供应链管理下的库存管理供应商管理客户库存的知识讲解

供应链管理环境下的库存管理第一节库存管理的基本原理和方法第二节供应链管理环境下的库存问题第三节供应商管理客户库存

第一节库存管理的基本原理和方法一、基本概念

库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。安全库存是指在给定时期，为了满足需求而保有的超过预测数量的库存量。库存管理是根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。010302二、库存在供应链中的作用03对不确定性因素具有缓冲功能；。02利用生产和销售中存在的规模效益降低成本；01解决供应链中供求在时间、方式上存在的矛盾；04库存可以保持各环节运作的独立性。

三、需求的类型及相应的库存控制策略0102：单周期需求和多周期需求。

单周期需求采用一次性订货策略，货物一次性订齐，通常情况下不再重复订货。如报纸、月饼等。

多周期需求采用重复性订货策略，需求在长时间内反复发生，需要一次又一次的重复订货进行补充。如日用品。

按需求的重复性划分：多周期需求可分为独立需求和相关需求。

独立需求采用传统的库存控制策略；

相关需求采用MRP方法。按需求相关性划分练习：

某连锁企业的配送中心每年需购进某种商品1600件。已知该商品的单位购进成本为200元，一次订购成本为500元，年存储成本占产品成本的20％，订货前置期为一周。（1）若采用定量订货法，在不允许缺货的情况下，求经济定购批量、再订货点、年库存总成本?（2）若采用定期订货法，问经济订货间隔时间，最高库存水平和库存总成本各为多少？四、影响库存决策的成本因素企业在进行有关库存规模的决策时，必须从经济性角度出发，综合考虑影响库存量决策的成本因素，包括订购成本、库存持有成本和短缺成本。

1、订购成本：指所有因发出订单和接受额外订购而增加的成本。这些额外成本与订购的批量无关。包括：

213订购手续成本如订购所花的人工费用、事务用品费用、主管及有关部门的审查费用。运输费用固定的运输费用通常并不受订购批量的影响。接收成本指不随订购批量而变化的接收成本，例如采购与订购的匹配及更新库存记录有关的工作。按订购数量来计算的接收成本不应包括在内。影响库存决策的成本因素

2、库存持有成本：指企业保持有库存时所发生的成本。（1）资本成本：经常被看成是资本的机会成本。（2）仓储成本：仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施（如保安、消防等）的费用。（3）搬运成本：存货数量增加，则搬运和装卸的机会也增加，搬运工人与搬运设备同样增加，搬运成本增加。（4）报废成本：或是由于市场原因，或是因为产品质量退化，产品价值会衰减。产品的报废成本取决于所保有的产品的类型。（5）其他成本：比如存货的保险费用及其他管理费用等。存储成本按以上成本的总和进行估算，通常以占产品成本的百分比来表示，一般在20%左右，但是它的范围可以从9%~50%，主要取决于企业的存货政策。

3、短缺成本：库存短缺时所引起的成本，如停工待料的经济损失、未完成合同而要承担的罚款、销售损失及信誉的损失等。五、库存控制的基本策略与方法（一）定量订货法（经济订购批量法）

1、原理：对库存进行不间断检查，当库存下降到再订购点时，就会再次订购批量为Q的货物。在这种策略下，每次都按固定的经济批量订货，每次的订货数量不变，但由于不同时期的商品的需求可能不同，库存量降到再订购点的时间可能不同，两次订货之间的间隔时间可能是变化的。

2、库存模型：定量订货模型需要确定的两个重要参数是：经济订购批量和再订货点。

3、确定型库存模型——需求量和前置期已知且固定不变（见图1）●假设条件：①单一产品，需求是固定的，且在整个时期内保持一致；②提前期（从订购到收到货物的时间）是固定的；③

单位产品的价格是固定的；（即没有数量折扣）④

库存持有成本以平均库存为计算依据；⑤

订购成本固定；

⑥不允许延期交货。（即不允许缺货）●建立模型假定：

TC——年总成本；

C——单位产品的成本；

R——年需求量；

Q——订购批量（最佳批量称为经济订购批量EOQ）；

S——订购成本；

h——年存储成本占产品成本的百分比。

由定量订货库存模型的基本原理可看出，当每次订货批量为Q时，平均库存为Q/2，则年总成本与订购批量的关系见图2（二）定期订货法

1、原理：定期检查库存状况，当库存一下降就再次订货，从而将库存水平提高到指定的初始水平。在该策略中，订货间隔时间固定，而没有固定的再订货点，每次订货的数量也不相同，它是以每次实际盘存的库存量与预定的最高库存量之差作为每次的订货量。

2、库存模型：定期订货模型

需要确定的两个重要参数是：检查周期和最高库存量。（最简单的确定型定期订货模型见图3）3、定期订货模型与定量订货模型的区别（三）库存管理的重要方法——ABC库存分类管理法

