《管理学》课程教案

《管理学》课程教案课程进度计划表章次内容讲授实践一管理活动与管理理论6学时二管理道德与企业社会责任3学时三信息与信息化管理4学时四决策与决策方法6学时五计划与计划工作3学时六战略性计划与计划实施4学时七组织设计4学时八人力资源管理2学时九组织变革与组织文化2学时十领导概论6学时十一激励6学时十二沟通4学时十三控制与控制过程4学时十四控制方法4学时十五创新6学时总学时64学时第一章管理活动与管理理论主要教学目标：通过该章节的学习，使学生：了解管理的定义，管理的七种职能，管理者所扮演的三大类角色，管理者所具备的三大技能；理解各种管理定义的联系与区别，各种管理职能的具体含义及相互关系，管理的两种属性及区别；掌握学会对身边的管理者能否胜任其工作指出判断，学会对所熟悉的组织可能遇到的有些管理问题进行分析并提出解决这些问题的合理思路。教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：管理理论的发展、管理的职能、管理者的角色和技能要求。教学难点：管理的二重性、管理的科学性和艺术性。第一节管理活动及早期管理思想一、管理活动（一）管理的定义：管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。（二）管理的职能（三）管理者的角色与技能：1、管理者的角色；2、管理者的技能明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。人际关系角色1.挂名首脑角色这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。2.领导者角色由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。3.联络者角色这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。信息方面的角色1.监控者角色作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。2.信息传播者角色组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。3.发言人角色这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。决策方面的角色1.企业家角色企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。2.危机处理者角色企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。3.资源分配者管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。4.谈判者组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。管理者需要三种基本的技能：即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能（technicalskills)是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们直接处理员工所从事的工作。人际技能（humanskills)是指具有良好人际技能的管理者能够使员工对企业充满热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。概念技能（conceptualskills），是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。二、早期管理思想（一）中国早期管理思想分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。顺“道”；重人；人和；守信；利器；求实；对策；节俭；法制（二）外国早期管理思想1、关于管理的职能：①关于管理人员的职能②人事管理(罗伯特•欧文)③关于组织职能2、关于管理人员所具备的素质3、关于动作和工时研究：亚当•斯密关于“制针厂”的例子4、关于专业化和劳动分工：亚当•斯密和查尔斯•巴贝奇第二节管理理论的形成与发展一、管理学理论的萌芽（一）有关管理职能、原则方面的论述（二)有关具体的管理技术和方法方面的论述二、古典管理理论（一）泰罗的科学管理理论1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。4.实行有差别的计件工资制。5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7.实行职能工长制。8.在管理控制上实行例外原则。（二)法约尔的一般管理理论1.法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即：管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。2.提出管理的五大职能法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员间的工作。3.法约尔提出了一般管理的14项原则:即劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；团队精神。（三）韦伯的理想的行政组织体系理论韦伯的行政组织理论的核心内容有：1．权力的基础行政组织理论的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权力实行管理。韦伯指出，组织管理过程中依赖的基本权力将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权力中心实施管理。2．行政组织的特征韦伯所提出的行政组织理论具有以下特征：（1）劳动分工。（2）权威等级。（3）正式的甄选（4）正式的规则和法规（5）服从制度规定（6）管理者与所有者分离。三、新古典管理理论（一）梅奥及其领导的霍桑试验1924～1932年，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。1924年11月，霍桑工厂内的研究者在本厂的继电器车间开展了厂房照明条件与生产效率关系的实验研究。