工厂库存管理控制方法仓储库存控制的教程与知识要点

库存控制方法

课程目标1，带您进入现实生活中的企业库存控制；2，向您介绍国际库存控制的最新研究成果和发展趋势；3，帮您理解企业库存控制方法的基本原理；4，尽力帮您强化库存控制的实践管理技能；5，尽力帮您完善现行的企业库存控制统；6，尽力帮您解决工作中的实际问题。什么是库存？原材料原材料工序1工序n成品成品在制品供应商制造企业配送中心零售商库存的无奈：1）流动资金占用/储存成本；

2）掩盖库存管理诸多问题。为何要库存？1）改善顾客服务；2）节省订货费用；3）减少生产成本；4）应付需求变化；5）应付配送变化。

杭州精鹰咨询有限公司库存控制与采购、

生产、销售、财务的关系库存与生产结合有如下好处：1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。工厂库存控制案例简介（1/2）中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。

工厂库存控制案例简介（2/2）橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。零库存1）定义：零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。2）特征1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷。3）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。4）方式：看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment

零库存成功实例日本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加6%。

什么是看板？确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”,英文是Kan；确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。

看板生产流程图

零部件加工工序零部件组装工序总装配工序原材料供应商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取货看板顾客需求拉动生产看板生产的局限性：1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划；2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；3）供需双方的利益分配与高效合作问题。传统库存方法简介(1)EOQ/经济批量法(2)ABC重点控制法(3)安全/保险库存法(4)再订货点库存法(5)库存盘点实践法(1)EOQ/经济批量法(1/2)存货量Q 平均库存量Q/2

O时间(1)EOQ/经济批量法(2/2)1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。2）每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。3）单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。4）库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。

(2)ABC重点控制法(1/2)杭州精鹰咨询有限公司(2)ABC重点控制法(2/2)(3)安全/保险库存法安全/保险库存量=（预计每天最大耗用量/销售量—平均每天正常耗用量/销售量）X订货间隔天数。(4)再订货点库存法

订货点＝（平均每天正常耗用量/销售量×订货间隔天数）＋安全/保险库存量＝预计每天最大耗用量/销售量×订货间隔天数。安全库存与再订货点存量最高订货点（ROP）安全最低零库存天数(5)库存盘点实践法(1/2)1）定义：盘点又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。

查清实际库存量是否与帐卡相符；2）任务：

查明存货发生盈亏的真正原因；查明库存货物的质量情况；查明有无超过储存期限的存货。3）目标：确保帐、卡、物相符。(5)库存盘点实践法(2/2)传统库存管理的不足1，缺乏物流供应链整体观念；2，对物流顾客服务理解不够；3，交货不及时造成库存误差；4，库存信息传递效率不够高；5，忽视“市场需求拉动库存”；6，库存管理的决策过于简单；7，缺乏团队合作精神和行动。DRP库存生产系统1）定义：配送资源计划。明细表及其汇总。2）优势：

加强销售预测能力；

加强库存沟通能力；

加强生产计划能力；

加强运输配送能力。预计现有库存

周次

12345678 总需求数 5050607080706050 已定期接收数

500

预计现有库存302252192122542472412362352 已计划订货数

500

DRP用表(2/4)周次 12345678 总需求数

115115120120125125125120 已定期接收数

800

预计现有库存

905790670550425300175855220

已计划订货数

800

DRP用表(3/4)周次 12345678 总需求数 2025152030251530 已定期接收数

150

预计现有库存

120958060180155140110140

已计划订货数

150

DRP用表(4/4)周次 12345678 总需求数 006500080000已定期接收数

预计现有库存

125012501250600

600

600

200020002000主计划接收数

2200主计划订货点

2200

DRP优缺点1，优点：1）预计短缺，准时配送，促进销售；2）供应链库存信息共享；3）提高了采购协调库存的能力；4）提高了生产计划能力；5）提高了顾客服务水平；6）加大了物流的可视性与协2，缺点1）需要各分销点准确的需求预测；2）需要准确的配送运输完成周期。

