年终盘点计划书PPT文稿盘点清册、盘点卡、异常记录表

2014年年终

盘点计划书

批准:_________财務部經理:_________制作:骆中文申隆电子科技有限公司，，

盘点计划内容一、盘点时间二、单据截止时间三、单据及单据的列印四、盘点范围五、盘点方法六、盘点作业方式七、盘点人员职责划分八、盘点清册、盘点卡、异常记录表格式一、盘点时间及盘点比率1、盘点起止时间：12/298：00~12/3116：302、初盘2.1初盘时间：12/298：00~17：002.2初盘比率:100%3、复盘3.1复盘时间：12/308：00~16：303.2复盘比率:100%4、稽盘4.1稽盘时间:12/318:30~12:004.2稽盘比率:10%

二、单据截止时间1、厂商交货截止时间：12/2817：002、进料验收截止时间：12/2820：003、生产停止时间：12/2824：004、领料\入库\退料\报废截止时间：12/296：005、盘点卡上交时间：12/3017：006、盘点清册上交时间：12/3017：00三、单据及单据列印1、盘点卡为一式三联（白联财务联、黄联资材、红联仓库）2、盘点清册一式四份（白联财务联、红联仓库、黄联资材、蓝联留底）3、盘点清册与盘点卡的列印：3.1盘点清册与盘点卡专人列印，设立统筹中心。3.2稽核结束后由统筹中心重新整理列印。4、列印要求4.1所有单据结清后方可列印四、盘点范围1、此次盘点包括公司的成品\半成品\在制品\包材\间接物料\原物料\委外加工件\固定资产\检测治具2、制程所有物料需返仓进行盘点,退仓物料需按原包装数量退库.结束所有工单，待盘点完成后由生管重开制令单做领料动作。3、委外件通知委外厂全数退回厂内,如因特殊原因不能退回的需安排生管至外包厂进行盘点,盘点数据入申隆帐册,再由生管重开工单做发料动作,五、盘点方法1、本次盘点采用《盘点卡》和《盘点清册》同时使用的方式，取一物一卡，一物一处，物卡并用。2、盘点卡与盘点清册的领用由各部门主导人员统一分发。3、初盘：初盘人员用盘点清册进行盘点，初盘结束后需将初盘数量初盘人名填写于盘点卡，并将盘点卡贴于物料上，做到一物一卡。4、复盘：4.1复盘时先用盘点清册和盘点卡上的数据进行核对（包括规格、品名、料号），再用盘点清册上的数量跟实物进行盘点。4.2复盘数据须填写于盘点清册及盘点卡，并在盘点清册和盘点卡上签名。4.3复盘结束后，各复盘人员将盘点卡上第一联（白联）撕下，将第一联白联及盘点清册统一交于各部门的主导人员。5、稽盘5.1所有稽盘人员于12/318：30到各盘点单位主导人员处领取盘点清册进行盘点。5.2稽盘时用盘点清册与盘点卡核对，再对实的进行清点，并将盘点数据、盘点人员填与盘点清册相对应的栏位上。六、盘点作业方式1、盘点作业1.1初盘由各盘点单位将盘点数量填写于盘点卡、盘点清册。并将填好的物料卡贴于物料上。1.2初盘、复盘、稽盘时使用同一份盘点清册，初盘、复盘、稽盘时须将盘点数据如实填于盘点清册及盘点卡上。并签上盘点人员姓名。2、物料要求2.1必须做到有物有卡，有卡有物，一物一卡，一卡一物。2.2料号、品名、规格、单位必须填写清楚，不可混乱及标识不清。盘点清册与盘点卡必须一致。3、《盘点清册》和《盘点卡》使用要求3.1列印内容不得涂改，盘点时填写数据要规范，修改时要保持数据清楚，修改者须签名确认。3.2无物有卡时，必须在盘点清册及盘点卡上注明为“0”，并签名。（需签全名，并且工整）3.3盘点卡必须按流水号从小到大顺序整理清楚，全数上交。如有漏缺单号的请如实填写《盘点异常状况记录表》。七、盘点人员职责划分1、盘点总指挥1人：赵协理2、盘点策划2人:资材李经理、骆中文3、统筹中心8人：谢经理、魏红、麻金风、葛保琴、赵阿丽、魏伟、钱宁、周亚萍4、盘点人员90人:如下图人员如下：附件1：盘点清册附件2：盘点卡附件3：盘点异常状况记录表年终盘点与库存管理实务