研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率（有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率）。随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也没有发现预期的效果。1927年梅奥等人应邀参与这项工作。从1927～1932年,他们以“继电器装配组”和“云母片剥离组”女工为被试，通过改变或控制一系列福利条件重复了照明实验。结果发现，在不同福利条件下，工人始终保持了高产量。研究者从这一事实中意识到，工人参与试验的自豪感极大地激发了其工作热情，促使小组成员滋生出一种高昂的团体精神。这说明职工的士气和群体内的社会心理气氛是影响生产效率的更有效的因素。在此基础上，梅奥等在1928～1932年中，又对厂内2100名职工进行了采访,开展了一次涉及面很广的关于士气问题的研究。起初,他们按事先设计的提纲提问,以了解职工对工作、工资、监督等方面的意见，但收效不大。后来的访谈改由职工自由抒发意见。由于采访过程既满足了职工的尊重需要，又为其提供了发泄不满情绪和提合理化建议的机会，结果职工士气高涨，产量大幅度上升。为了探索群体内人际关系与生产效率之间的联系，研究者在1931～1932年间进行了对群体的观察研究。结果发现，正式群体内存在着非正式群体，这种非正式群体内既有无形的压力和自然形成的默契，也有自然的领导人，它约束着每个成员的行为。实验的四个阶段一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。三、访谈实验研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。四、群体实验。梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。实验结论1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。（二)巴纳德的组织理论四、现代管理理论（一）管理程序学派代表人物：创始人是享利•法约尔前期代表人物有厄威克、古利克后期代表人物有孔茨、奥唐奈主要观点：无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。（二)行为科学学派（三）决策理论学派代表人物：赫伯特•西蒙、代表作《管理决策新科学》主要思想：管理就是决策（四）系统管理理论学派代表人物：最早是巴纳德，后期有卡斯特和落森茨，二人合著《组织与管理：系统与权变的方法》。主要思想：（1）组织是一个开放的社会技术系统，由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。（2）以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要分系统及其相互关系。（五）权变管理理论主要观点：（1）组织管理没有绝对正确的方法（2）采用哪一种管理方法要视组织的实际情况和所处的环境而定（3）每个学派的理论和方法都是可取的（六）管理科学学派二战中调动军队、设备和发战后用于企业管理展潜艇方面的技术决策问题主张：运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题。补充学习：管理理论新发展一、企业战略(一)发展过程出现盛行时期战略管理时期(20世纪60年代)(20世纪70年代)(20世纪80年代)(二)战略管理的定义和内容经营条件一种或几种有经营宗旨外部环境效的战略和经营目标内容：战略制定、战略实施、战略评价及控制(三)企业战略的分类二、企业文化美国：理论发源地艰苦奋斗的精神力量日本自然条日本：实践成功地价值观：忠孝、智慧件的劣势企业文化：是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。企业文化企业精神：核心层，呈现观念形态的价值观等。组的组成制度文化：中间层，联系企业精神和物质文化。物质文化：外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。企业文化的功能导向作用(思想和行为)凝聚作用(员工)约束和辐射作用(员工行为)三、学习型组织学习型组织的五项修炼：1、系统思考：系统思考是为了看见事物的整体2、超越自我：从整合全局的整体利益出发3、改变心智模式：分析问题利用已有的心智模式完善自己的反思自己的心智模式不客观心智模式探询他人的心智模式改变心智模式4、建立共同愿景：愿景指对未来的愿望、景象和意象。5、团队学习：这是为了发展员工与团体的合作关系。四、企业再造(业务流程重组BRP)1993年迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮合著《企业再造工程》，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场的新方法——企业流程再造。目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得顾客。方法：最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程。教学后记教学后记第二章管理道德与企业社会责任主要教学目标：通过该章节的学习，使学生：教学要求：了解道德与社会责任的定义，道德观的种类，社会责任观的种类，对特定组织——企业来说，其社会责任的具体体现；理解每种道德观的内容与区别，影响管理者道德素质的因素，提高员工道德素质的途径，中外社会责任观的内容与区别，赞成和反对企业承担的各种理由，企业社会责任与长期经营业绩之间的关系；掌握学会判断民主管理行为是否合乎道德规范，学会判断某个企业是否承担了必要的社会责任，学会帮助那些处于道德困境的组织怎样走出这种困境。教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：每种道德观的内容与区别，影响管理者道德素质的因素。教学难点：提高员工道德素质的途径。第一节几种相关的道德观一、道德概述（一）道德的定义（二）四种道德观：1、道德的功利观；2、道德的权利观；3、公平理论道德观；4、综合社会契约理论观1.道德的功利观这种道德观对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标，但它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下，同时，它也会导致一些利益相关者stakeholders）的权利受到忽视。