联合库存1）定义：地区配送中心/DC库存。2）优势：便于准时采购；暴露库存缺陷。

联合库存流程图供应商1供应商2制造商地区配送中心联合库存分销商1分销商2分销商3分销商4分销商5

就近设仓成本分析比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12×5000＝60000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8×5000＝40000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去1×5000＝5000元，则节约额为20000－5000＝15000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2×5000＝10000元，减去这笔费用，净总节约额为15000－10000＝5000元。多级库存1）定义：供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存2）优势：风险共担；高效合作。多级库存流程图供应商库存制造商库存分销商库存多级库存目标库存成本优化+库存周转时间优化。=有效缩短供货时间=更高顾客满意度+更少的库存成本。

VMI库存系统1）定义：供应商管理用户库存。2）优势：双赢(Win-win)。

VMI实施方略1，基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。2，原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。3，措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。VMI案例（1/6）美国达可海德（DC）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。

VMI案例（2/6）

在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。VMI案例（3/6）有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。

VMI案例（4/6）某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。VMI案例（5/6）为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。

VMI案例（6/6）一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。DC案例（1/6）华东地区上半年月均销售额销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比上海 12,758,609 27.18 南京 10,623,987 22.63 宁波 7,223,476 15.39 杭州 10,673,088 22.74 苏州 2,321,767 4.95 无锡 2,231,667 4.75 常州 1,111,117 2.37 合计 46,943,该地区占集团销售额27.10% DC案例（2/6）华南地区上半年月均销售额销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比广州 11,289,076 29.46 深圳 11,999,786 31.34 海口 4,556,698 11.89 长沙 3,997,777 10.43 重庆 2,333,435 6.09 武汉 1,222,321 3.19 贵阳 899,695 2.35 厦门 777,666 2.03 福州 1,243,576 3.24 合计 38,320,030 该地区占集团销售额22.12%

DC案例（3/6）华北地区上半年月均销售额销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比北京 11,243,597 20.83 天津 12,553,222 23.25 郑州 1,977,288 3.66 济南 9,888,567 18.32 青岛 7,997,666 14.81 乌鲁木齐 5,444,312 10.08 呼和浩特 4,879,452 9.04 合计 53,984,704 该地区占集团销售额31.16% DC案例（4/6）东华地区上半年月均销售额销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比哈尔滨 7,666,432 22.56 长春 6,541,276 19.25 大连 9,778,887 28.77 沈阳 9,999,768 29.42 合计 33,986,363 该地区占集团销售额19.62% 杭州精鹰咨询有限公司DC案例（5/6）

DC案例（6/6）

目视化管理

1.一个可以显现工厂形象的管理模式2.创造一目了然工作场所,打造一切在管理状态之下特有的工厂格调3.创造高品质.低交期.提升团队士气.安全等.

目录1.前言2.目视管理与日常生活的关系3.目视化管理与工厂管理4.目视化工厂管理的主要内容5.工厂目视管理的对象6.目视管理实施﹑评鉴7.目视管理实施要点8.目视管理推行步骤9.目视管理用具10.目视管理标准11.目视管理与现场改善12.目视管理与TPM13.总结一.前言1.目视管理的由来：

1955年丰田公司董事长在美国大型超级市场时，他看到顾客一边推着手推车，一边将自己想要的东西。在需要的时候，取出自己需要的数量。因此，他将这一现象移植到当时的生产线上，经过了30年的不懈努力，丰田公司创造了独具特色的准时生产(JIT)方式，代替了过去的大量生产，而促使丰田JIT取得成功的核心即使看板管理，看板管理就是充分运用了目视管理的结果。2.说明:

在必要的时候，提供所需材料、零件和设备等，减少库存量降低风险、杜绝浪费现象。

二.目视管理与日常生活的关系

其实,目视管理并不新鲜,与我们的日常生活息息相关,只要稍加注意,不难发现到处都有目视管理的应用实例,如超级市场﹑公共汽车﹑电梯﹑电影院﹑车站﹑甚至于在自己家里也有.目视管理在日常生活的应用很多,如:

总之,目视管理在日常生活上的应用非常广泛.适当利用这类视觉化的工具,将会使我们的生活更安全﹑更方便﹑更愉快.

