适合项目管理的企业管理制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档适合项目管理的企业管理制度研究方法项目存在于组织当中，企业只是其中一种比较常见的组织类型，为了便于说明问题，在后续的内容中，仅涉及企业中项目管理方面的问题，但这并非意味着项目总是在企业内部的，有时它会超越企业，在一个项目中包有多个企业的参与。在其它类型的组织中，项目、项目管理与组织的关系，与此非常相似，就不再展开。项目管理对于企业的重要性决策能力和执行能力，是企业发展不可或缺的两种基本能力。以往人们普遍关注企业的决策能力，但是在加速发展、不断变化的内部和外部压力下，企业的执行能力越来越受到人们的重视。如果每一次机会都能把握好，每一次努力都能达到预期的目的，也就是企业具有极强的执行能力，这时公司的生存和发展，一定能够得到有效的保障。项目管理就是企业执行能力的具体体现。项目管理，就是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时间、成本和质量进行有效的管理。项目管理在面向目标的同时更关注过程，使项目过程能够紧紧围绕目标发展。企业无论是已经确定了战略目标，还是为了生存而疲于奔命，它的每一次行动，其实都是一个项目，通过每一个具体项目的执行，达到一个个具体的目标，通过完成这些具体的目标，从而实现企业的生存和发展，进而实现企业的战略目标。因此，对项目的管理能力，直接反映出企业的执行能力。项目管理与传统企业管理的关系在传统的企业管理理论中，已经对于企业的战略决策、市场营销、新产品开发、企业运营、人力资源管理、财务管理等基本职能，进行了深入、细致的研究和总结，已经形成了一套成熟的管理方法体系，近年来又在信息技术管理、知识管理等方面得到不断的补充和完善。应该说，从传统企业的各个职能角度，相关的理论是成熟的，企业中的职能机构，往往也是按照专业特点而设置的。但是，市场在不断地发展、变化，特别是外部竞争的不断加剧，使得企业必须具备高效的响应能力，当出现任何新的机会时，必须能够及时、有效的协调内部和外部资源，通过必要的项目过程，达成企业的具体目标。而这种项目的组织，一般都需要不同的专业技能相互配合，所以往往会跨越企业的各项职能，跨越组织内部不同的机构。从另一方面，项目是为了完成具体目标的，当目标尚未确定，或者目标已经达到，则针对具体目标的项目也就不会存在，这也就是项目的临时性的特点，导致企业中对项目的动态管理，与日常相对稳定的部门管理有很大不同，比较突出的例子，就是对项目和项目成员的绩效考核，与传统部门及部门中的成员的绩效考核，两者之间就存在着很大的不同。第三，也是更重要的一个方面，就是在具体项目中，项目经理具有很大的权力，但项目经理这个头衔是由于项目的存在而存在的，是临时的，不属于传统组织中的权力体系中，但有时却又会超越传统的权力体系，这就会对企业的权力体系、企业文化等方面，产生比较大的冲击和挑战，这在矩阵式的项目组织体系中表现得更加突出。因此，在现代企业中，职能化管理和项目管理，两者不可偏废，需要根据各自的特点，有机地结合，相得益彰，才能使企业健康地发展。l项目过程与企业的关系企业中的项目自然属于企业，所以企业是项目的生态环境。企业为项目设定目标、提供资源、控制过程和获取成果，这与现代项目管理理论中项目包括的五大过程——启动、计划、执行、控制和收尾，是对应的。在项目启动过程中，企业为项目设定项目目标、落实项目责任；在计划过程中，企业为项目准备所需的资源，或者是获取资源的手段；在控制过程中，除了项目的自我控制外，企业也会在必要的环节上进行控制；在项目收尾过程中，企业获取最终的项目成果；只有项目的执行过程，完全是项目团队的责任，企业基本不会越俎代庖。由此可见，在项目的各个过程中，项目管理与企业管理，存在着密切的关系，企业的管理制度，直接影响着项目的各个过程。因此，一个企业的管理制度能否有效地支持项目管理的需要，直接关系到项目的工作方式，影响着项目管理的工作效率，最终导致项目的成败。建立企业项目管理制度需要具备的前提条件前面已经提到，在传统的职能化企业管理体系中，企业所需要的各项基本职能都必须首先完备：1，企业的战略是清晰的，企业非常清楚自己的目标，包括自身在市场中的定位，自己的优势、劣势，知道自己想要什么。例如在一定阶段中，有的企业主要追求市场份额，有的追求营业额，有的追求利润率，企业的战略将直接影响着对项目的选择和项目目标的设定。2，市场营销、新产品开发和日常运营，是企业的三项重要职能，而项目往往会贯穿这三项职能，至少与三项职能也是密切相关、相互影响的。