2.道德的权利观这种道德观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面（主要是针对组织而言），即接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。3.公平理论道德观这种道德观有利于保护那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益，但不利于培养员工的风险意识和创新精神。4.综合社会契约理论观这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。二、影响管理者道德素质的因素（一）道德发展阶段（二）个人特征（三）结构变量（四）组织文化（五）问题强度第二节改善企业道德与企业社会责任一、提高员工道德素质的途径（一）挑选高道德素质的员工（二）建立道德准则决策规则（三）在道德方面领导员工（四）设定工作目标（五）对员工进行道德教育（六）对绩效进行全面评价（七）进行独立的社会审计（八）提供正式的保护机制二、社会责任概述（一）社会责任的定义（二）种社会责任观：1、古典观（或纯经济观）；2、社会经济观（三）赞成和反对企业承担社会责任的理由赞成企业承担社会责任的理由主要有：满足公众期望；增加长期利润；承担道德义务；塑造良好的公众形象；创造良好的环境；阻止政府的进一步管制；责任和权力相称；符合股东利益；拥有资源和预防胜于治疗。反对企业承担社会责任的理由主要有：违反利润最大化原则；冲淡目标；不能补偿成本；权力过大；缺乏技能；缺乏责任和缺乏广泛的公众支持。（四）社会责任与经营业绩（五）社会责任的具体体现：1、企业对环境的责任；2、企业对员工的责任；3、企业对顾客的责任；4、企业对竞争对手的责任；5、企业对投资者的责任；6、企业对所在社区的责任教学后记第三章信息与信息化管理主要教学目标：通过该章节的学习，使学生：了解信息的定义，信息与数据的区别与联系，有用信息的特征，为了获取信息管理者可以借助的各种信息技术；理解信息获取的成本——收益分析，有用信息的各个特征的具体含义，信息系统的组成要素之间的相互关系，开发信息系统的五个步骤，系统开发生命周期的含义；掌握：学会利用信息系统和其他信息技术来收集、处理、储存和传递信息，进而辅助组织各个层次的管理工作。教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：有用信息的特征。教学难点：信息系统的组成要素之间的相互关系；利用信息系统和其他信息技术来收集、处理、储存和传递信息。第一节信息与信息系统一、信息概述（一）信息的定义（二）对信息的评估（三）有用信息的特征：1、高质量；2、及时；3、完全二、信息系统（一）信息系统的要素（二）信息系统的开发步骤：1、调查；2、系统分析；3、系统设计；4、系统实施；5、系统维护（三）以计算机为基础的信息系统在组织中的应用：1、电子数据处理和业务控制；2、管理信息系统和功能控制；3、决策支持系统和战略计划第二节信息化管理一、MRP（一）MRPMRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。（二)MRPII制造资源计划MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）是以生产计划为中心，把与物料管理有关的产、供、销、财各个环节的活动有机地联系起来，形成一个整体，进行协调，使它们在生产经营管理中发挥最大的作用。其最终的目标是使生产保持连续均衡，最大限度地降低库存与资金的消耗，减少浪费，提高经济效益。从物料需求计划MRP发展到制造资源计划MRPⅡ，是对生产经营管理过程的本质认识不断深入的结果，体现了先进的计算机技术与管理思想的不断融合，因此MRP发展为MRPⅡ是一个必然的过程。二、ERP企业资源计划ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是从制造资源计划MRPⅡ发展而来的新一代集成化企业资源管理系统，它扩展了MRPⅡ功能。ERP对MRPⅡ的扩展正在朝三个方向延伸：横向的扩展――功能范围的增加，从供应链上游的供应商管理到下游的客户关系管理；纵向的扩展――从低层的数据处理（手工自动化）到高层管理决策支持（职能化管理）；行业的扩展――从传统的以制造业为主到面向所有的行业。随着企业管理模式的发展，特别企业过程重组的应用，企业组织结构从传统的递阶组织向网络化、虚拟化发展，ERP将会出现更多的功能：1.支持实时、智能化管理；2.支持供应链的同步化运作；3.支持企业知识管理；4.支持电子商务和在线工作流管理；5.支持动态企业建模。教学后记教学后记第四章决策与决策方法主要教学目标：通过该章节的学习，使学生：了解决策的定义、原则与依据，按各种不同标准对决策所进行的分类，决策过程通常所包含的几个步骤，常用的决策方法；理解满意原则和最优原则的区别，有关决策的各种理论及每种理论的主要内容与基本特征，决策过程每个步骤所要注意的问题及其解决办法，各种决策方法的基本思想与优缺点；掌握学会按照决策过程的步骤进行决策，学会用所学的各种决策方法对一些简单的决策问题做出决策。教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：决策理论、常用的决策方法。教学难点：常用的决策方法。第一节决策理论一、决策的定义、原则与依据（一）决策的定义观点分析：“从两个以上备选方案中选择一个的过程”；“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”。本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。含义：（1）决策主体是管理者（2）决策的本质是过程（包含7个步骤）（3）决策的目的：解决问题，利用机会（二）决策的原则1.经济性原则经济性原则就是研究经济决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系。决策者必须以经济效益为中心，并且要把经济效益同社会效益结合起来，以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。如果一项决策所花的代价大于所得，那么这项决策是不科学的。2.可行性原则可行性原则的基本要求是以辩证唯物主义为指导思想，运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后抉择。