三.目视化管理与工厂管理

目视化管理与7S活动并列为工厂管理的基础,是工厂一切管理活动展开的基石.工厂管理体系如下: 利益管理成本管理排程品质安全管理管理管理作业管理设备管理现物管理小组活动提案制度标准化活动7S活动目视管理强化沟通管道塑造团队精神上表内容1.7S活动2.目视管理3.小组活动4.提案制度5.标准化活动6.作业管理7.设备管理8.现物管理9.排程管理10.品质管理11.安全管理12.成本管理13.利益管理

由此可见,目视管理与7S活动是工厂管理的两大基本支柱.

公司形象的显现

通常重要客户在下大订单之前,必然会先派人到工厂参观.短短数小时,如何了解工厂的管理水准及确认该公司值得信任,一方面要靠参观者的功力,另一方面,工厂为了显示自己的产品在品质上不仅可靠,而且能不如期交货,最有力的法宝就是—目视管理.

工厂里面到处张挂的看板,提示,管理图表等,生动的表达了有关工厂的品质,交期,产量,成本,士气,安全等六大活动项目的实况,使人立刻明白其内容,动态,水准,而感到是个蓬勃,充满朝气而有实力的工厂.

换言之,优秀的工厂必然是个‘一目了然’,而有‘格调’的工厂.因此,工厂的格调不在于新旧,而在于是否“一切在管理状态之下”.亦即,不管是材料,机械,人员,技术都行成最佳的匹配,物流亦无堵塞,滞留等现象.由此可见,目视管理是企业形象的最佳解说员.四.目视化工厂管理的主要内容(一)促进管理异常改善不管谁看到目视管理的工具，都能清楚不对劲的地方，促其尽早采取改善对策，设法使损失降到最低程度。

(二)保持生产的弹性作业员只要稍用眼睛看一下目视管理的工具之后，就能立刻清楚物流状况，因此每位作业员就会明白自己目前的工作量约有多少，下一步应该做什么工作，能做到自主控制并采取适当的行动调整目前的工作量。

(三)实施预防管理工厂日常管理活动中，对异常问题的处理方式一般为：

1.预防管理

2.即使管理

3.事后管理例如,生产部门因某种原因移动一台设备,但在移动之后地面有一露出地面的螺丝没有清理掉,结果造成有人走过时未留意而摔伤,事发后立刻将伤者送医院急救,这就是即使管理,为了防止再次发生类似事件,设备人员将地面的螺丝清除干净,这就叫事后管理,如果当时有人走过的时候警觉到螺丝露出地面很危险,立即要求设备人员将螺丝拔掉,肯定不会发生上述工伤事件,这就是预防管理.五.工厂目视管理的对象(一)生产现场的目视管理

1.作业现场管理

1）目视作业标准:利用照片,图片制成标准书;2）色别管理:工具,零件置场的颜色管理;3）标示,看板;4）异常警示灯;5）限度样本;6）区域线:不良品,半成品的标示;7）人员配置图;8）技能地图:作业的熟练程度标示;9）安全标志:危险区域的标示;五.工厂目视管理的对象2.排程,交期管理

1）生产进度管理表;2）产量管理表;3）生产计划表;4）派工表;3.品质管理

1）检查工具,量具的层别管理;2）不良品分类放置

3）量具校正色别管理:检测器具精度在规定值内,外的颜色区别;4）不良品的直方图管理;4.设备管理

1）加油色别管理：加油口的颜色标示；

2）操作动作的顺序指示

3）保养部位色别管理：定期保养部位的标示

4）危险动作部位用颜色或标示加以区分紧急停止开关（红色）

5）活动部位和固定部位的区分；

6）仪表安全范围标示管理：在管制内，外的颜色区分

五.工厂目视管理的对象（二）办公现场的目视管理

1.文件管理；

1）文件的分类管理；

2）文件的保管场所标示；

3）文件的定位标示；

2.行动管理

1）人员的动态管理；

2）个人的月行动计划；

3）出勤状况管理；

3.业务管理

1）业务标准的手册化；

2）教育训练的推进状况；

4.设备管理

1）机器及资讯的保管场所；

2）机器,空调等的管理状况.