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15主要内容

一、盘点意义与目的；二、盘点方式与年终盘点作业程序；三、实施年终盘点的步骤与方法；四、如何提高盘点正确性；五、盘点后实务作业与提升管理绩效；六、物料盘点的六检查；七、库存管理方法（ABC分类法、安全存量法、MRP、JIT等）八、呆废料的管理与防治；九、库存管理问题分析与对策(以实例分析)；十、案例研讨与结论。16一、盘点意义盘点为什么一定要从实物立场去掌控呢？而不只是料账的账面了解?从管理的角度来看，我们不敢肯定“料”与“账”绝对准确，因为种种原因造成料账不符。第二个角度，就是管理稽核的立场，因为“授权”给仓库部门专司料与账的职责，仓库部门是否尽责，也应该有所检核，防微杜渐，以避免最终无法收拾。所以基本上盘点是先站在“怀疑”的立场，而以实物掌握方式，去“实证”状况，从而了解分析。盘点是一个掌握库存料品的管理方法，也是一种稽核的工作，更是调整的工具。

17一、盘点目的（1）会计财务的需求依照世界通用的会计准则，企业必须定时(原则上为每年，必要时则每月)编制各项财务报表，例如“资产负债表”、“损益表”、“制造成本表”。在“资产负债表”部份，则必须以实地盘点为原则，掌握当时(期末)的真正数量，换算其价值，以确认当时的资产状况。（2）料账调整的依据企业的物料是要供给产销经营使用的，使用当然是以实际量为对象，绝非虚的账面数字。然而，一般管理工作又不能不以账面数字为最便捷的工具。为了防止两者产生差异，以免管理判断的错误，因此不得不“经常”地“伺机”复查真正的存量，及时调整账面数字，以维持管理的有效性。18一、盘点目的(3）稽核仓库账务工作的落实度一旦料账不准，对生产与现场生产工作绝对是致命的伤害，因此企业经营阶层一定会审慎地订定仓储物料管理办法，授权仓库管理人员依规定执行料账登账作业。（4）更有效的仓储整顿没有人会否认，仓库存放的应该是良品，因为生产需用的一定是良品，而且仓库应该是存放生产用需用的料，绝对不是呆料。（5）发现物管制度的偏失，及早分析改善这跟第(3)项的稽核功能有几分神似，但目标在于制度面的检讨19二、盘点方式首先，是最传统的定期盘点方式，也就是企业界一般最熟悉的实地盘点，大多在每年6月份及12月份各执行一次。一般是为第(1)项会计财务的需求和第(5)项发现物管制度的偏失及早分析改善目的而设的。第二种方式，是循环盘点方式，这是为第(2)项料账调整及第(4)项仓储整顿而设的。所谓循环盘点，是由仓库人员自动自发，每月自订计划，每日盘点若干储位或料项，自行调整及整顿处置。由于大多为每月“轮流”到自主盘点一次，因此又称为循环盘点。20二、盘点方式第三种方式，笔者姑且称之为常时盘点，基目的则在于以上第(2)项料账调整的依据及第(3)项稽核仓库账务工作的落实度。其盘点对象，一般钍对“近期需用料品”，以达成产销直接目标为最高宗旨;而执行盘点者多为直接主持产销工作的责任部门，例如生管，以及生产现场主管。但由于他们未具有“法定”的执行实地盘点职权，故其盘点方式多采取目视略盘法。

21三、年终盘点（实地盘点）实施步骤和方法1盘点前的更深入一层的认识与准备实地盘点既然要大张旗鼓，甚至生产出货活动都要停下来配合，动用不少人力煞费周章，那就最好“一鱼数吃”，同时达成更多的目的，更符合“管理报酬率”的成本观念。首先建议，把仓储整顿和管理功能，一并在盘点中执行，尤其在“预盘”的阶段里，更为允当。我们很清楚，主仓库存放的应该是活料，所以明知是呆料的料项一定要清理出去，不管它的价格贵贱。而且主仓库存放的一定要是良品，是给生产可用的良品，因此必须检查出不良料把它清理出去。我们建议，另设“呆料不良品”仓库，清理后移交到那边，责成一位主管干部(必要时由他组成一个委员会)，专门去处理这些呆料与不良料，而且以处理绩效当做他们的工作绩效。22三、年终盘点（实地盘点）实施步骤和方法1盘点前的更深入一层的认识与准备其次，笔者也建议，利用实地盘点做好储位规则。参考前述的内容，在预盘之前，先依次半年的产销计划，换算成有效的料品库存计划，进而展算成必需存料的储位规划，利用盘点时，把料品重新归位，使盘点后正式进料时能井然有序地依照新规划储位来存放。这不是更美妙吗？第三，盘点时结算固然很重要，但是仓库管理问题的发掘与检讨也一样重要。

