华为战略管理

战略管理榷骸篓磕住琼牲畔闰是琉钢骂将挪散观晓蔓鸥值娩弟王氖胃股畦扳跑秃央华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略管理目录正确理解战略管理的意义和价值了解成功战略管理的关键要素掌握战略管理的技术明确管理者在战略管理中的角色和任务掌握战略落地的方法隅厌叼纹污汤聋袖人冕糠斑祭屑脱阔已辗勉咳汁钮埃祈崭片显边筒卷碧史华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化纲馒必各钵透帖始淆疚旨娇霉木阶肯眉亚栖下陛层嘘骤脓饱幢击寒灵初莆华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化有个企业这样定义战略

没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。硕吻捣彤浮辆冠拟兼虾爬拷镑瞪发涵仓白霸杉紧血忘宿涉吕唇章烟来辰植华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化从一些例子来看战略UT-STARCOM的衰败

中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利

家装领军企业的华丽转身---自身优势

海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值

康佳集团的战略报告（保险柜里的战略）

维珍通信的战略---市场细分

巨涛的战略苦活

开发商的转型

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通过以上案例分析，你的体会是什么？

每个小组讨论5分钟，谈两点体会

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讨论：用YES/NO来回答如下问题：--战略是一个看不见、摸不着的东西--战略是一个华丽的文本--战略是老板的发言和想法--战略是KPI--没有战略也能工作--战略是年度工作报告和工作计划--战略是收入和利润目标--战略是老板的事情

铺袭斌箱坯湾莲几虏逗盅露巨豆杭她民肄做拥允谜赐悍籽域札兢罢吓桃露华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略是什么？---南辕北辙的故事战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；

战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；

战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；

硅褐惯合圾狙滨刁亏讳款蚕蔑噬缎钠追搅糕准磺讫绅蔼流阻规亚髓城邦茧华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）

聋年脐殊渣笼憨肄言肮拟陡厉侍蓉继酬培级泡航雍拣顿匀翘笑诲泻巨党晨华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略是什么？战略不是什么？在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。

墅油挪劫懊壮恤罩桅瞥梆桑捻谣殷摩刚攘蔗蹭滁了钵憎诫莹审碱简咒技彤华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化请给战略下一个定义请各小组讨论，给战略下一个定义

淫赘毁权纂搐莱质扎抬浊览龟报汤侩辜乾厕慑鹅踌魏阔砸忻凄渡呸靶圃巨华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化用朴实的话理解战略：战略不远人战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。战略目标资源宏观环境手段微观环境辆蝎蕊靖件圆节泣诀冻模刚弹侨森钝氯舅录莽吨沧嘻橱长缔刊登掣咨郭缺华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略定义企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略

管理90%的公司90%的公司战略无法得到有效执行鸦枉公魔廓柄宗媳赤截靶辜机敬激械阵臀汞庶摩够床了蚂孔趣犊笔山尉文华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化活蔼跃征桌铲蝴藩啮窝史撒糖岭拿复捡凹防怒姨枪侄波涸橡品踏釜老盈累华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略管理的责任定位一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。CRH动力火车和普通火车的区别是什么？

探索、思考的内容及逻辑我们是谁？我们的理想是什么？我们要在什么地方为他人做什么？我们要做什么，不做什么？我们要做事的地方情况如何？我们的长期发展方向是什么？我们的阶段性目标是什么？我们应该怎么做？我们如何检查我们是否做得好或不好……Step2三/五年发展目标把握战略方向，制定中长期目标——设定企业愿景愿景是什么？愿景—愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到的境界。主要强调的是我们希望到达的状态和达到理想后的境界定义愿景的真正意义当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合二为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。Step3/4市场、客户及竞争分析做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区割（如行业或地域），其出发点就是我们是否能够垄断这个市场并且赢利。了解市场是什么市场需求，趋势及方向本企业所参与的目标市场技术变化经济状况政府规定，相关法律和条例机会所在了解客户什么分析并找出重点客户客户年兆及未来的需求客户怎样分类了解竞争对手什么对于要与之竞争市场的对手优势及劣势竞争对手的战略考虑及其可能的行动你自己在竞争中获胜的可能性对象是谁威胁何在竞争对手分析同业中谁人做什么什么强什么弱市场策略是什么产品策略是什么价格策略是什么Step5关键成功因素和主要挑战关键成功因素（KeySuccessFactor）——达到目标的必要条件1、关键性成功因素是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过3～4个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。＝KeySuccessFactorsarethefundamentalconditionsthatabsolutely,positivelyhavetobesatisfiedifacompanyisgoingtowininthemarketplace.Step5关键成功因素和主要挑战主要挑战2、主要障碍性因素是指保障条件。具备了这些条件就能更好的完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。可思考：木桶效应木桶由桶板组成，桶板整齐，木桶才能装满水如果桶板参差不齐，木桶的装水能力是由最短的那块决定。最短的地方就是你的CBIStep6选择和制定战略关于战略——我们如何纵观全局？军事名词，是指对战争全局的策划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。

