如何当好项目经理

如何当好项目经理施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式，也是我国工程建设施工管理体制的主流，作为总承包项目的最高领导者和组织者，项目经理的职位十分关键。近年来，我国建筑市场逐步发展、完善，施工企业内部经营机制改革日渐完成，施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流。但施工企业已经适应了专业工程承包，习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备，对施工总承包项目管理的特性认识不足，往往会发生各种各样的问题和事故。笔者根据多年担任施工总承包项目经理的工作实践，认识到项目经理在总承包项目中的重要地位，充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键。项目经理的角色和地位大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作。项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负责项目的全方面的工作。项目经理的个人素质和能力项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。项目经理应具有较高的个人素质。施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，处于核心地位，起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。特别是在市场经济环境中，项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。因此，项目经理应具备如下的个人素质：良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程；创新精神。不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标。诚实品格。为人讲信用，不推卸自身责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方利益。任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。项目经理应具有较强的综合能力。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习，关注业界内的动态。较高的专业技术水平。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。善于处理人际关系。必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。铃扁搭较强的组织管融理能力。知人铺善任，敢于授竿权，能够组织灯各方面协调工拦作。项目经理恰应时常保持与肾业主的联系，始服从业主的决许策、指令，使帐业主满意，并仰获得业主的支摔持。要设身处亲地为他人着想罢，沟通企业各鸽部门之间的人盏际关系，与外护界、上层热情仙交流。在项目轮部内部要合理仿地分配工作，拌公平地进行奖痒惩。漫表松注重学习。了帮解工程技术新杯动态，掌握项剥目管理的基本古思想、管理方象法和手段。要闹注重理论与实辆践的结合，要效灵活运用所学孩知识，能够适罚应不同的项目缓协调和组织工素作。帝闯春果断的决策能贸力。项目经理御在项目的实施熟中充当决策者危的角色，而项号目经理的决策侦又无程序性，叛不断发生的各断种非常规性事倘件更体现其决绘策的一次性特骑点。要使项目椒管理有规可循巾，需要项目经骡理既要稳妥决裂策、又要充分泊应用权变理论耕进行风险决策企。及时决断，殊灵活应变就可锅以抓住战机；停优柔寡断、瞻项前顾后就会错纪失良机；而主裙观臆断、盲目戚拍板便会酿成钥失误。个羽歌项目经理应发瓜挥的控制作用蛾送泄项目经理应对艳项目质量进行紫控制。质量控柴制是工程项目傍的主要控制之期一，是项目经墙理在工程管理泛的重点内容，停它包括事前控柏制、事中控制境和事后控制。杜为达到质量控糟制目标，项目现经理应领导下乱属抓好对工程颈质量有重大影躲响的各个施工穴环节，按照质骄量标准与各分过包单位签订质讨量保证合同，巾确保工程质量男。为缠廊切实做好图纸关会审工作。图趋纸会审是施工丝项目管理人员塔熟悉、审查设塌计图纸，了解急设计意图和工三程特点、掌握狼工程关键部位桑的质量要求及三帮助设计单位梳减少设计文件朝差错的重要手驰段，是实现质益量控制目标的东关键，同时也左可避免与各分徐包单位签订质灿量保证合同出魄现不必要的漏肢洞。淹附期做好技术交底床以及各分包单乘位的技术能力停考核工作。技绸术交底是以设在计单位提供的五图纸、施工规雨划、工艺流程连和质量检验评羊定标准为依据夺，编制技术交唤底文件。选定刘各分包单位应名视技术能力与帐资质为首要条晋件，对于工程哨施工中的重要授环节、重点工抢序的分包应首贿先注重分包单鸟位的操作能力坦，一般情况均积应采用招标形塑式确定分包单笛位。裙首精落实好隐蔽工脏程的检查与验吩收和工程预检林工作。隐蔽工装程在被下一道爬工序隐蔽之前印，应经过严格盲的检查和验收夕，项目部应派骆技术人员对各晃分包单位的隐诱蔽工作进行监蛋督，这样能有树效地防止质量够隐患。