可行性分析是可行性原则的外在表现，是决策活动的重要环节。只有经过可行性分析论证后选定的决策方案，才是有较大的把握实现的方案。3.科学性原则科学性原则是一系列决策原则的综合体现。现代化大生产和现代化科学技术，特别是信息论、系统论、控制论的兴起，为决策从经验到科学创造了条件，领导者的决策活动产生了质的飞跃。决策科学性的基本要求是：1)决策思想科学化；2)决策体制科学化；3)决策程序科学化；4)决策方法科学化。科学性原则的这几个方面是互相联系，不可分割、缺一不可的。只有树立科学的决策思想，遵循科学的决策程序，运用科学的决策方法，建立科学的决策体制，整个决策才可能是科学的；否则，就不能称为科学决策。4.民主性原则民主性原则是指决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者、甚至包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。5.整体性原则整体性原则也称为系统性原则，它要求把决策对象视为一个整体或系统，以整体或系统目标的优化为准绳，协调整体或系统中各部分或分系统的相互关系，使整体或系统完整和平衡。因此，在决策时，应该将各个部分或小系统的特性放到整体或大系统中去权衡，以整体或系统的总目标来协调各个部分或小系统的目标。6.预测性原则预测是决策的前提和依据。预测是由过去和现在的已知，运用各种知识和科学手段来推知未来的未知。科学决策，必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，防止盲目决策。决策的正确与否，取决于对未来后果判断的正确程度，不知道行动后果如何，常常造成决策失误。所以决策必须遵循预测性原则。（三）决策的依据二、决策的类型（1）决策影响的时间：例：（长期决策）例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。（2）决策的重要性（3）决策主体：（4）决策起点：初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。（5）程序化决策和非程序化决策程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。三、决策的理论（一）古典决策理论20世纪50年代以前，基于经济人假设。决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。主要内容观点：（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？（二）行为决策理论西蒙为代表人物《管理决策新科学》主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。三个阶段：情报收集——拟定方案——选择方案（2）以满意标准代替古典的最优化标准：人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。（4）重视决策者的作用以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。（三）当代决策理论主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会——确定目标——拟定可行方案——评估备选方案——作业决定——选择实施战略——检查、监督评估（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。问题讨论：决策过程中如何克服理性限制？第二节决策过程与方法一、决策的过程（一）识别机会或诊断问题要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。寻找问题的方法：例外原则法；偏差记录法；组织诊断法。（二）识别目标（三）拟订备选方案拟定备选方案中注重以下方面：举例说明：“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策。修改补充修改补充组织任务分析环境组织目标改进设想初步方案可行方案（四）评估备选方案评估备选方案应注意：（五）做出决定决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。（六）选择实施战略（七）监督和评估职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。二、决策的方法（一）集体决策方法：头脑风暴法；名义小组技术；德尔菲法1、兴脑风暴法：（畅谈会法）将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见②意见建议越多越好，不受限制③对别人的意见不作任何评价④可以补充和完善已有的意见2、德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。注意：①选择好专家②决定适当的专家组（10~50人）③拟定好意见征询表（二）有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法；政策指导矩阵（三）有关活动方案的决策方法：确定型决策方法；风险型决策方法；不确定型决策方法1、确定型决策方法：线性规划方法：用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。注意：通过例题分析学习线性规划方法，结合教材例题理解掌握。盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。盈亏平衡点表示方法：①以产量Q0表示：PQ0=F+VQ0，②以销售收入S0表示：S0=PQ0=F/（1-VP）③以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)×100%Q*表示设计生产能力④以达到设计生产能力时的单价P0表示：P0Q*=F+VQ*，P0=V+（F/Q*）2、风险型决策方法①期望值发法计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。②决策树法：用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。