1、ABC库存分类法的基本原理由于各种库存物品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额较大的库存物品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。ABC库存分类法就是根据库存物品的年耗用金额的大小，把库存物品划分为A、B、C三类。A类库存品：其年耗用金额占总库存金额的75%~80%，其品种数却占库存品种数的15%~20%；B类库存品：其年耗用金额占总库存金额的10%~15%，其品种数占总库存品种数的20%~25%；C类库存品：其年耗用金额占总库存金额的5%~10%，其品种数却占总库存品种数的60%~65%。2、ABC库存分类法的实施步骤第一，先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，用单价乘以供应物资的数量。第二，按供应金额的大小排序，排出其品种序列。第三，按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比并绘ABC分析图。3、ABC库存管理准则A类库存商品：对于这类品种少，价值高的商品，应当投入较大力量精心管理、严格控制，防止缺货或超储，尽量将库存量压缩到最低，并保持最高的服务水平，即最少98%的存货可得性。按库存模型计算每种商品的订货量，按最优批量、采用定量订购方式订货；严密监视库存量变化情况，当库存量一降到报警点时便马上订货；库存进出库记录填写严格；对需求进行较精确的预测，尽量减少安全库存量。B类库存商品：这类库存品属于一般的品种。按经营方针调节库存水平，保持较高的服务水平，至少95%的存货可得性。单价较高的库存品采用定量订货方式；其他的采用定期订货方式，可对若干商品进行联合统一订货，存货检查较频繁，物品进出库记录填写比较严格，并保持较多的安全存货。C类库存商品：对企业的经营影响最小，对其的管理也最不严格。集中大量订货，以较高的库存来减少订货费用，并保持一般的服务水平，即大约90%的存货可得性；存货检查按年度或季度进行．简单填写物品进出库记录，多准备安全存货，减少订购次数，降低订货费用。4、ABC库存管理法的优点第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约管理力量。思考题：库存在供应链中具有哪些作用?独立需求和相关需求分别应采取何种库存控制策略？影响库存决策的成本因素有哪些？定量订货法的原理及EOQ的计算公式？定期订货法的原理及经济订货间隔时间的确定？定期订货模型与定量订货模型有哪些区别，分别适用于哪类商品的库存控制？ABC库存分类法的基本原理和实施步骤？ABC库存管理法具有哪些优点？

第二节供应链管理环境下的库存问题一、供应链管理环境下库存问题的特征

1、没有供应链的整体观念

2、对用户服务的理解与定义不恰当

3、不准确的交货状态数据

4、低效率的信息传递系统

5、忽视不确定性对库存的影响

6、库存控制策略简单化

7、缺乏合作与协调性

8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响啤酒游戏分别以组为单位进行游戏，每组选一位代表负责整个游戏的有序进行并对游戏的结果进行整理，其余同学分为5小组代表不同的供应链节点企业：分别为顾客、零售商、批发商、分销商和制造商。游戏规则：在由顾客、零售商、批发商、分销商和制造商组成的啤酒销售供应链中，每个供应链节点企业接收其相邻节点客户的订单，并考虑现有库存、安全库存来制订自己的订单，向其供应商发出订货。在该供应链中，假定需求信息不共享。假定各节点企业每周均发出订单订货以满足第二周其客户的需求，统计在20周时间里各节点企业的需求情况。二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动

基本思想：当供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。供应链的需求放大原理1994年、1997年美国斯坦福大学的李教授把需求放大现象产生的原因归纳为4个方面：（1）需求预测修正（2）订货批量决策（3）价格波动（4）短缺博弈三、供应链中的不确定性与库存供应链的不确定性的来源主要有三个方面：（1）供应商不确定性（2）生产者不确定性（3）顾客不确定性●供应链上的不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性（2）运作不确定性生产系统发生故障延迟生产、供应商的供应商的延迟、意外的交通事故导致的运输延迟等。制造商的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。集中表现在企业之间的信息孤岛现象。企业之间信息壁垒和沟通的障碍使企业不得不为应付不测而保持较高的库存水平。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致。在运作不确定性较大的情形下，为了维持一定的用户服务水平，企业需要维持较高的库存水平。第三节供应商管理客户库存一、VMI（Vendormanagedinventory）的基本思想

