费用营销费用税务筹划快速开盘快速开工快速去化产销匹配合作借力多类融资收支管理成本管理费用管理税务计划管理货值管理资金管理开源节流盘活资产，快速周转融资、合作盈利能力运营能力融资能力房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)实际情况“5912”“25710”增加5200万增加6700万2.4什么是最佳经营房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案六、项目总经理对核心目标的确认运营管理的体系建设03房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)3.1运营管理的体系框架战略目标1定方向2展计划5管动态6配机制“六步法”建立运营管理体系制定公司及项目经营计划，匹配公司发展战略及经营目标计划管理（T）货值管理（V）利润监控（P）现金流监控（C）两管两控四位一体组织管理充分授权充分激励信息化平台计划工期标准会议标准体系成果标准体系4建标准职能目标考核经营目标考核3明指标房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系1.定方向：确定集团战略目标天时市场环境+行业周期人和地利投资布局+资源储备合作战略+人才储备“三大战役”“55818”三年行动计划2展计划3明指标4建标准1定方向5管动态6配机制“五大板块”房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向2.展计划：年度经营计划制定2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制•进行3年经营规划推演，落实战略制定1年的经••盘点2年经营资源缺口，确定投资、融资节奏•监控分析1年的执行情况，纠偏、完善营目标、计划、55818三年行动计划预算做一想三管一看二房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系2.展计划：三年目标分解800亿=150亿+250亿+400亿1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制25%67%60%房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划---完善经营计划模型1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制土地储备开发面积运营分期开发计划回款计划销售面积均价销售收入测算土增税增值税所得税土地成本建安成本期间费用融资计划资金分配计划销售回款税金支出计划土地付款计划成本支出计划费用支付计划现金流量表核心经营指标①货值②开发计划③算收入③算成本费用④算资金房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制STEP01STEP02STEP03盘家底、排运营盘点集团可供货值（含已竣工未售、在建、已获取未建）共计220亿元今年可售120亿-140亿元算缺口计算现有家底与集团经营目标的缺口、明确投资规模、投资区域、拿地策略；缺口10-30亿元，一季度需要获取120亿元货值定目标18年度销售额150亿元19年度销售额250亿元STEP04制定集团年度经营计划包含销售、回笼、新项目获取、融资等房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向3.明指标：实现从职能目标向经营目标的转变2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制职能目标考核签约回款设计节点目标成本工程质量计划节点土地储备销售设计成本工程项目投资经营目标考核销售设计成本工程项目投资财务签约库存收入成本费用IRR/ROE现金流回正计划（T）货值（V）利润（P）现金流（C）节点完成率房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系3.明指标：核心经营指标分解1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制净利润（V）销售收入支出可售面积售价开发成本费用税金土地成本配套面积偏差自持面积偏差可售比设计增值税率综合税率税金将核心指标进行分解，直至于各业务条线相关联的量化指标进行管控销售周期、去化率签约回款均价偏差率营销动态成本偏差率成本费用三费使用率房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系3.明指标：指标的应用1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1在进行月度或季度分析时，应对经营指标进行监控并分析，通过指标结果来看集团及各区域公司的经营状况，做好重点监控反应经营状况2通过对指标完成情况的分析，可以判别问题的症结所在，可为领导层做决策提供依据提供决策依据3在制定年度目标考核责任书时，可根据年度管控重点选择经营指标作为KPI指标工作效果考核房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系4.建标准：建立运营数字密码2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向591225710513625V5852155818三年行动计划5比5好的产品哲学5个一级里程碑节点13个一级节点62个二级节点8个集团高管会5个经营分析会21个专项决策会2个月开工5个月开盘，首开去化70%10个月现金流回正5个月开工9个月开盘12个月现金流回正房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系4.建标准：

计划管理2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向节点类别标准分值考核管控层级一级里程碑节点（5个）7