企业的存在，必然需要对外提供产品（或服务），这三项职能都将围绕着企业的产品而工作，产品管理是企业的一条主要线索。不同产品由于其自身特点的不同，所要求的产品开发方法不同、生产工艺不同、市场策略不同，总之，不同企业的产品管理体系会存在很多不同。例如软件开发项目，项目的提交成果是软件，那么针对软件产品的软件工程方法，就直接决定了项目需要经过需求分析、设计、开发、测试等必要的过程，不同企业还会根据自己的特点需要，在软件过程中提出不同的要求。项目管理方法是一种通用的管理方法，凡是面向具体目标对过程进行管理的企业活动，都可以采用项目管理方法。不同的项目成果，产出不同的产品，所需要的生产工艺也不尽相同，对项目管理而言，就是由不同生产工艺决定的项目活动的硬逻辑（hardlogic）不同，所要求的资源也不同，从而具体项目过程和具体管理要求也就存在不同。因此，虽然项目管理方法作为一种方法论，具有着普遍意义，但是在具体企业的项目管理中，还需要与具体项目内容的专业特点相结合，才能使其落到实处，具有可操作性。正是项目管理的这一特点，就要求企业必须首先具备产品管理的规范，项目管理的过程必须能够体现并满足产品管理规范的要求，产品管理规范至少包括工艺过程的规范和成果质量的规范，由此来指导、约束项目的过程和成果。3，人力资源管理和财务管理，直接管理着企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金，都是项目所需要的基本资源，当项目所需要的某些资源企业不具备的时候，就需要从外部采购。在许多企业中，将项目视为一种投资行为是非常恰当的，项目所需要的资金和管理项目的人，是开展项目的重要前提。因此，企业中的人力资源管理和财务管理，必须也是完备的，能够有效地支持企业的各项活动。企业项目管理制度研究方法研究企业的项目管理制度，通常存在两种思路。一种是以企业现有的管理制度为基础，各个职能部门都有自己的管理要求，通过项目管理制度将这些管理要求联系起来。另一种是以项目管理的需要为出发点，首先确定适宜的项目管理流程和制度，然后结合企业已有各职能部门的要求，对项目管理制度和职能部门的管理制度进行调整，使两方面有机地结合起来。这两种方法，需要根据企业的实际情况来选择。如果企业各项基础职能管理已经比较完备，运行比较稳定，就可以考虑采用第一种方法。如果企业的基础职能尚在不断调整、完善之中，则可以考虑采用第二种方法，将基础的职能管理和项目管理通盘考虑，一次到位，这样可以大大提高工作效率，降低企业内部因多次调整所带来的不稳定性，同时也能够使职能管理和项目管理能够更有效地配合。无论采用哪一种方法，我们都可以按照下面的步骤来进行：1，确定在项目管理的整个过程以及各个知识领域中，有哪些环节牵扯到项目管理之外的企业管理的内容，会受到企业的管理制度的制约。2，在这些环节中，确定必须由企业管理制度承担的责任，和必须由项目经理（项目组）来承担的责任。3，对于那些既可以属于企业管理制度，也可以属于项目管理范畴的部分，将来可以根据企业的各种可能情况进行分析。4，将上述分析结果按照项目管理的完整过程贯穿起来，形成围绕项目管理的完整体系。这个体系被分成三个部分，一是必须由企业管理制度来约束的，二是必须由项目管理来负责的，三是可以根据企业具体情况具体安排，既可以属于企业的管理制度，也可以属于项目管理的范畴。5，在具体的企业中，通过对第三部分的分析和确定，即可明确出具体企业中项目管理和企业管理两者之间的边界和配合关系，明确项目经理的权力范围，为项目管理提供一个相对适宜的外部生态环境。6，随着项目管理制度的施行，可以根据需要不断调整，不断改进。根据以上的思路，我们整理出项目管理知识领域各项内容在企业职能与项目之间分配的基础模版，说明一般情况下，哪些工作由企业负责，哪些工作由项目负责，哪些工作可以由企业或项目负责。基于此模版，结合具体企业的实际情况，就可以比较快地定义出企业中项目管理与企业管理在权责方面的边界，指导企业逐步建立起项目管理的制度体系。项目管理与职能管理的边界清楚后，下一步就是分别从项目和职能两个角度，分别整理项目管理的制度体系和职能管理的职能体系。1，在项目管理体系方面，以PMI的项目基本过程为基础，结合企业实际情况，形成具体的项目管理流程，根据项目管理所具有的权责，明确项目管理的有关制度，并强调需要与企业管理保持沟通的内容和时机，明确各项问题的报告路线。