23三、年终盘点（实地盘点）实施步骤和方法2、实地盘点的执行步骤与阶段

盘点计划阶段；预盘阶段；复盘阶段；结算与检讨阶段。盘点计划——订定目标——执行盘点——比较分析——调整、处理和改善24盘点计划阶段盘点计划多在复盘日期的一个月前就要具体拟订而且发布(一般人所称的“大盘点”，就专指复盘而言)；也同时要求生产现场，在复盘的多少天以前，调整生产作业，渐渐达成“净空”水准，以利盘点(因为“在制品”是最不容易“计价”的)。此外，对采购人员，以及托外加工人员，才可能有更具体的因应指示，使复盘更周详有效。当然，盘点主持人也可能更进一步，对呆料进行分析，对储位规划作出结论，提供予仓库人员，使他们在预盘阶段就融入仓储整顿与储位规划的功能。25

预盘阶段在预盘阶段，首先由盘点主持人以电脑或会计部门的“永续盘存账”为基准，作出“预盘明细表”，交给仓库(或现场等直接责任对象)，要求依之“点”出应有数量，同时依新储位整顿存置定位，挂上盘点单，记录预盘有关栏位，并把预盘结果(包括盘盈、盘损的差异)呈报盘点主持人。当然，也可以由盘点主持人直接作出“盘点单”交给预盘主办者，而不用“预盘明细表”。盘点主持人一点也不闲着，除了要稽核预盘进度实况之外，仍要针对预盘的差异状况进行分析与调查，并采取补救措施。

26复盘阶段

预盘既已完成就绪，就可进入复盘阶段。复盘工作多由盘点主持人指派与被盘点部门权责比较不相干的部门人士所担任。例如物料仓库，大多由人事、营业、设计等部门人员去担任复盘工作而不会由采购或品管去担任，因为后两者与物料仓库关系较为密切，有“瓜田李下”之嫌。复盘工作较为单纯，是根据预盘阶段的“盘点单”去复查。复盘者可以要求被盘者逐项将料品卸下，深入清点，再记入实际状况，填入“复盘”有关栏位内。平常是撕下“盘点单”一联，回报予盘点主持人。更负责任的复盘人员，还会更进一步复查料品的品质状况(甚至存置时间呆料状况)，呈报反应，这当然值得鼓励。27结算与检讨阶段

经过复盘之后，实况资料(包括差异)呈交盘点主持人，一方面由会计部执行结算(包括调整及计价)，作财务报表之依据；一方面由盘点主持人召开“检讨”会议针对料账差异较大与较奇特的状况，深入检讨其原因，筹谋日后防治之方法，同进也检讨呆料与不良料品之处理对策，俾作及早处理之用。由于盘点涉及企业所得税计算报缴问题，政府税收稽征机构多会要求企业，聘由政府授权之会计师参与处理，因此会计师也经常会深入参与盘点各阶段工作，尤其复盘与结算阶段。

28四、如何提高盘点正确性1、盘点前提升盘点人员对盘点的深层认识；2、针对盘点时程的计划要有周详的考虑；3、加强对预盘阶段的控制；4、复盘注意事项；29四、如何提高盘点正确性1、盘点前提升盘点人员对盘点的深层认识；实地盘点既然要大张旗鼓，甚至生产出货活动都要停下来配合，动用不少人力煞费周章，那就最好“一鱼数吃”，同时达成更多的目的，更符合“管理报酬率”的成本观念，所以盘点人员对盘点所要达到的目的与盘点计划有清楚的了解。30四、如何提高盘点正确性2、针对盘点时程的计划要有周详的考虑；例如计算好每一位预盘主办员每天能用多少小时去真正进行预盘（由于每天仍要进行入出库作业，所以可能每天仅2至3小时可以真正有效地从事预盘作业），共有多少料项，差不多要多少天才可以完成预盘。而且要真正去协调各部门的正常入出库作业，一定要集中在每天什么时段，以避免预盘的困扰。这是不可以“一声令下”就让仓库人员“自己想办法”的。此外，生产活动也要计划何时开始“收缩”，使在复盘执行的数日之前，应进料的尽可能进料，该缴库的尽可能缴库，生产现场才有尽量“净空”的可能。31四、如何提高盘点正确性3、加强对预盘阶段的控制；预盘是最基础的工作，也最要求“细腻”与“确实”，否则整体盘点就不易落实有效率。首先，要依据“预盘里程计划表”去进行，而且依序找定储位区与储位逐一进行，最好把散落在其他储位（区）的存量找到，回归固定的储位。同时依照仓储整顿的观念，分辨出呆料与不良品（如有呆料与不良品必须移仓，则要求另立盘点单），把容器中的零星数整理补齐，弃去空容器，如此才有利于复盘作业。盘点主持人也要每日盯紧“预盘时程计划表”，与呈上来的“盘点单”第3联互相勾稽，以控制进度，造成不可能“放牛吃草”。必要时要到仓库现场去察看确认。32四、如何提高盘点正确性4、复盘注意事项复盘是比较单纯的，一般是采取“抽样”详查、每项全盘的观念。意即，每一个料项都要“盘”到，即使略盘（依容器标准内装数乘以容器数，可得总数，但要检查容器是否“落实”整顿）亦可。但每隔若干料项，一定要详盘，也就是求预盘人把该料项从储位上卸下，逐一点数，以确认其预盘的确实度。如发现有不少的“不落实”之处，可以向盘点主持人呈报，要求重新做一次预盘的工作。