集团主导考核一级节点（13个）2-5

二级节点（62个）1

三级节点-

区域主导考核03标准工期制定标准工期，加强全景节点计划制定的合理性和一致性不仅仅是工程的标准工期，还有设计、招采、成本等条线的各项工作的标准工作周期025912和25710的开发节奏管控5912——5个月领取施工许可证、9个月开盘、12个月现金流回正25710——2个月开工、5个月开盘、首次开盘去化70%，10个月现金流回正01《计划管理制度》《全景节点计划》51362的节点管控节点权重、加减分规则.房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系4.建标准：5-9个月实现项目从土地摘牌到首期开盘2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向拿地前完成定位、概念设计，可以缩短拿地后设计周期15-30天；总包提前进场，总包入围单位的考察以及发标准备工作前置到拿地前，采用费率或模拟清单方式招标；展示区设计单独立项，在概念设计方案完成后（展示区选址及定位确定）独立开展，可加速展示区设计进度；展示区开放至少在开盘前一个月，有效保证蓄客期，可加速项目去化速度设计节点并行设计（方案阶段即确定施工图单位，取得方案设计审查意见通知书后并行进行桩基施工图设计）工程节点并行（土方施工、展示区施工穿插进行）严控土方、桩基施工周期，展示区施工工期，主体结构施工工期房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系规划4.建标准：会议体系（8521）2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向股东会董事会集团中长期发展战略会薪酬管理会集团经营班子会党委会党政联席会支部书记例会集团高管会（8）集团年度/半年度经营分析会集团安全生产会集团季度经营分析会集团各职能条线季度例会区域公司月度经营分析会经营分析会（5）项目投资决策会重大采购定标会项目职能部门周例会（协调会）项目周例会项目定位决策会项目报建策划会项目启动预备会设计方案评审会景观方案评审会精装修方案评审展示区方案评审会项目合约规划评审会项目工程策划会项目启动会全盘营销策划评审会项目首次开盘方案会项目首次开盘定价会项目首次开盘筹备会展示区开放评审会项目首次开盘营销后评估会项目集中交房准备会客户视角一户一验评估会项目后评估会专项决策会（21）房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系规划4.建标准：会议体系2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向会议名称集团年度/半年度经营分析会会议时间每年1月初/7月初会议目的1.对集团年度/半年度经营目标、业绩指标等达成情况进行全面总结和回顾；

2.讨论并决定集团本年度/半年度经营计划；

3.研讨上年度/半年度经营管理问题，决定本年度/半年度管理建设提升目标及主题。参加范围召集人集团办公室主持人集团副董事长决策人集团董事长汇报人集团各职能部门负责人、区域公司负责人会议纪要集团办公室参会人员（视实际情况邀请）集团：集团领导、集团各职能部门负责人；区域：区域公司负责人及相关人员。会前准备资料准备1.集团上年度/半年度经营计划完成情况综述及集团本年度/半年度经营计划草案（集团运营管理部负责人）2.各区域公司上年度/半年度经营计划完成情况汇报（各区域公司负责人）3.集团各职能部门上年度/半年度工作完成情况汇报（集团各职能部门负责人）会议通知会议召开前15天由会议召集人发出正式的书面会议通知，明确会议日程，由集团办公室发通知明确资料准备要求。会议议程1.运营管理中心负责人对集团半年度/年度运营情况进行汇报；2.各中心负责人、区域负责人进行汇报；3.集团领导进行工作布置。会议成果《会议纪要》纪要存档集团运营管理部会议跟踪及反馈集团运营管理部房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系4.建标准：成果体系2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向项目成果体系项目信息及证照投前阶段成果概念方案阶段成果预备会/启动会阶段成果施工准备阶段成果开盘阶段施工阶段施工交付阶段成果交付后项目动态运营图财务、法务、市政配套尽职调查报告土地出让合同/合作开发协议/土地转让协议项目预备会汇报PPT及会议纪要完整的报建方案文本房产面积测绘报告项目工程外部专家论证方案规划/环保/消防/质监等验收合格证明项目后评估会复盘成果项目主数据项目内部立项建议书投后目标契约书审批表项目启动会汇报PPT及会议纪要桩基础工程检测报告物价备案报告项目施工组织设计竣工备案证明竣工结算完成成果文件董事会会议纪要项目可行性研究报告项目概念方案成果预备会版目标契约书审批表项目土方平衡方案前期物业招标备案报告景观类、精装类、门窗幕墙类、消防类、电梯类、涂料类、市政类招标采购方案成果（含招标文件）交付证明资料结算版目标成本成果营业执照市场定位报告售楼处、示范区概念策划方案综合评审报告（全专业）启动会版目标契约书审批表项目营销大纲项目全盘价格规划及开盘一房一价景观类、精装类、门窗幕墙类、消防类、电梯类、涂料类、市政类招标定标成果动态成本第三方满意度调查报告资质证书项目招拍挂文件项目全景计划（投后版）预备会/启动会版目标成本成果项目蓄客计划项目开盘方案报告二改范围及施工方案房地产权证