六.目视管理实施﹑评鉴

一.管理透明化目视管理即任何人利用视觉化工具,只要稍微看一下,就知道是怎么回事,应该怎么办.

例如:现场管理人员在现场巡视时,通过目视化工具了解同一时间段不同产线产出量不同的异常时,就可以掌握现有的信息并准确的进行改善.

二.谁都能迅速判断目视化管理工具可作为事态是否正常及水准如何的判断标准,且任何人都能迅速判断及遵守.

例如:进行7S时使用油漆在地面上做的颜色区分及产品物品的分类,如果此时作业员未按区域线的规定放置物品,现场干部立刻会发现,当场就对作业员加以指正.

三.层别问题

在作业现场,如果人员,设备都在嫁动,从表面上无法了解进行的工作是否符合预订的进度,是否达成目标,例如:

1.制程是否稳定?工序能力如何?趋势如何?

2.机械的振动是否在安全范围内?润滑油浓度是否在管制状态?

3.正在进行何种作业?何时完成?能否如期交货?

4.工作是否依预订计划完成?为何这台机器停机?

5.如何采取对策挽救生产落后?

对于上述情况,必须借助目视化的机电化灯号或管理图表,从灯号,图表上了解必要的信息,进而作为改善,追踪的有效工具.

目视管理尤其可以使工厂一些隐没的状况变为显在的事实.使所有看不见的异常,浪费,问题点暴露无遗.例如:

某大型企业共有A,B,C,D,E五个部门,在2008年时,全公司废品件数为1900件,2009年将至1520件,而在2010年更降至950件仅为2008年的一半,可以说是成绩斐然.但如果深入追究的话,可获知的表达方式为分不清责任的“吃大锅饭”方式.我们如果再依A,B,C,D,E各个部门废品件数,加以层别的话,可以发现公司固然进步很大,但三年来C,D两个部门再下功夫改善,那么,2010年度的废品件数必然低于950件.此即借助目视管理,引导“由潜在化转为显在化”的案例某大型企业废品件数移(共有A,B,C,D,E五个部门)1900件1520件950件

七.目视管理实施要点

工厂推行目视管理活动时,首先要设法塑造容易管理的环境,即任何人看到目视管理工具后,立刻了解现有状态是否异常.因此,导入目视管理不仅仅是利用文字或数字,还必须对现场管理方面的管理界限通过视觉化的工具,比如划线,设定颜色,高度等表达方式,显示现有状态是否异常及应有状态的管理基准,以起到预警的作用,提醒相关人员不正常时应采取“停止作业”或“停机”等措施。推行目视管理需要做以下动作:

一.全员教育训练:通过教育训练,让全员了解目视管理的涵义,活动目的及内容,方法,要领.

二.设立管理项目,标准对于作业及检查项目的标准,要有清楚明白的标示,一有异常,员工可立即与标准比较,进行判断.

三.从7S活动开始

7S是工厂管理的基础,未彻底进行7S的工作场所,无法期待活跃的改善活动,7S要能彻底实施与维护,目视管理不可或缺.通过整理,整顿活动,彻底确立物品的放置场所,保管方法,包装方式的标示,使目视管理变得容易.

四.按规定执行目视管理自导入阶段起,即要去全员严守目视管理规定及办法.一有任何异常状态,立刻采取适当的对策,以免目视管理成表面功夫.例如:物料架各层都有标示,那么必须按标示去放置物品,拒绝乱摆乱放.

五.与QCC,提案制度结合相关人员通过QCC活动及提案制度的运作,借此集思广益,群策群力,构思有创意的目视化工具,进而提高目视管理效果.

六.制定激励办法制定目视管理活动竞赛办法,对于积极推行而且成绩优秀的部门,予以适当的奖励,对于表现不佳的部门,予以适当的惩罚,列入绩效考核!八.目视管理推行步骤

一·设定工作目标目视管理导入首先要明确管理目的,期望目标,活动期限,推动方法等,并形成文件.