33五、盘点后实务作业与提升管理绩效(1)仓储规划的实践我们还可以同样的想像，经过设计变更以后变成的旧料，当然它的储位也应该减少，甚至移到待处理区域如呆料区才是正途，而不应该如往昔一样占领偌大主料储位。还有，依产品的寿命周期已预测到末期的产品，则它所关连的料品，它的储位也应重新加以评估。相反的，以往使用量少甚至没有用过的料品，因为产品的需求提高而大增或经过设计变更的新料，这些一定要给予更大空间的储位，使它们能有足够库存容量，而且还要放置在显目易取的储位区内（此即FastMoving的观念）。34五、盘点后实务作业与提升管理绩效(2)仓储整顿的全面深入实践前面已经讨论过仓储整顿，我们整顿的目标，在于料与账的核对调整，以及容器储位的精实化（避免虚胖、而致不易判定真正存量），再加上呆料的移仓处理、不良料的发掘与处理。这种仓储整顿，固然也可以透过日常循序执行的循环盘点逐步进行，得到一样的结果，但由于日常工作忙碌，使每天应该执行的整顿工作，变成不易落实；况且有不少工厂仍未具备这种自主盘点的观念和制度要求。因此，索性透过半年一次的实地盘点来具体一并执行，也是必要的补救之道。此外，即使平日已作循环盘点，趁着实地盘点时一并为之，不是更好吗？35五、盘点后实务作业与提升管理绩效(3)问题发掘与分析①预盘时发现库存料不足账面数，再追踪知悉为存置于非主料仓的外仓。②设变后的“旧料”的呆料率很高③发现变质不良料比率高④一般性的呆料比例高⑤某些局部料项（或仓库主办人员）料账不准的情况严重

361．检查物料账上数量、实物数量、标识卡上数量是否一致；2．检查物料的收发情况及是否按先进先出的原则发放物料；3．检查物料的堆放及维护情况；六、物料盘点的六检查374．检查物料有无超储积压，损坏变质；5．检查对不合格品及呆料的处理；6．检查安全设施及消防安全情况。六、物料盘点的六检查38（ABC分类法、安全存量法、MRP、JIT）七、库存管理方法

39库存管理的目标在确保仓储安全的前提下，使库存费用、订货费用、缺货损失的总和降至最低。40

ABC分类法的产生

仓库储存的物品中，有重的有轻的，有体积大的有体积小的，有金额大的有金额小的，有批量多的有批量少的。尽管物品品种繁多，但对企业运作起主导作用的物品只能是其中少数的些物品，所以有必要对库存物品进行重点管理。41

ABC分类法与巴雷特曲线

任何复杂的事情，都存在“关键的少数和一般的多数”，比如讲：少数营销人员的营业额占绝大比重；少数产品占生产量的绝大部分；少数几种物品的库存量及资金占绝大部分等——少数事物具有决定性的影响作用，如果我们将有限的精力集中于具有决定性的少数事物，而不是平摊，肯定会事半功倍。42

ABC分类法的概念

ABC分类法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为三类：①特别重要的库存（A类）；②一般重要的库存（B类）；

③不重要的库存（C类）。然后针对不同等级分别进行管理和控制。43

ABC三种类型的特点①A类：品种少、占用资金多、采购较难；②B类：品种较多、占用资金一般；

③C类：品种多、占用资金少、采购容易。44

ABC分类法分类原则参考比例A类：品目累计5%~15%，平均资金占用额累计百分数60%~80%；B类：品目累计20%~30%，平均资金占用额累计百分数20%~30%；C类：品目累计60%~80%，平均资金占用额累计百分数5%~15%。45