公众号：米小侠房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：建立“两管两控”经营动态监控体系1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制管计划Task管货值Value控现金流CashFlow《计划管理制度》《运营月报表》《全景节点计划》《风险预警双周报》经营计划集团季度经营分析会集团月度运营评价报告区域月度经营分析会控利润Profit房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向5.管动态：计划管理2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制对节点风险进行分析、预警，并制定预防措施②《风险预警双周报》运营对接人、项目、职能条线的各级管理人员对《全景节点计划》的节点完成情况跟踪①《全景节点计划》跟踪③经营分析会对于不可抗力及国家政策影响的一级节点，经集团总经理审批确认后可以调整⑤节点调整对节点完成情况进行统计对阶段性节点完成率进行强制排名④月度排名集团季度、区域月度经营分析会；对节点完成情况进行汇报、分析、提出措施房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：货值管理（储、供、存、销）1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制供货存货销售去化销售目标达成情况项目供货节奏调整分析监控应对年度经营目标达成控制产销平衡，强调以销定产，通过销售情况引导供货端控制存货保持低位，实现弹性运营，有质量增长控制去化率，实现销售分析年度目标达成情况预测评估年度目标偏差情况构建储、供、存、销管理体系，根据去化情况，调整销售计划，根据销售计划调整运营计划土地储备销售目标偏差情况房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：《运营月报表》1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：经营情况（利润）、货值、现金流02030104060507签约回款偏差分析开发贷前端融资偏差分析三费偏差分析税金偏差分析货值情况分析项目风险分析现金流分析动态经营情况货值分析现金流分析1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制《运营月报表》（利润控制）房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：经营分析会1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制会议名称集团年度/半年度/季度经营分析会区域公司月度经营分析会会议时间每年1月初/7月初每月月初（会议具体时间以会议通知为准）会议目的1.对集团年度/半年度经营目标、业绩指标等达成情况进行全面总结和回顾；2.讨论并决定集团本年度/半年度经营计划；3.研讨上年度/半年度经营管理问题，决定本年度/半年度管理建设提升目标及主题。为确保项目经营计划达成，每月对区域公司经营指标及工作计划完成情况进行总结汇报，打通区域公司层面的内部沟通问题。参加范围召集人集团办公室召集人区域公司运营品质部（人力行政部）主持人集团副董事长主持人区域公司负责人决策人集团董事长决策人区域公司负责人汇报人集团各职能中心负责人、区域公司负责人汇报人区域公司各职能部门负责人、区域公司项目负责人会议纪要集团办公室会议纪要区域公司运营品质部（人力行政部）参会人员（视实际情况邀请）集团：集团领导、集团各职能中心负责人；参会人员区域公司负责人、区域公司项目负责人、区域公司各部门负责任人。区域：区域公司负责人及相关人员。会议议程1.运营管理中心负责人对集团半年度/年度运营情况进行汇报；