二.建立推行组织目视管理的实施不能由公司各个部门各做各样,而应成立全公司的推行委员会,协调各部门有组织,有计划,步伐一致的展开.

三.制定活动计划推行委员会组织人力制定目视化管理活动计划,办法,奖惩条例及宣导事宜等,并通过各种渠道进行宣导,让全体员工了解目视管理实施的作用,目的.

四.设定管理项目目视管理实施之际,要让生产现场的管理者,作业员明确哪些项目必须管理,并依管理的重要性与紧迫性,具体大项目可区分为:(一)生产管理及交期管理

(二)品质管理

(三)作业管理

(四)现品管理(五)设备,治工具管理

(六)改善目标管理

上述1-5项要彻底实现预防管理,必须转到管理循环.而改善目标管理是1-5项及作业方法等不断进行改善时所需要的管理方法,要以目视化方式的现场对照表明改善目标与实绩,以谋求对管理者,督导者及作业员的激励与改善意识的提高.

五.把握问题点与改善点设定了目视管理的活动项目,必须设计,制作检查表,检讨有关设定项目是否已实现及实施效果如何.能否做到一目了然?并表明问题点与改善点.

六.确定目视管理展开方法

(一)彻底推动7S

实施目视管理,首先要彻底推动7S,7S是实施目视管理最基本的工具,通过7S的实施彻底做好整理,整顿,使物流顺畅,目视管理才可以实施,同时改善材料,产品等存放位置的布置及保管方法.(二)准备目视管理用具要实施目视管理,最重要的是准备好目视管理的用具,例如:检讨现有的日程计划与进度管理体系,设置标示生产计划实绩的生产管理板,对物料,产品放置场所编号及品名标示.(三)建立目视管理体系针对全部工作场所,按工作场所的工作别,个人别,建立一目了然的目视管理体系,清楚明白个人的工作内容,作业量及作业计划极度超前或落后及其对策等,以确实把握现状,发现问题,迅速采取有效对策,建立预防管理体系.

七.目视管理活动展开在目视管理进入实施阶段的时候,为了保证实施的实际效果及不流于形式,必须在推行委员会的统一指导下,有计划,有步骤的展开.(一)导入教育

(二)制定活动办法

(三)展开活动

1.规划办公室,各制程,设备,公共场所等标示,管理看板,管理图表;2.制定目视管理活动评审准则;3.现场巡回,指导及评审;4.成果发表.

八.实施效果追踪除非目视管理已完全实施,而且实施成果已得到巩固,否则推行委员会及高阶管理层都要定期稽查,追踪.九.目视管理用具

一.目视管理阶段用具

(一)推行阶段的广宣用具

1.刊物:以板报,专刊的形式,从而向员工灌输目视管理实施的目的,内容及效益等,激发全员参与的热情.2.海报

3.标语,横幅

(二)导入,实施用具

1.教材

2.目视管理在职培训

(三)目视管理查核用具

1.检查表;2.改善前后照片，录影带；

3.目视管理评鉴标准表；

4.目视管理评鉴报告。

二.目视管理用具设计要点目视管理用具的设计,要考虑工厂生产形态的特点及管理水准设定管理项目,然后对照设计实施用具.(一)谁都能看清楚目视管理工具要考虑字体的大小,不需要人靠近才能看清楚,以免太小会造成当事人的不便.(二)明确管理或传达的内容不管是生产现场或事务现场,所要管理,传达的事项无非是产量(P)

品质(Q),成本(C),交期(D),安全(S),士气(M)等六大活动项目.(三)异常状态可立刻分辨通过目视管理,不管是谁,都可依标示针对现状提出指正,评价.例如:对于停止运转达两天的设备,特地挂上停止原因的标示,其主要理由如下:1.待修:设备本身故障;2.待料:诸如材料,配件未到;3.待人:操作员不足或请假;4.待订单:尤其是订单生产的产业,无法预制库存品.(四)内容易于遵守,执行为了使物流畅通以及促使人员,物品的安全起见,在地面上画区域线,例如:可移动物品的”白色”,安全通道的”黄色”,消防器材或配电盘前面物品禁放区的”红色”这些不管是谁都能遵守,而且不管是管理者或监督者,都能依物品放置的实况,判定是否正常.

