PMC部教育培训讲义PMC部门人员的基本工作指引教程

PMC部教育培训讲义

作业指引

(一):目的

PMC部教育訓練講義

界定PMC部的工作内容，明确各PMC的相关职责，使用科学的计划控制方法，建立合理的工作流程，畅通物流，信息（分管理，完善计划，物料需求计划的工作）。确保生产有序和高效运转，满足客户要求。（二）通用范围

本程序通用于本厂PMC部各员工

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(三):PMC职责

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PMC为ProductMaterialControl的英文缩写，意为生产物料控制从字面上来讲，含有两大职能，本公司根据具体情况按产品组对PMC进行分工.PC和MC（ProductControandMaterialControl）即生产控制和物料控制的两种功能，总的来讲PMC的职能如下:

1.合同评审

2.PC（ProductControl）生产控制

3.MC（MaterialControl）物料控制

PMC部教育訓練講義(四):PMC组织结构

PMC部教育訓練講義PMC课长MC主管PC主管MC计划员PC计划员PMC部教育訓練講義4.1.1主管职责

4.1职责

Ø

建立制定完善的生产与物控体系Ø

制定较为合理的市场订单预测Ø

做好产能分析、确保生产计划的合理性Ø

综合协调交货计划Ø

对呆、滞、废料和不良物料的预防及处理Ø

确保物料的适时、适质、适量、进料以满足生产计划的需求Ø

负责采购计划、生产计划、制造通知单、外协计划的审核Ø

负责PMC内部工作及各部门间协调Ø

物料盘点的监控Ø

部门员工的培训生产计划的制定

生产计划各项进度检查与控制

生产计划及生产进度的适当调整

物料进度的督促

统计数据的分析

交货计划的协调

产能负荷分析

部门间的沟通与协调

确保客户的交货期

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4.1.2生管的职责（PC）

物料需求分析及物料计划的制定

物料的请购

库存量的控制

物料进度的控制

进料异常与生管、采购等部门协调与决策

物料盘点之核查

确保进料满足生产计划的需求

PMC部教育訓練講義4.1.3物控的职责（MC）市场部在接到客户订单后,在1小时内将订单编号、复印一份并附上合同评审表，同时将订单输入MRPⅡ系统,PMC各组接到订单复印件后,立即在MRPⅡ上对订单的内容进行核定,无误后打√确认。有误时应立即与市场部内务员进行纠正。（确认的内容：品名、规格、型号、交期、数量、料号、订单编号及订单的其它要求）。PMC部教育訓練講義(五):PMC运作程序

5.1:订单的接收和确认PMC部教育訓練講義5.2:订单的评审

5.2.1订单的分类A类:货仓已有成品，不需要生产：A类订单.PMC应通知货仓要求品管进行复检，复检不合格时，应根据具体情况决定是返工或重新生产不足数。如需重新生产，按B类订单管理；B类：需要生产的订单，可能生产部分产品也可能需要全部生产，生产多少取决库存情况：从A和B类订单看，查库是必须的一项活动；C类：新产品订单属C类订单：识别C类订单的方法是：【查产品编号，如果没有产品编号，就是C类】\【查BOM表，如果没有BOM表，就是C类】PMC部教育訓練講義5.2.2A、B、C类订单的处理方法

A类订单的处理方法：

※PMC通知货仓主管要求品管进行复检，根据复检结果决定是返工、制造不足数或不需要制造；※需要制造时需发制造通知单和材料采购计划；

※需返工的需通知生产部门返工；

※将结果反馈给市场部；

PMC部教育訓練講義B类订单的处理方法：※PMC根据交货期通知物料控制员编制采购计划，采购计划经PMC主管审核后，交采购部执行物料采购计划。※根据客户的交货期和采购前置时间和物料的检验时间确定最迟的材料到料时间。※根据生产负荷、材料最迟齐套时间、客户的交货期按排确认产品的交货计划。※回复市场部，在没有满足客户要求时，与市场部协商，最终达成一致意见PMC部教育訓練講義C类订单的处理方法Ø

PMC将C类订单交开发部，开发部要在4个小时内将BOM表编制完成，同时要求开发部将确认书、试制单、样品分发给工程部和品管部。Ø

PMC给工程.品管发出新品通知单工艺制作要求和生产指导要求。（工艺完成的时间、培训时间、上线指导时间）。Ø

PMC根据新产品试制所需周期以及材料的到料周期及生产周期决定交货日期。PMC部教育訓練講義5.2.3:生产制造通知单编制和传达及生产计划的制定:

※PMC计划员根据生产负荷、客户订单要求（主要交期）、外协能力、材料的齐套间、工程准备情况编制内部制造通知单和外协制造通知单。※内部制造通知单发给制造部、工程部、开发部（有C类订单时）、工程部、货仓及品管部.PMC部教育訓練講義5.24:采购计划的编制与监控4.1PMC根据制造通知单、BOM、库存情况编制采购计划（由MRPⅡ算出），确保BOM和货仓帐、物、卡相符；通常材料用量多订1%。4.2货仓主管审核采购计划，PMC主管审核采购计划及批准生产计划。4.3采购计划交采购部进行采购。4.4PMC必须对材料交货期进行书面确认。4.5PMC必须在生产前两天确认材料是否到位，是否会影响生产，货仓必须提前备料。4.6任何物料到料异常状况采购部必须书面通知PMC及时解决；不能解决时报告PMC主管。PMC部教育訓練講義5.2.5:生产排程计划的编制与监控

