激励和奖励员工

激励和奖励员工第1页，共36页，2023年，2月20日，星期日一、激励概念Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.第2页，共36页，2023年，2月20日，星期日什么是激励？个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要激励三要素：

--努力

--组织目标

--需要教材：精力、方向、坚持第3页，共36页，2023年，2月20日，星期日二、早期激励理论Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.第4页，共36页，2023年，2月20日，星期日自我实现AbrahamH.Maslow,1908-1970，美国心理学家需要层次论的内容主要有二：第一，人是有需要的动物第二，人的需要有层次之分1、马斯洛的需要层次理论图10-1马斯洛的需要层次自我实现解释：生理和安全需要属于较低层次的需要，尊重、自我实现需要属于较高层次的需要需要的满足严格按照阶梯前进，在一段时间内只有一种需要占主导地位任何一种需要基本满足后，下一个更高层次的需要就成为主导需要基本满足的需要不再有激励作用第5页，共36页，2023年，2月20日，星期日需要层次需要的内容一般激励因素管理策略组织措施生理需要工资工作环境各种福利金钱食物住处待遇奖金保健医疗设备工作时间住房福利设施1.暖气或空调2.基本工资3.自助食堂4.工作条件安全需要职业保障意外事故的防止安全保障胜任稳定雇用保证退休金制度意外保险制度1.安全工作条件2.附加的福利3.普遍加薪4.职业安全社交需要友谊(良好的人际关系)团体的接纳与组织的认同感志同道合爱友谊协商制度利润分配制度团体活动计划互助金制度教育培训制度1.管理的质量2.和谐的工作小组3.同事的友谊尊重需要地位、名誉权力、责任与他人工资的相对高低承认地位自尊自重人事考核制度晋升制度表彰制度选拔进修制度委员会参与制度1.工作称职2.同事和上级承认3.工作本身4.责任自我实现需要能发展个体特长的组织环境具有挑战性的工作成就提升决策参与制度提案制度研究发展计划1.有挑战性的工作2.创造性3.在组织中提升4.工作的成就

1、马斯洛的需要层次理论第6页，共36页，2023年，2月20日，星期日2、赫茨伯格与双因素理论赫茨伯格，美国心理学家，于1959年提出双因素理论双因素是指保健因素和激励因素。保健因素与工作的外部环境有关激励因素则以工作为中心。20世纪50年代末期在一些工厂企业进行调查研究，请工人写出自己做过的“最佳工作”和“最糟糕的工作”及个人评价。调查结果如图所示。第7页，共36页，2023年，2月20日，星期日Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图10-2赫兹伯格的双因素理论成就感认同感工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件薪酬与同事关系个人生活与下属关系地位安全保障激励因素（内在因素.与工作有关）保健因素（外在因素.与环境有关）极满意中立极不满意第8页，共36页，2023年，2月20日，星期日Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图10-3满意与不满意论观点对比传统观念满意不满意激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意案例：奖金与积极性第9页，共36页，2023年，2月20日，星期日奖金与积极性

一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。【问题】

假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？第10页，共36页，2023年，2月20日，星期日2023/4/1211阅读：比较赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要论是兼容并蓄的。只不过马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫茨伯格的理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。自我实现工作的挑战性成就成长责任保健因素尊重晋升褒奖地位社交人际关系公司政策管理公司的素质安全上司的素质工作环境工作安全生理薪金个人生活激励因素第11页，共36页，2023年，2月20日，星期日3、麦克雷戈：人性假设与管理方式道格拉斯·麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设链接：一生至少当一次傻瓜第12页，共36页，2023年，2月20日，星期日2023/4/12133、X理论-Y理论Ｘ理论强调对人性负面的看法员工基本上是不喜欢工作的，他们会尽可能的逃避工作因为员工不喜欢工作，因此必须以惩罚来强迫、控制，或威胁他们朝向组织的目标努力员工会逃避责任，尽可能的依命令作事，以免负责大多数的员工视工作保障为第一要务，并且没有雄心大志Ｙ理论则强调人性积极的一面员工会把工作视为休息或游戏一般的自然如果员工认同于工作时，他们会自我督促与控制一般员工会学习承担责任，甚至主动要求负担职责每个员工都可能提出创新的见解，并不是只有管理者才具有真知卓见在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都一定有某些关于人性本质以及人性行为的假定。————McGregor第13页，共36页，2023年，2月20日，星期日三、当代激励理论Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.第14页，共36页，2023年，2月20日，星期日1、麦克莱兰的三需要理论

满足三种需要是人们工作的主要动机成就需要(nAch)达到标准、追求卓越、争取成功的需要权力需要(nPow)使他人按自己的意愿而非他们本身的意愿行事的需要归属需要(nAff)建立友好密切的人际关系的需要Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall第15页，共36页，2023年，2月20日，星期日三种需要的比较三种需要有不同的思维特征和行为特征，见表。三种需要的比较类型典型的思维特征典型的行为特征成就型•