解：计算方案点的期望投益值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元E4E4>E5E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。3、不确定型决策方法在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。①乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。②悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。③后悔值准则：大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。后悔值：该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如表所示：试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4解：①乐观准则：（大中取大） ②悲观准则：（大中取小）③计算后悔值状态甲产品乙产品丙产品销路好50060销路一般20020销路差6460案例分析失败的营销决策A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。一、 病急乱投医——遍地设点1990年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿~4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时间销售；四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。二、 彻底失去控制经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。5、外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客房的点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。三、 难咽的苦果由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。1、滞留在中间环节的货环不能及时收回，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同待业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。3、由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。四、亡羊补牢说教训A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应A厂的产品，是否存在所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。首先，A厂的产品不适应“全员销售”的方式。全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见面。A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。其次，对销售中间环节的控制不力。既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建六点，却疏于管理：（1）门点建立缺乏计划性，厂内各个层次、各类人员都办，不看他们上否有办点的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否是为了推销A厂的产品。对于外地、外单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况来统一销售计划，建立销售中间环节。（2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和货款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。再次，法律意识淡薄。A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂的牌子，为了注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。结果，当这些部门同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定A厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的，另外，对于拖欠货款的单位和本人，A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。问题讨论：1、详细分析A厂营销管理失败的原因。2、如果你是该厂厂长，你在营销管理决策过程中应如何去做？案例说明：1、本案例适用于《管理学》课程中，培训学生对决策概念、决策过程、决策方法等决策理论的学习。2、本案例作为决策案例，可用于课堂讨论，以提高学生对决策理论的认识和运用。教学后记教学后记第五章计划与计划工作主要教学目标：通过该章节的学习，使学生：了解计划的概念，计划的构成要素，计划的性质，计划的分类标准，计划编制过程；理解计划与决策的逻辑关系，长期计划与短期计划、各种职能计划、战略新计划与战术性计划、具体计划与指导性计划、程序性计划与非程序性计划之间的关系，孔茨的计划层级体系，计划编制过程的内在逻辑；掌握能应用所学的内容编写日常生活、学习计划，甚至编写班级工作计划。教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：孔茨的计划层级体系、计划与决策的逻辑关系。教学难点：计划的编制步骤。第一节计划及计划工作的原理一、计划的概念及其性质（一）计划的概念哈罗德•孔茨说过：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。尽管我们所处的现实与预期的目标有天壤之别，计划工作能帮助我们实现预期的目标。因此，我们可以将计划定义为：管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证。计划职能就是使人们知道他们被希望去实现的是什么，这样组织整体的努力才有效。