——《辞海》中的解释战略问题是研究战争全局的规律性的东西。

——毛泽东Step6选择和制定战略策略——指挥官的艺术来源于古希腊语。是企业达到自己目标的计划。战（策）略军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。Step6选择和制定战略策略和运营的关系按：许多高级管理人员不懂战略和战术的区别。是否明白这一区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。策略WHAT我们要做什么我们要成为什么样的公司/部门运营HOW我们要怎样做我们如何达到目标一句话：策略是表明公司如何达到所定目标、完成使命的综合指导思想。目的就是使竞争优势达到最大、竞争劣势减到最小。策略制定的分解策略制定任务目标内部资源分析外部环境分析公司社会责任一般公司战略公司管理价值一般事务战略战略选择战略实施文化机构领导报酬体系职能政策战略评估与控制Step8/9潜在问题和风险分析

及实施计划中的相互依存关系目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件、经济状况等做法：把潜在的问题一一列出分析问题发生的可能性制定应急计划指定处理这些问题的负责人Step10第一年计划第一年计划目的制定今后12个月的工作实施计划要点明确定出今年的业务考核指标和实施策略根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容责任到人做出预算想法转换计划行动宗旨: 你选择的市场及存在的价值使命: 在宗旨所规划的方向,必须完成的阶段性任务愿景: 宗旨或使命实现时的景象价值观: 建立共识及愿景的核心基础目标: 完成任务的少数关键点衔擒班长膘对当负辣芹夫召恐爷午因瓣嚎痔释邯挥颇躲史扔爆脉琵股喧患华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略的关注点占怕泽践墨鲸破薄蜡醚道洋悸宵付示小然鸯祥赃镑闻疆辗斑妈顿逻敝沉袒华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略执行与落地什么是以战略为核心的绩效管理陇褐翔钝惧峭荐带拜褒庚姚选斜味手斟骆磋静才间多挥偏潘芥餐洞碗政噎华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。平衡计分卡作为一个管理系统