ABC三类物品的管理方法1、A类：实行重点管理——①采取定期订货的方式，进行严格的检查、盘点，减少不必要的库存；②重点保管和养护A类在库物品，防止变质；46

ABC三类物品的管理方法1、A类：实行重点管理——③详细记录并经常检查分析物品进出库情况，保证不拖延交货期；④在保证供应的前提下，保持尽可能低的库存量和安全库存量，同时加强与供应链上下游合作，加快库存周转率。47

ABC三类物品的管理方法

2、B类：采用一般管理，采用比A类产品简单的管理方法；其中销售金额较高的物品采用定量订货方式和定期定量混合方式。

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ABC三类物品的管理方法3、

C类：采用简单管理方式——①可大量采购，减少订货次数，安全库存量可大些；②减少这类物品的库存管理人员和设施；③库存检查、盘点时间可长些；④对于很快能订到的物品，甚至可不设库存。49A类物品B类物品C类物品控制程度严控精管一般控制简单控制库存量计算详细计算一般计算简单或不计进出库记录详细记录一般记录简单记录检查频率密集一般很低安全库存量低较大大量三类物品管控方法比较50ABC分类法案例分析51

ABC分类法的应用步骤

①收集数据、整理数据；

②绘制ABC分类管理表；③分类原则；④绘制ABC分类管理图；⑤确定重点管理的要求。52案例：某公司仓库的库存物品共有26种，现要对库存物品进行ABC分类法管理，具体操作如下：

①收集26种物品的名称、单价、平均库存量；②收集26种物品的平均资金占用额；

③绘制26种物品的ABC分类表；④参照分类原则进行分类；

⑤绘制ABC分类管理图；⑥确定各类物品的管理要求。53ABC分类法练习

仓库有库存物品15件,物品名称为a-o,单价为55,28,8,7,5,5.2,2.8,2.7,1.8,1.6,1.3,0.8,0.5,0.3,0.2单位为百元平均库存量为240,220,390,405,230,200,320,350,600,520,550,200,150,120,100

请绘制ABC分类表及绘制ABC分类管理图54定量订购：安全存量法(3)购备期间(5)（1）每单位期间消耗量(2)经济订购量订购点（4）安全存量水准最大库存量最小库存量数量时间单位期间（1日或1个月）55经济订购批量决定费用总费用库存维持费最小总费用订购费用经济订购量

订购量

56MRP—物料需求计划简介57MRP(MaterialRequementsPlanning)

依据市场需求预测和客户订单编制产品的生产计划，然后根据产品的物料清单（BOM:BillofMaterids)和库存状况，通过计算机算出所需物料的数量和时间，从而确定物料加工进度和订货日期的一种实用的技术。58BOM：物料清单MRP按结构编制的物料清单不仅说明产品的构成情况，还说明了产品在制造过程中经历的各个加工阶段。

图解方式表示的BOM又叫产品树、圣诞树。59

MRP的作用

在需要的时间里供应所需要的物料，同时使库存保持在最低水平。一般来讲，MRP适合于特别复杂或装配型的企业。60MRPⅡ(ManufactureResourcePlanning)

这种技术是在MRP的基础上发展起来的，它不担管理物料，而且还用MRP的思想对工时、物流成本、设备及资金等所有的产能资源进行管理，是一种更有效的生产管理计划。61JIT(JustinTime)准时制系统：这种方法要求生产和材料准备同期化，配合作业流程按部就班运作，通知供应商如期送交所需的物料；如一切顺利，不设仓库，应能达到名符其实的“零库存”。

库存物料——库存设备设施及活动62八、呆废料的管理与防治从“现场七大浪费”中可以看出，呆废料的存在确实给企业带来很大的损失。63呆料给企业造成的损失1、资金积压的损失；2、物料陈腐化损失；3、变成废料的损失；

4、空间及设施的损失；5、仓储管理费用的损失。物料储存--总的损失为20%-24%/年64呆料是怎样形成的？1、客户取消订单或减少订单量；2、市场变化造成滞销或销售预测失误；

3、安全库存量不合理；

4、设计变更或设计错误所致；5、账务不准；6、采购原因;7、呆料处理管制松懈。

65呆料的防治对策？——因果图——1、选用合理的库存管理模式；2、做好盘点——账物卡一致；3、严格控制ECN；4、执行先进先出原则；5、加强采购控制及呆料定期有效处理管制661、与同业友厂换料；2、退予原供应厂商；3、再加工转做其他规格的料项；4、回炉重制成为新规格品；5、再加工变成次品；6、设法当做替代用料；7、转做补助能源用料；8、报废；呆料如何处理？67废料给企业造成的损失1、搬运的损失；2、处理费用的损失；3、废料再生的费用等。

68废料是怎样形成的？1、对