定义：VMI是一种在客户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

VMI的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

实施VMI应遵循的原则：（1）合作原则（2）双赢互惠原则（3）目标一致原则（4）连续改进原则二、VMI成功实施的条件

实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态对供应商透明是实施供应商管理客户库存的关键。企业在实施VMI时，必须具备以下条件：（1）供应商和客户都必须拥有先进的信息系统（2）供应商和客户必须建立战略伙伴关系（3）必须建立供应商和客户的合作框架协议（4）企业最高管理层的支持是非常重要的在实施VMI时，客户通过电子数据交换（EDI）将销售点的信息传送给供应商，而供应商则通过EDI将配送信息传送给客户。同时，采用条码技术和扫描技术来确保数据的正确性。此外，如库存管理、计划系统等都必须运用有效的信息处理技术。双方必须发展一定的信任度。VMI的实施需要供应商完全掌握客户的商品销售信息、库存信息等许多机密信息，客户必须确认这些机密信息不会被竞争者所了解，而供应商也必须确认由于这种合作使客户库存减少而增加的有效空间不会用来使竞争者受益。供应商和客户一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数、库存信息的传递方式等，并就商品所有权的转移时间、订货责任、绩效指标等达成一致。因为原来可能只有最高管理层才有资格了解的机密信息，现在不得不与供应商和客户共享。而且这种战略伙伴关系也可能对企业内部的权力分配产生影响，这种权利转移可能会影响部门之间的协作和配合，因此需要企业最高管理层的参与和支持。三、VMI的支持技术EDI/InternetID代码条码连续补给程序供应商要有效地对客户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用EDI进行供应链的商品数据交换是一种安全可靠的方法。为了能够实现供应商对客户的库存进行实时测量，供应商必须每天都能了解客户的库存补给状态。因此采用基于EDIFACT标准的库存报告清单能够提高供应链运作效率，每天的库存水平（或定期的库存检查报告）、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的监控效率。分销商（批发商）的库存状态也可以通过EDI报文的方式通知供应商。供应商要有效地管理客户的库存，必须对客户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对客户商品的正确识别。实现ID代码标准化有利于采用EDI系统进行数据交换与传送，提高了供应商对库存管理的效率。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（EAN）和美国统一代码委员会（UCC）共同编制的全球通用的ID代码标准。条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段。条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理客户库存提供了有力支持。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据客户库存和销售信息决定商品补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应客户“降低库存”的要求，供应商通过和客户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向客户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行客户的采购订单变为主动为客户分担补充库存的责任，在加快供应商响应客户需求速度的同时，也使客户方降低了库存水平。四、VMI的实施方法VMI策略的实施可以分为以下几个步骤：第一，建立顾客情报信息系统。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二，建立销售网络管理系统，以保证自己的产品需求信息和物流畅通。必须：（1）保证自己产品条码的可读性和唯一性；（2）解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。双方通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订购点、最低库存水平等；库存信息的传递方式等。第四，组织机构的变革。VMI改变了供应商的组织模式。五、VMI的优点对于供应链下级客户来说，采用VMI库存策略可以带来以下好处：（1）降低库存水平（2）减少缺货发生（3）减少预测和购买活动（4）增加销售（5）满足客户提高服务质量的需要对于上级供应商来说，采用VMI策略也可以带来不少好处，表现在：（1）明显的改善预测结果（2）减少退货的发生（3）便于供应商更好地掌握市场（4）协议中服务水平的改善（5）鼓励供应链环节协作运行思考题：供应链中的需求变异放大原理？供应链中不确定性的表现形式及其对库存的影响？VMI的主要思想及实施VMI应遵循的原则？VMI成功实施的条件？在供应链中实施VMI策略，对上级供应商和对下级客户来说各能带来什么好处？

供应链管理

SupplyChainManagement

第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

二、供应链战略合作伙伴关系的产生

合作伙伴关系

传统的企业关系

物流关系战略协作制造创新与技术研发技术与管理创新对变化响应的压力与供应链企业集成度（合作紧密性）高中低

图2企业关系演变过程三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式

图3战略伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成

资源配置,委托实现机制,合作对策研究

信息共享,技术支持,联合开发

同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划四战略合作伙伴关系企业中的质量保证体系图4企业过程质量模型输入活动输出

并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因过程输入输出测量，评估，确认缺陷识别消除缺陷行动缺陷原因分析

五、战略合作伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系图5知识主管和信息主管在企业中的作用模型CEO1信息系统建设与维护2与合作伙伴的信息交流与培训3电子商务…１评价技术潜力２评价合作者专长３确定知识来源４处理学习过程

…CKOCIO宏观的战略决策Internet/EDI企业主管知识主管信息主管六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商表1供应链合作关系与传统供应商关系的比较

七、建立供应链合作关系的重要意义（一）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制（二）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）

（三）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图6合作关系带来的价值增值

第二节供应链合作关系的形成

及其制约因素一、建立供应链合作关系建立供应链战略合作关系的需求分析确定标准，选择供应商，选择合作伙伴正式建立合作关系在实施中不断强化战略合作关系二、建立供应链合作关系的制约因素第三节供应链合作伙伴的选择有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低

低高