1、计划工作的概念2、计划工作的内容：“5W+H”（二）计划与决策计划与决策是何关系?两者中谁的内容更为宽泛，或者说哪一个概念是被另一个包容的?管理理论研究中对这个问题有着不同的认识。有人认为，计划这个概念较为宽泛，是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。而以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策，决策是包括情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动等一系列活动的过程。因此，决策不仅包括了计划，而且包容了整个管理，甚至就是管理本身。我们认为，决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。但计划与决策又是相互联系的，这是因为：1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。3、决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的某些任务无法安排，必然导致决策一定程度的调整。（三）计划的性质在管理学的结构体系中，计划工作具有承上启下的作用。一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。因此，我们可以从以下四个方面来考察计划的性质：1、计划工作是为实现组织目标服务（目的性）任何组织任何时候都必须具有生存的价值、存在的使命。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化。也就是说，计划工作既要把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的目标及其行动安排又要把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的目标及其行动安排。一个组织能够生存，首要的一点就是通过有意识的合作来完成群体的目标，这是管理的基本特征，计划工作是最明确反映管理基本特征的主要职能活动。因此，组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（首位性）如果说决策工作确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，那么计划工作就是一座桥梁，它给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。未来的不确定性和环境的变化使管理工作变得困难和复杂，要时刻保持正确的行动方向，就必须明确自己行动的目标。这不仅要求组织的一般成员了解组织的目标和实现目标的行动安排，而且更要求组织的主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。计划对组织、人事、领导工作的影响表现在，企业要实现某一特定的目标，可能要在局部或整体上改变组织的结构，比如设立新的职能部门或改变原有的职权关系，这就需要在人员配备方面考虑委任新的部门主管，调整和充实关键部门的人员以及培训员工等等。而组织结构和员工构成的变化，必然会影响到领导方式和激励方式。计划工作和控制工作更是不可分割的。计划是控制的基础，为控制工作提供标准。因为控制就是纠正偏离计划的偏差，以保证活动按既定方向进行，显然未经计划的活动是无法控制的，没有计划指导的控制是无意义的。另外，要有效地行使控制职能，就要根据情况的变化拟定新的计划或不断修改原有计划，而这又将成为下一步控制工作的基础。计划工作与控制工作这种相辅相成、连续不断的关系，通常被称为计划—控制—计划循环。3、计划工作具有普遍性和秩序性虽然计划工作的特点和范围随着各级管理者的层次、职权不同而不同，计划工作是每位管理者无法回避的职能工作。所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要定计划，做计划工作。计划工作是全体管理人员的一项职能。高层管理者不可能也没有必要对自己组织内的一切活动做出确切的说明，他的任务应该是负责制定战略性计划，而那些具体的计划由下级完成。当然，计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。在高级管理人员计划组织的总方向时，各级管理人员必须随后据此拟定各自的计划，从而保证实现组织的总目标。另外，实现组织的总目标不可能仅通过某一类型活动就可以完成（比如仅销售活动），而需要多种多样的活动相互协作和相互补充才可以完成。在高级管理层计划组织的总方向时，各层级的管理人员必须随后制定相互协作的计划。4、计划工作要追求效率（效率性）可以用计划对组织的目标的贡献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除制定和实施这个计划所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下，同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本，如计划实施带来的损失、计划执行的风险等来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别要注意的是，在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或者生产等来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。计划工作强调协调、强调节约，其重大安排都经过经济和技术的可行性分析，可以使付出的代价尽可能合算。5、创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的。因而它是一个创造性的管理过程。它是对管理活动的设计，这一点类似于一项产品或一项工程的设计。正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。二、计划的类型计划是将决策实施所需完成的任务进行时间和空间上的分解，以便具体落实到组织中的不同部门和个人。因此，计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准。除此之外，还可以根据计划的明确程度和计划的程序化程度对其进行分类。把计划分为战略性计划和战术性计划是管理活动中常见的。