经常琢磨如何把事情做好，超过别人•

经常想干些与众不同的、独特的事情•

经常想要达到或超过某个标准•

经常考虑个人事业的前途、发展等问题•

愿做冒险程度适中的事•

树立的目标虽较实际，但有一定难度•

想方设法了解自己的工作成绩或过程•

做事积极、主动、力求创新•

更愿与专家而非朋友共事权力型•

经常想采取果断而有力的行动•

经常考虑帮助、支持和忠告别人•

经常考虑如何提高自己对别人的影响力

及控制整个局面的能力•

经常考虑行动的后果、别人的评价或反应•

经常评价自己的社会地位、名望和名誉等•

参与组织的决策制定•

搜集和炫耀带有较高地位标志的物件•

通过说服、帮助或支持来影响他人•

追求官位•

千方百计搜集、掌握并且运用那些能控制别人的材料和信息归属型•

经常考虑如何与人建立和保持深厚牢固

的友谊•

经常考虑如何取悦别人•

视集体活动为社交的好机会•

经常担心别人与自己闹矛盾•

广交朋友•

常与人谈知心话、给人写信或打电话等•

愿与人共处而非独自一人•

更愿与朋友而非专家共事•

喜欢获得别人表扬•

经常附合或迎合别人的需要，同时也愿给

人以同情和安慰第16页，共36页，2023年，2月20日，星期日Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.第17页，共36页，2023年，2月20日，星期日Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

有强烈的归属需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系，喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解。有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。第18页，共36页，2023年，2月20日，星期日2、目标设定理论目标设定理论具体的目标会提高工作绩效困难的目标如果被接受会带来更好的绩效自我效能个人相信他有能力执行任务第19页，共36页，2023年，2月20日，星期日Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图10-4目标设定理论更高的绩效加上目标实现具体的困难的目标目标是公开的个人具有内在控制意愿自我设定目标参与目标制定承诺目标实现实现激励（为实现目标工作的意愿）自我效能国家文化实现目标进度的反馈第20页，共36页，2023年，2月20日，星期日3、强化理论斯金纳：美国的心理学家和行为科学家强化理论（行为修正理论）是个体为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对个体有利时，就会重复这种行为；不利时这种行为就会减弱或消失。管理者可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。第六章领导第21页，共36页，2023年，2月20日，星期日强化是指对一种行为的肯定或否定的后果。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。3、强化理论第22页，共36页，2023年，2月20日，星期日2023/4/12234、公平理论（社会比较理论）该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。每个人都渴望获得较他人公平的待遇。（亚当斯,1965）第23页，共36页，2023年，2月20日，星期日2023/4/12244、公平理论（社会比较理论）公平理论公平理论认为，员工将自己的投入—结果比率与和自己相关的其他人的投入—结果比率进行比较。参照点个体为了评价是否公平而选择与他自己进行比较的其“他人”、其他“系统”或者“自我”比较的对象:过去的工作经验、同事、同行、朋友第24页，共36页，2023年，2月20日，星期日

投入成果时间努力教育经验培训思想能力工资提升承认安全个人发展机会福利友谊4、公平理论（社会比较理论）不公平的反应如果不公平时，员工可能会出现以下几种情况：(1)改变投入或产出；(2)改变对自己或别人的看法；(3)停止当前的比较，选择另一个比较对象；(4)离开公司。第25页，共36页，2023年，2月20日，星期日启示：

影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。工作任务及公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用，激励时应力求公平，使等式客观上成立。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。第六章领导4、公平理论（社会比较理论）第26页，共36页，2023年，2月20日，星期日图10-6期望模式理论个人努力个人绩效组织报酬个人目标ABCABC=努力--绩效的关联性（期望）=绩效-报酬的关联性（工具）=吸引力（价值）5、期望理论个体通过努力实现绩效的可能性绩效有助于获得理想报酬的程度报酬对个体的重要程度（吸引力）1964年，美国心理学家弗鲁姆在《工作与激励》一书中，首先提出了期望理论。第27页，共36页，2023年，2月20日，星期日Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，价值、期望值和工具可能会这样影响这个销售员的激励效果。期望值——他可能的反应是：A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”B．“‘1000万元’？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”工具——他可能的反映是：A．“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B．“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力’。”价值——销售员可能的反应是：A．“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”B．“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”案例：第28页，共36页，2023年，2月20日，星期日图10-9激励理论的综合运用个人努力个人绩效组织报酬个人目标能力任务复杂性绩效评估标准工作设计目标绩效评估系统主导需要强化高成就需要公平性比较A的结果B的结果A的投入B的投入目标引导行为期望理论276需要层次论、三需要理论267、271工作设计------工作特征模型273公平理论275强化理论目标设定理论271第29页，共36页，2023年，2月20日，星期日四、管理者如何有效地激励员工第30页，共36页，2023年，2月20日，星期日1、具有激励作用的工作设计工作设计把任务结合起来组成完整工作的方式工作丰富性通过增加计划和评价责任实现工作的纵向扩展第31页，共36页，2023年，2月20日，星期日图10-6工作特征模型工作核心维度技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性反馈关键心理状态体验到工作的意义体验到对工作果