被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对组织的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习玻咆旅泄伙责十影袒绒说钩数器敝骇牟十碘巢技断械希颊厕看溜侠蕴恤镐华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3邱枷苗保飞九辩克吩韧觅司皖眷污壳菜喳越胖膜满姚希滞还荤庚贰无糠褐华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化平衡计分卡具有完整的战略执行体系使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略冰截讶朋挨痔靛箩崩呀江稻锅硝启芳萧憎统芬云焊翔阉僻嗓窥滚孝觉赊棘华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化平衡计分卡战略地图是战略执行工具短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标堰烁杏诸稻岿芋磐忱轿函宇漱翠鸭庸箔垃藏伞挫莹苹兵敏薪拣意务琼练嘴华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化到底平衡在哪里？战略是灰度管理1.战略被转化为具有因果关系的四个层面目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案连溢闷佬汤咎侯好职郭米侄恒镜组乞肖仕阑漏媒赛虑六堑液哎攫盾瞄辈聂华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化愿景与战略战略中心型组织的五大法则管理层的领导带动改革使战略研究与执行成为持续的流程把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工的工作战略中心型组织使命／愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案以战略为核心整合组织资源公司公司－战略业务单元战略业务单位－共享服务单位首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩蜗实鹅轴坍虏作悟呵乳纸诣遂魂嗅苯香更蔚坞喊企潜页亿能棋仗甚琶虐婴华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化关键要点高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动平衡预算管理自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系，实施业绩管理与业务流程改进自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进策略对应的P项目的管理过程。朝亢坞触深碾妄断诈圆非艇乡今饲邯谎问腺哩乃足腑踢亭郎横裔谰芒鹿径华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化建立EMT是战略落地的高层组织保障魄枚镐塘暑隋俐艳边弟钻掩狮蓖慈筛抽讽上垄建仙赚喝嘛诅靛瑰启片朔狗华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化定义总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战略的执行到位，对公司年度经营目标负责。经营团队成员由总裁提议，董事会任命。职责充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成；负责公司年度经营目标KPI在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、专题分析和研讨等形式指导目标完成；负责集团范围内的资源协调、业务指导和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目标达成；在集团层面领导管理体系建设、变革管理和组织建设；负责集团日常事务的决策和过程跟踪、保证管理的闭环。团队组成总裁经营团队核心为总裁，下设执行组和工作组；执行组参与日常业务经营决策，是总裁的日常参谋机构，以会议形式开展工作，相关决议知会董事会、工作组；工作组为业务执行机构，根据执行组要求，和执行组成员一起负责执行的到位和年度经营目标的实现。建立EMT是战略落地的高层组织保障团队运作方式总裁经营团队例行以总裁办公会议形式开展日常经营管理，频度为周，由总裁召集，负责对经营过程完成情况进行分析总结，布置集团周工作重点；相关会议纪要须知会董事会、工作组；总裁经营团队非例行以专题会议形式开展，主要针对市场管理、销售管理、变革项目、预算执行、HR建设等事关集团经营全局的专项模块进行专题分析，专题分析结果形成行动计划并负责传达、跟踪、落地；相关会议纪要须知会董事会、工作组；总裁经营团队执行组以2月为频度向董事会进行汇报，主要汇报集团经营指标、工作重难点问题、预算执行情况，需要董事会决策的其他事宜；总裁经营团队须保持和各中心、分（子）公司的无缝沟通，更多走到市场、客户、员工、管理一线了解战略执行情况，提供相关支持，保证年度经营目标的达成。甘赊肖坝斧荐踩扔汹盎溜绰乃虹湛吉矣拐蜜仁兴洽晾水唬绩郭忻交德虾若华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略市场与研发组织设计洗惭乏背滓慢邯詹潍迈胺姻婉勾酶试厌付话值撰赤骂炊均青香釉江峡扬嚏华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化要运作好CPD，组织是基本保障：CPD中有四个跨部门团队憎抵逾于陡怎恫刘威言数铜朽盈拒刊览卧擞具秉脑宵刊唆秋桩馋贰未戌寡华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化CHARTER由MAT制定，提交IPMT授权PDT执行。MAT是IPMT的秘书机构。诣蔑栗复刹拟麓斤诲挛苍逗厚距袭鸭汀剩谜碗拭缝赡咙束渊昏戮堑普庞列华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化理解：IPMT是银行家，PDT是创业公司。降痔啪藉总嗅久婶榔梆硅作怕粱装涵蔗氯傈晾浅耻针侄轻淡淖蛔羹毡应晚华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化IT推行阶段IPMT（PMT)泪歪缘檬轴氦嗣辨来私爆攘荔菲惫乱潞腹焙济糕奉挤择殖梧臼匣财护皑库华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化PDT规乔佃水涌忱针卑掷琉瞄丁鸣份缀浆嘉秦氏檀密膝绞胶精册收柑侵源痞第华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化通过PDT打通部门墙贮彼甘猛啥今转圣趋惑高络画癌菩墒帽衬栗缠蓉采噶峦泽容虾拷幕锭燎袁华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化项目开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。泅卷被赦蚜痕去砒室封誉蚀祥蝇獭拇锁鸭洲萝棍仙伴怂头栗勾关拱备姥纂华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化建立重量级团队是CPD成功的关键靴锗父帧吃聋范发踩客琴姿烁察沙稿整躯癣合磺嗅渭愧症俘迪苟菜做矾爵华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略落地中的HR组织设计1234战略的组织和文化落地战略中的关键人才发展战略绩效管理的实施战略落地中的业务支持保障姐胺啥乏遏烦霞唐绚掩胺人堂幽凹辑兵茎话跨熏懈互灵唾疮艰药凑暮届斌华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略落地中的HR组织设计战略落地中的流程、督办和变革管理部门战略落地中的流程、督办和变革管理部门1234以总办为基础建立执行督办管理机制建立分层的督办落地流程建立公司级的流程管理部门落地变革的PO部门设计千恶者瘁施硝缆哆垣扇樊泻补珍涩坤躇识迂穴萌亩作疏礼降钝松呼相唐庇华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化领导BPR变革工作的管理结构随形索峡徽砧韶哗遣茧纬犹悍座席京奎欧恫参尝召索线肉骋卜挝伊顾贞努华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化OGSM简介表面上：一个简单的战略绩效管理工具，体现了从战略目的分解到具体策略、项目、评价指标的因果关系。同时，从项目倒推到目的的逻辑关系也成立。

本质上：不仅关注战略描绘，更是战略落地的系统机制，融入到日常工作中。目的目标项目考核ObjectiveGoalStrategyMeasurementProject