表5—1列出按不同方法分类的计划类型。分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划表5—1计划的类型值得指出的是，这些分类方法所划分出的计划类型很难截然独立。比如，长期与短期就不存在定量的数值标准，程序化程度更难用某一个统一的定量标准区分其高低。另外，虽然理论研究将计划按一定标准进行分类，但现实中的计划往往是综合的，比如，长期财务计划与短期财务计划、指导性人事计划与具体性人事计划等。计划工作必须追求时间与空间、明确性、程序化程度等方面的平衡。（一）长期计划和短期计划管理人员采用长期、中期和短期来描述计划。长期计划描述了组织在较长时期，通常为5年以上的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。（二）业务计划、财务计划和人事计划从职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。组织是通过从事一定业务活动立身于社会的，业务计划是组织的主要计划。我们通常用“人、财、物，产、供、销”六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。（三）战略性计划与战术性计划根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期，通常为5年以上，设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划显著的特点是长期性与整体性。（四）具体性计划与指导性计划根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制，但是缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。（五）程序性计划与非程序性计划西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，如定货、材料的出入库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。另一类活动是非例行活动，不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。（六）计划的层次体系上面我们根据不同标准来划分计划的类型。由上文讨论可知，一个计划包含组织将来行动的目标和方式。计划与未来有关，是面向未来的，而不是过去的总结，也不是现状的描述，计划与行动有关，是面向行动的，而不是空泛的议论，也不是学术的见解。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。认识这一点，我们能够理解计划是多种多样的。哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系（见图5-2计划的层次体系）下面简要分析各种形式的计划。1、目的或使命它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务。抽象使命目标战略政策程序规划：最简单形式的计划方案：一项综合性的计划具体预算图5—2计划的层次体系2、目标组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。3、战略战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。4、政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策能帮助事先决定问题处理方法，一方面减少对某些例行事件处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。政策支持了分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情有酌情处理的自由，一方面我们切不可把政策当规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小取决于政策自身及主管人员的管理艺术。5、程序程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。比如，一家制造业企业的处理订单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化、数量更多。6、规则规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复。规则也不同于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。7、方案方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。8、预算预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划。辨析题：1、计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关。分析：错了。计划涉及到目标的制定，但这里的目标不仅包括组织的整体目标，也包括各部门、各岗位上的目标。前者由高层主管来负责，后者则涉及组织各层管理者。没有一个彼此衔接、相互支持的目标体系，组织是不可能发展的。既然目标要求各层管理人员参与制定，那么实现这些目标的途径也要有全体管理者乃至全体员工的共同参与。所以，计划工作是全体管理人员的应尽职责。2、计划是计划部门的事，和其他管理者人员无关。分析：错了。每一个部门都应有自己的合理的目标和行动方案。通过计划工作来明确这个目标以及实现该目标的途径是每一个部门的管理人员的职责。计划部门的职能，通常只是负责组织的基本业务的安排，或者说主业计划的安排，如学校的教学计划、制造业企业的生产计划、商业企业的营业计划等。3、当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。分析：错了。计划工作的意义不仅在于其结果，计划过程本身就富有许多积极的意义。如前所述，计划活动将促使人们去思考、沟通，就组织的目标和怎样达到这个目标形成共识，这本身就具有重大意义。4、计划是一种约束，会降低组织的灵活性。分析：错了。从未有人可以说，计划一经制定就不需要修改了。实际上，合理的计划工作应是一种滚动的过程。