三.目视管理用具实例

(一)标示，标签

1.润滑方向的标示

2.螺丝,螺帽方向

3.传动方向

4.仪表类的标示

5.电气方向

6.计测器具管理区分色别标示

(二)管理看板制作作业指示板,日程管理板,作业进度管理等设置或标示于现场,对目前生产的品种,生产进度,落后原因等都可一目了然.或在作业员容易看见及取用的地方,公布记载作业程序,作业要点的作业标准书及作业要领书等.1.日程管理板将日程管理板设置于生产现场或办公室,对制定的日程计划进行管理.准备不同颜色的磁铁,依据磁铁移动对生产进度状况实施目视管理.但是,再完美的日程管理板,必须要有人来执行,因此需要有负责人.(三)管理图表

1.管理图表的作用管理图表是管理者,监督者最常用的管理工具,它可以一目了然地传达进步或退步,水准如何,正确与否等信息.使管理者可以明确并迅速的了解事态状况,并且快速采取适当的对策.管理图表以工厂现场的产量(P)品质(Q),成本(C),交期(D),安全(S),士气(M)等六大活动项目为对象.P:目标与实绩之间差异的明确化

Q:异常,问题点的显在化

C:现场三不(不节省,不合理,不均一)D:排程进度状况(落后或超前)的明确化

S:事故件数,灾害状况警觉化

M:现场各种改善活动(QCC,提案改善制度)的活跃化

2.管理图表的项目①排程与交期管理②品质管理③作业管理④现物管理⑤设备或治工具管理⑥改善目标管理

3.管理图表的内容①决定管理目标的主要项目(业绩,进度,行动,技能)②决定管理的细节项目③决定管理的范围④个人⑤部门与个人并用⑥各现物(产品,制单编号等)⑦个现物与个人并用

4.管理周期

5.管理图表的使用规则目视管理图表使用规则编制原则,必须明确有关事项如下:①管理目的(Why)②责任人(Who)③管理对象(What)④周期(When)⑤场所(Where)⑥使用方法(How)

亦即具体考虑重点如下:(1).明确目的所在;(2).有谁管理,填写;(3).决定管理时机及周期;(4).决定填写的项目,内容;(5).用不同色别描述

(6).填写时所依据的资料;(7).如须计算时,要确定计算方式;(8).把握问题点,并举行会议进行协调及检讨对策与实施;(9).如有异常发生,可以很容易发觉;(10).能评估所采取的对策是否有效;(11).明确管理责任者；

(12).确立维持方法；6.图表应种类

(1)士气激励活动●多功能培训表

●作业进度管理用于管理当天的标准计划,以管理作业进度,品质的状况

●生产绩效趋势图可以管理每天生产量,劳动时间数,劳动生产力,不良数,不良率等信息.

●改善快报把生产线上的问题或需要改善的问题以书面的形式表示出来.拙速巧迟●五问表

通过提出问题,分析问题从而找到问题的原因(何人,何事,何地,何时,为什么)●人为疏忽表收集现场人为疏忽造成品质异常的记录,并对异常进行处理.

(2)设备管理活动通过全面生产保养(TPM)活动,以消除因“故障”，“前置作业调整”，“短暂停机或空转”，“速度降低”，“不良或修理”，“开机”，等所引起的六大损失，整合“事后保养”,“预防保养”,“改良保养”,“保养预防”等四大保养手段,以提高平均故障间隔时间,降低平均修复时间,借此提高设备稼动率,并减少不良品的产生.亦即,提高整体的“设备综合效率”,提高时间稼动率,性能稼动率,以及产品的良品率.兹列举数项管理看板,标示,如下:●重要设备保养一览图登记设备的信息存档设备编号设备名设置场所管理责任购入年月购入方式●设备保管卡

详细记录设备的各种信息,张贴在相应的机器设备上.