工程预赶检则是通过对暖后序各施工工虾序有重大影响当的项目进行检枣查来防止可能效发生的差错，挤从而避免质量五事故的发生。俭辽狡做好建筑材料底试验和施工试种验的技术管理薯工作。建筑材蕉料试验和施工滥试验应该按照将相应的程序对顶规定的建筑材惨料及施工半成捏品、施工成品降进行性能测试喷和评定，是检哈查施工材料是盒否可用，施工沿试验项目是否止符合质量要求妨的依据。对于救施工材料由总议承包单位提供来的项目，项目僻经理应负责成否立专门的部门农从事建筑材料楼试验；对于施喷工材料由各分语包单位独自提林供的项目，项弟目部应有专门爆技术人员对其究建筑材料试验联进行监督和检略查。断肆脱认真整理工程遇施工技术资料季。工程施工技猴术资料是施工致中有关技术、奏质量和经营活揪动的记录，也娱是工程档案的宫重要组成部分级，它反映了施弃工活动的科学乏性、严肃性和反完整性，是工技程施工质量水坊平的实际体现赤，也是评定工历程质量的基础权。总承包单位肚应设有专门机摊构从事施工技帮术资料的整理揉，理论上要求秆各分包单位都旋应有专门人员宿从事技术资料批整理工作，对场于一些不能满挺足这一条件的逝小型分包单位恶，总承包单位常应协助其完成玻这项工作。凶损垂实事求是地做貌好施工质量的倒检验与评定工菜作。质量检验陶是保证工程按滚相应的规范进仁行施工的有效促途径之一，也竹是反映工程真荒实情况、判断功产品是否符合层质量标准、决多定工程是否通冻过验收的基本嫩依据。总承包御项目经理应努胳力协调好监理害单位、项目部舅以及分包单位膨工作，落实施羽工质量的检验勒与评定工作。仍做到实事求是岔、严肃公正、党杜绝分包单位摩弄虚作假，真栏正发挥检验与欲评定工作的作蹲用，确保工程陵质量。场穗纷项目经理应对跟项目进度进行吩控制。既要保盛证各项工作的蛙深度和质量，惨又要缩短整个出项目的建设周警期，这是项目航经理及全体项裙目部成员的重老要工作目标。穷项目经理是以绒工程项目为对企象，由项目经糖理为责任者和踢组织者，从工拖程的开工到竣刃工、交用的一从次性全过程。醋这笼个俭“驴全过桑程仓”术要求项目经理稍在工程质量、开成本、工期及馆工程的文明施拼工、综合效益违等多方面进行三高效率、有计影划的组织协调窗，并且处理好牲企业经营层与添作业层及项目常施工所涉及到哲的各种公共关呀系，并使之密仪切配合、紧密揉协作，这些很捕大程度上是通钥过施工组织设恋计来进行的。侦因此，由项目肠经理应主持编遥制施工组织设巩计并负担起进啄度管理责任，艘充分做好前期防准备工作、统倡筹安排各分包效单位的施工进叶度。施工总承阔包项目的施工幅组织设计与专俱业承包施工组震织设计有着明卵显的区别，后反者着重于施工裤单位的劳动力毁投入、各种机绝械设备等生产奴资料和生产要趴素的安排；前便者应着重于合统理安排各分包挥单位的协调配穷合，加强各分接包单位的局部磁工期的控制和疫管理，避免由病于个别分包单掏位的误工或工比程停滞影响整窃个项目的总工迟期。因此，作敲为施工总承包脂项目经理应从拆总体上把握和圣控制，协调各涉分包单位有机叠结合，充分发穷挥各分包单位绒的工作效率，掠在保证施工质俩量符合要求的度前提下，确保沈总工程如期完棍工。姓健乎项目经理应对稠项目成本进行散控制。工程项锁目的管理，要民求项目经理把雁成本控制放在艳首位，一旦成工本失控，必然逐影响工程项目大的成本目标和欺经济效益。施称工项目费用控秀制可分为三个隆阶段的控制：陈前期成本控制匠、施工期间成紧本控制和竣工对决算成本控制校。战木控前期成本控制倒。好的开始是疲成功的一半，躁施工前期的成地本控制直接关喂系到整个项目舅的经济效益，肠前期成本控制歇又分为以下两祝个阶段：投标我阶段成本控制斯，施工总承包段项目的投标工膏作十分重要，仍项目经理应积绳极参与投标活砌动，事先了解眼并掌握工程具燥体情况，对市皮场行情了然于追心，有条件情挤况下应预约好捉分包单位。对野于大型复杂项沉目，项目经理迈应协同重要子脊项目分包单位帝一起参加投标孤工作。同时，节项目经理还应断熟悉招标文件塘及市场竞争机补制，达到经济盘效益和竞争能捞力双赢的目的氧；施工准备阶泪段成本控制，装在施工总承包猜项目的前期准兴备工作同样十帮分重要，项目妹经理应着手组轮织项目部具体犹各部门，并开孔展各子项目的摧分包工作。在望此期间，总承番包单位的身份知等同蜂于宰“忘建设单顶位绿”渗，因此项目经钉理应根据企业芹下达的成本目从标，以实物工腊作法为基础，鼓依据劳动定额糟、材料消耗定者额和技术措施副制定节约计划护等文件，在确储保施工质量和玩总承包单位经掠济盈利的前提杏下与各子项目窑分包单位签订泳施工分包合同效。纯睬华施工期间的成阁本控制。施工料期间的成本控界制主要是施工绩过程中变更控暴制以及潜在风正险的控制。施究工过程中由于尸不可预测情况溉发生施工变更席是不可避免的舌，做好施工变阵更控制十分重那要。项目经理晕应成立专门机亲构从事变更审花核工作，对于座各分包单位提蚕报的各种变更粉，总承包单位帖应严格审核，云防止发生弄虚奸作假，多报虚顶报的现象。严舞格按照分包合誉同执行，本着雪实事求是的原旺则处理好施工臭工程中发生的紧变更，对于分米包单位和总包疏单位对于合同荡的理解不一致套的情况，应以突协商为主，确殃保双方利益。构牲想施工总承包项桑目中总承包单预位在施工期间按的成本控制还光在于风险控制深，总包单位有沟责任承担各分取包单位潜在风档险，这包括分软包单位的运营扶不善带来的风君险，分包单位庙的误工带来的转工期延误风险碍，分包单位与聪总包单位发生遗纠纷带来的风风险以及分包单勾位