2，从职能角度，在界定清楚项目与企业的权责边界后，还需要从职能的角度，调整原有的管理制度和流程，特别是将原来一管到底的职责，分割出一部分交给项目来管理，并明确出由项目管理的部分与相应职能部门的管理部分之间如何衔接，其目的是仍要保持各职能管理体系的完整性。例如在人力资源管理中，项目需要对其内部人力资源进行一定的管理，项目中对人员的考核与公司人力资源管理部门对员工的考核，就需要衔接、配合；再如在成本管理方面，项目的成本管理体系，应该属于公司的成本管理体系的一个组成部分，两者也应该是一致的、连续的。对各职能管理体系的相应调整工作如果不及时跟进，会导致新的项目管理体系与公司管理体系的脱节，甚至还会产生出新的矛盾。总之，项目管理体系与职能管理体系是相互配合、密不可分的，两者需要不断协调，求得均衡，它们共同构成了企业的完整管理体系。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档文件及信息档案管理工作程序经营部档案定义：经销商合同、市场调研资料、企业整体形象宣传资料、客户联系资料（含总代理及所有专卖店）、客户经营情况、客户订单（包括产品订单、展厅设备订单、宣传资料《广告画》订单）、客户书面反馈情况、经营部投标文件、量体订制的客户个人资料、发货记录<包括产品、宣传资料、展厅设备>、部门合同评审资料、空白合同、经营部会议记录、经营部职员工作总结报告、经营部工作计划<工作报告>、经营部制度及工作程序文件、经营部职员出差记录等经营资料中转化为经营部留底备查的资料统称为经营部档案。目的通过对经营部档案的管理确保公司所有经营资料的完整性并保障公司经营活动的可追溯性与延续性，有效督导经营部职员严格执行相关工作程序，并作为公开、公平考核经营部职员工作成绩的依据。适用范围适用于经营部所有工作人员的文档管理，并作为经营部人员文件处理程序指导文件。管理职责3.1经营部配备助理及信息管理员运用专用电脑及文件柜开展文档管理工作。3.2助理及信息管理员负责经营部文档的电脑输入、输出处理及分类整理、保密管理，提供文档处理意见，负责对文档的完整性及审批程序与公司工作程序及制度的核对工作；负责管理文档的借阅、外调；负责客户定单的传真、确认工作。3.3销售总监负责对助理及信息管理员的工作指导、监督及文档资料处理的建议工作，负责经营部职员经营资料的监督管理。3.4经营部职员按工作程序开展工作并配合助理及信息管理员工作及时提供准确、全面的经营资料，以便于转化为经营部文档。3.5财务部负责经营部合同、定单、发货记录等经济类文档的审计、统计、报告工作，负责经营部档案管理专用电脑与财务部电脑联网的管理工作。3.6公司主管领导负责财务部与经营部文档管理工作的协调及监督；负责各类文件、信息资料归档情况的监督，负责各类文档借阅、外调的审批及各类文档处理的最终审批。工作程序4.1经营部合同必须依照公司相关要求逐级审批后签订结合合同评审文件方可视为有效文件存档。4.2客户订单经逐级审批后才发货的方可视为有效文件存档。4.3客户反馈情况的书面报告、经营部职员工作总结报告、经营部工作计划(工作报告)经有关人员或领导批示意见后视为有效文件存档。4.4经营部会议记录由参会人员签名后作为有效文件存档。4.5客户联系资料、客户经营情况由客户负责人签名后作为有效文件存档。4.6经营部投标文件自公司领导确认标书内容之日起存档。4.7量体订制的客户个人资料自客户验收产品之日起存档。4.8发货记录自仓库发货后传真客户确认之日起作为有效文件存档。4.9经营部职员出差记录、经营部制度及工作程序文件由经营部负责人签名确认后交档案管理员整理记录作为有效文件存档。4.10助理及信息管理员将1-9文件转化为档案时必须依据有效文件要求进行核对后方可进行文件转化处理。4.11助理及信息管理员发现不符合要求的文件应反馈至销售总监进行监督协调，保障文件的有效性。对于未按程序要求确立的文件销售总监应调查研究事情原因并出具说明性文件交主管领导审批后作为该文件的补充资料一同进行归档处理。4.12助理及信息管理员应对不完整的文件进行监督并催促相关人员或领导补充完整进行转化并管理。4.13助理及信息管理员应先对有效文件进行分类整理编号，并就文件名称、文件编号、主题内容、归档时间、档案年限、存放位置等相关内容输入专用电脑并按数据库管理要求进行档案管理。4.14助理及信息管理员的档案柜应进行分类编号并将文档按电脑内所示内容及存放位置放入专用档案柜。4.15经营部打印资料由助理及信息管理员于专用电脑及设备进行操作，便于文件的转换工作。未在专用电脑中处理过的文件必须原文输入电脑，合同原件放于档案柜内。4.16财务部电脑与经营部电脑档案管理专用电脑联网并进行维护工作。