●设备点检表(日常生产前进行的设备保养,故障预防及修复)3.品管七大手法:

为了管理,改善品质,通常活用柏拉图,特性因果图(鱼骨头),X-R管制图,查核表,直方图,散布图,图表.①:柏拉图特性要因图:

根据人,机,料,法,环进行原因分析的手法,常用在品质改善方面.4.X-R管制图(反映品质是否在规定标准值之内)查核表:

任何现场促进活动,诸如品质,TPM,7S,安全,目视管理活动等,为了评价活动成果或维持已有成果都需要经常使用查核表.直方图:(反映品质,产量.成本的差异)

散布图:(特性要因图（鱼骨头）大概可以了解工程上的要因会影响产品的品质特性，散布图也是以这种因果关系的方式来表示其关联性。并将因果关系所对应变化的数据分别点绘在X-Y柱座标的象限上，以观察其中的相关性是否存在。)十目视管理标准

制程作业的日常管制,都必须完备作业标准,以预防产品品质不良及保证可靠,有效的作业.在作业员操作或看到的地方,将设备设定条件,作业过程,方法以文字或图表的形式表到出来,这就构成了目视管用标准.

一.实用标准制定原则

1.实用标准要定性定量且标准化.

实用标准不能依靠作业员的经验制定,必须对作业员的经验用测定装置,检验器具进行定性,定量分析,以获取必要的数据并用文字标准化.2.实用标准装订最好采用活页式,一旦进行技术改善,作业改善,便于修订工作.3.实用标准在进行修订后,要考虑其使用的连贯性.4.制定的实用标准要公布在作业员操作的地点,使他们直接确认设定值,做到了解品质.5.实用标准不但可用于制程管制,还可以用于产量提升,物料,保养等各方面.

二.目视实用标准

1.实用标准A①技能A（教导者）用②管理技术,改善技术,训练技术之标准化.附有关生产力管理,技术改善,制程管理经验累积,且将问题点,方法加以整合.2.实用标准B①技能B（主机手）用②将经验,要领,固有技术的完全加以标准化,附有高熟练度作业图解,问题处理与步骤,还包括特性要因图.3.实用标准C①技能C（中级者）用②对于符合作业的组合,以及关连作业的遵守事项等.用绘图,照片,现场样品标示.4.实用标准D①技能D（初学者）用②以刻度指示,单位动作表示,以及标示动作顺序等为主,标示刻度角度,圈数,齿数,开关类安全范围等.

三.目视重点标准有时制程作业的范围较广,如果全部作业要点集中于一个标准,不管目视管理如何强化,作业员也难以全部记住作业的要求,此时,有必要使用目视重点标准,即将作业标准的内容依作业重点分解,并将分解的作业重点,张挂在作业员操作与确认的位置,以利于作业员进行正确的作业.1.重点标准的设置场所通常一台设备并非只有一张重点标准,以其结构,作业范围制定的重点标准,可能高达数十张.如此一来,应在何处公告何种内容的重点标准成为重要课题,以重点标准的设置场所为题,在设备图上将重点标准进行如下分类:①防止抱怨再发方面.②防止工伤再放方面.③防止作业异常再发方面

2.重点标准的查核重点标准作为目视管理活动的重要内容,有必要对各现场的重点标准进行经常的查核,例如:①重点标准有无遗漏?②重点标准是否需要变更?③重点标准张贴在何处?地点是否适当?④何种内容的重点标准,可作新进人员的教材?十一目视管理与现场改善

一﹑目视管理与现场改善目视管理可以塑造一目了然的工作现场,亦即管理者通过目视化的功能能很快了解现场是否处于正常状态,如果一旦发现有问题,马上采取“三现三即主义”,“即刻”前往“现场”,“即席”(当场)观察“现实”并“即刻处理“现物”,从而切中问题点并产生解决问题的对策.也就是说,对于现场的改善,现场管理者除了利用视觉的工具外,还可以充分发挥PDCA(循环改善方法)的功能.