三、计划工作的原理（一）限定因素原理所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，如果它们发生变化，即使其他因素不变，也会影响组织目标的实现程度。其含义正如木桶原理所表述的那样：木桶所盛的水量，是由木桶壁上最短的那块木板条决定。这就是说，管理者在制定计划时，应该尽量了解那些对目标实现起主要限制作用的因素或战略因素，才能有针对性地、有效地拟定各种方案，计划方案才可能趋于最优。（二）许诺原理计划应是长期的、还是短期的？计划期限的合理选择应该遵循承诺原理。长期计划的编制并不是为了未来的决策，而是通过今天的决策对未来施加影响。这就是说，任何一项计划都是对完成各项工作所做出的承诺，承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小。这就是承诺原理。该原理要求合理地确定计划期限，不能随意缩短计划期限，计划承诺也不能过多致使计划期限过长，如果主管人员实现承诺所需的时间比他可能正确预见的未来期限还要长，他的计划就不会有足够的灵活性适应未来的变化，他应减少承诺，缩短计划期限。（三）灵活性原理确定计划实施的预期环境靠的是预测，但未来情况有时是难以预测的。因此，计划需要有灵活性，才有能力在出现意外时改变方向，不致于使组织遭受太大的损失。这就是计划的灵活性原理。灵活性原理在计划中非常重要，特别是承担任务重、计划期限长的情况，比如战略计划，它的作用更明显。虽然，计划中体现的灵活性越大，出现意外事件时适应能力越强，对组织的危害性越小，但灵活性是有一定限度的。比如，不能为保证计划的灵活性而一味推迟决策的时间，未来总有些不确定的因素，当断不断，则会坐失良机。（四）改变航道原理计划是面向未来的，而未来情况随时都可能发生变化，所制定的计划显然也不能一成不变，在保证计划总目标不变的情况下，随时改变实现目标的进程（即航道），就是改变航道原理。应该注意的是，该原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应未来情况变化的能力。而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，就像航海家一样，随时核对航线，一旦遇到障碍就绕道而行。案例：诸葛亮的“隆中策”’是我国最早、最大的成功计划工作案例之一。隆中策的第—步是确定组织目标：兴汉室，图中原，统一天下。隆中策的第二步是制定分步实施方案，即确定分步计划的阶段目标：第一，先取荆州为家，形成“三分天下”之势；第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之状；第三，“待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川”，这样，“大业可成，汉室可兴矣”。隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针：“北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和”。内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为细致透彻的分析，论证了为什么应当有这样的指导方针。试运用计划的相关知识对这一案例进行分析。分析：诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断，而是在调查研究和预测的基础上，在于他准确、及时、充分地掌握信息。诸葛亮的信息来源，一靠交友，二靠云游，这才能做到知天下事、知天下人，不然怎么能画出西川54州图呢?诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗。三分天下之后，如果不是后来关羽交恶东吴，丢了荆州；如果不是刘备又在战术上犯了错误，使鼎盛时期的蜀汉大伤元气；如果后主刘禅是明君，诸葛亮也不会功败垂成。蜀汉之所以被晋灭掉，并非隆中决策之失，而是执行计划有误。第二节战略性计划一、战略环境分析战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客”(目标市场)，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”。孙子曰：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。”(《孙子兵法·地形》)德鲁克(PeterF．Drucker)曾指出，“企业的目的，只有一个定义说得通：创造顾客。”波特(MichaelE．Porter)认为，“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值。”因此，企业竞争最终目的是：为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地”指企业竞争所处的行业环境，主要包括行业竞争结构、行业内战略群(strategicgroupswithinindustry)等；“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。由于竞争的相对性，长与短、强与弱、虚与实都是相对的，因此“彼”与“己”研究必须相互比较而进行，而单纯研究“彼”或“己”是没有意义的。“知天知地”认识了企业所面临的利与危、机遇与威胁，“知彼知己”了解了企业的长与短、实力与不足。企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客相匹配。扬长避短，趋利避害，必须能创造和获取顾客。因此，战略制定的原则是：扬长避短、趋利避害和满足顾客。一般环境天一般环境天知利危知利危行业环境地行业环境地扬长避短趋利避害满足顾客扬长避短趋利避害满足顾客竞争对手彼竞争对手彼识长短识长短企业自身己企业自身己顾客目标市场顾客目标市场图5-3环境研究的内容与目的a.外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。其大致可分归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。1、政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。2、社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会