（一）现场“三不”状况生产现场每天都有不断的变化,因此,现场的问题是永远存在的,只是层次不同而已,现场的问题概括来说,“三不”状况，即不合理﹑不均一﹑不节省。

1.不合理凡是现场实际状态高于或大于现场应有状态，就是不合理

2.不均一现场实际状态忽大忽小或忽高忽低于现场应有状态，就是不均一。

3.不节省凡是现场实际状态小于或低于现场应有的状态，就是不节省。

二﹑现场改善活动项目目视管理实施的意义在于造就高效﹑清爽的工作场所，消灭现场“三不”导致的现场“三害”（工伤﹑不良﹑故障）所引发的损害，因此，要针对现场改善活动设定一系列的项目：（一）作业环境的改善规划各部门的责任区域，使物品堆放井然有序﹑通道畅通无阻，利用看板﹑标示，塑造“一目了然”的工作场所，提高效率，减少浪费，主要活动项目如下：

1.作业现场的地面﹑通道﹑台车﹑机械等加以着色或编号以示区分。

2.区域线标示①黄色——安全通道，工具，机台四角定位；②白色——可移动物品；③红色——危险区，垃圾区，消防器材；④蓝色——原物料；⑤绿色——成品﹑半成品。

3.现物标示①现物与放置区域标示必须一致；②柜子﹑架子各层物品必须归类，且标示清楚。(二）强化安全管理的措施从机械的除锈、油漆开始，进行配管、阀门、开关类的标示、标志，及安全标志的统一制作，主要活动项目如下：

1.物品的对策①高温危险标示；②车间PPE佩戴；③高压危险标示；④化学物品的放置及标示注意事项

2.人员的对策①作业基准的重点标准﹑重点训示运用；②机械运转中或停止中的标示；③开关的分色标示，以防止误操作；④危险场所严禁入内的标示或栏杆；⑤突起物的着色标示；⑥阀门的开关标示；⑦堆积高度限制标示。

（三）品质管理水准提升通过目视管理进行预防管理，掌握品质的变化趋势、异常、问题点，采取防止再发或防患于未然的对策，进而提高品质管理水准。主要活动项目如下：

1.品质规格标示（标准现场使用规格）；

2.检查基准的重点标准；

3.不良品原因的分类放置及标示；

4.限度样本现场的放置及标示；

5.仪器、测定器的校正标示。（四）TPM水准提升利用目视管理，使作业员能轻松进行点检、加油等保养工作，以确保设备发挥作用。主要活动项目如下：

1.润滑管理的标示；诸如加油部位、油种、油量、周期、负责人等

2.油面、水面上下限的标示；

3.仪表的上下限记号标示

4.设备保养检点表。

（五）落实现物管理活动利用看板、标示、颜色、物品储位示意图等目视管理工具，力行现物的定品名、定位置、定数量等“三定”原则。主要活动如下：

1.通过责任区域的规划，明确责任人。

2.推广目视管理：利用目视管理工具，将应遵守的规定加以标准化，如：①货品的收发报单正确掌握现物数量；②建立现物储位体系，纳入电脑处理系统；

3.坚持定期实施盘点：确认帐目物料名称、数量、位置是否与实际现物一致。通过盘点确认是否有如下状况：①有帐无物或有物无帐；②已转移其他部门，确未办理转移手续；③放置地点已变动，确未办理更正手续；④现场规格错误或不明确、名称错误；⑤现物编号不符规定。

三、目视现物管理目视管理实施促进现品管理的改善，谋求保管方法的标准化，如放置场所的平均保管数量、摆放方法的标准化、定位系统的确立，在物品上贴附现品单、现品单的品目别。（一）现物表单管理在专用容器或柜子放入所需配件、工具，需在外表放置对应的放置清单、数量、用途等信息。（二）物品的储位管理需要显示储存物品、数量、限高高度等信息。四、目视生产管理目视生产管理是运用目视化工具进行生产制程管制。不管工厂是按订单生产还是存货生产，都应并用现场管理与生产管理看板，在存货型生产工厂，可通过现场管理的强化减少一些生产管理看板，但是在订单生产性的工厂，依赖生产管理看板的情况很多，特别是计划、交期等内容的管控。（一）目视生产管理的作用

1.现场管理的辅助手段

生产现场产品的信息传递，主要是采取现场管理的方式，但是对于现场管理人员来说，只通过看到的物品、便对于生产情况一目了然是不可能的。另外，由于生产现