A:内部生产部分：5.1

PMC根据月市场预测、生产负荷和材料状况编制月主生产排程计划，根据制造通知单生产排程计划排出周作业计划，并经生产部确认，PMC主管批准后交由生产部实施5.2PMC必须每四个小时对生产进度进行监控，确保生产排程计划实施符合规定的要求。5.3生产进度不符合计划要求时，PMC必须进行原因追查并进行改进，不能解决时通知PMC主管解决。5.4PMC每天下午4:30前落实第二天交货情况.异常状况通知PMC主管.外协部分5.5PMC根据订单状况、外协厂生产能力和材料状况编制外协生产排程计划，外协生产排程计划经PMC主管审核，PMC经理批准后交由采购外协人员实施。

PMC部教育訓練講義5.6PMC必须每天对外协生产进度进行监控，确保外协产品交货计划符合评审的交期。5.7外协生产进度不符合原计划要求时，PMC必须要求采购外协人员进行改进，不能解决时通知PMC主管解决。

B:成品入库及出货

5.8PMC根据每周的交货计划通知仓管及跟进成品的入库，并协调货仓保证提前准备相应品种和数量的成品，督促货仓及时备货。若生产出货出现异常时通知PMC主管解决。PMC部教育訓練講義(六)订单的修改或取消及交期的变更6.1客户对现有订单的任何更改，包括订单取消，数量增加或减少，以及交期的变更，市场部应及时通知PMC，并与PMC协商，以作出相应的协调，并及时通知生产及发货员。6.2

若订单取消，PMC应立即通知相关部门，包括通知采购员取消发出的材料采购订单，或供应产商已开始生产，需通知供应商立即停止生产，或已在途或已收货，采购需联系供应商可否退货。如果无法退货，需考虑可否用于别的订单或代用于别的产品，尽量减少呆料的增加和库存量。6.3如果客户取消的订单为正在生产的产品，PMC应立即通知生产部停止生产。并统计已生产的半成品和已入仓的成品数量以及剩余的物料报市场部。6.4

倘若生产最终未能协调而导致订单不能达到回复的预定交期，PMC应立即通知市场部，并商议重新修订有关生产计划并由市场部通知客户。PMC部教育訓練講義(七)生产出货协调会议:

7.1生产协调会议由PMC主管主持，每周六下午4:30准时召开。7.2

参加人员：制造部经理及主管、工程部经理及主管工程师、采购经理、市场部经理及内务员、货仓、品管。7.3会议的内容主要通过各部门协调沟通生产过程中出现的物料、工程、技术、品质问题

PMC部教育訓練講義全力以赴永不懈怠谢谢大家!!!PMC部精细化管理资料制作：李相彤2012-6-8PMC运作流程订单的接收和确认确认的内容：客户、机型、交期、数量、产品编号订单的评审订单分类（试制单、急单、特急单、量产单、普通单、远程单…）分类订单的处理办法内部采购单的制作和生产计划的编排向采购下内部采购单，采购外购件订单的修改和取消以及交期的变更客户对现有订单的任何更改，包括订单取消，数量增加或减少，以及交期的变更，业务部应及时通知PMC，并与PMC协商，以作出相应的协调，并及时通知生产部个部门计划员生产交付协调会议生产协调会议由PMC主管主持，每天12:20准时召开会议的内容：主要通过各部门协调沟通生产过程中出现的物料、工程、技术、品质问题不按以上流程造成的生产事故有PMC承担主要责任PMC制单员、计划员工作规范计划员及时提供审核后的各部门生产计划根据各部门生产计划，跟踪各部门的生产情况计划物料在生产过程中出现异常的，必须及时协助处理协调，因处理不当造成出货损失的，计划员承担相应责任必须能知悉当天所排生产计划的各个物料的状态及数量各部门计划完成的定义：完成所排订单的所有需本部门加工生产的物料，并且达到计划数量计划未达成的，跟单过程中记录未达成原因（无来料、完成数量不足、品质问题……）订单接收：接收的必要条件：总经办回签确认的客户订单方可接收制作内部采购单接收的客户订单必需是齐套的订单订单附带的内容：接收的订单要是有BOM清单和图纸的订单，试制订单要有作业指导书订单要有充足的生产周期接收订单的方法：接收的业务订单要是复件，接收人在原件签上姓名和日期接收时回复业务订单制作完成日期建立订单履历表，开始制作接到订单的处理：要到订单号要根据有效BOM资料开始制作、评审、分发内部生产指令单订单的分类及处理方法订单的分类：清查库存是任何订单分发前必须的一项活动A类:仓库已有成品库存，不需要生产的订单B类：有部分库存或无库存需要生产的订单C类：试制订单属C类订单：识别C类订单的方法是：【查产品编号，如果没有产品编号，就是C类】\【查BOM表，如果没有BOM表，就是C类】A、B、C类订单的处理方法：A类订单的处理方法：①、PMC通知品质部进行复检，根据复检结果决定是直接出货、返工或制造不足数②、品质判定库存不可使用，需要生产时需处理库存物料并发联络单到PMC③、需返工的需通知生产部门进行返工B类订单的处理方法：PMC根据交期制作内部采购单并召集生产部评审C类订单的处理方法：①、PMC将C类订单交给项目组，项目组要在4个小时内将BOM表编制完成②、

PMC根据项目提供的BOM资料制作内部采购单并评审内部采购单制作注意事项：所制内部采购单电子档存放同一个文件夹内（文件夹名称格式：制单员姓名+制内部采购单）同一客户的内部采购单电子档，放在同一个子文件夹内在子文件夹内每个订单号一个独立的EXCEL表格（EXCEL表格名称格式：订单号+机型+制单日期）接收订单时在《订单跟踪表》登记，并跟踪记录至分发完成，分发完成后原件交由计划员统一存放《内部采购单》制作规范制作依据根据符合接收标准的客户订单，制作内部采购单根据经总经办签字批准的《工作联络单》制作内部采购单需有有效的BOM表。制作《内部采购单》前准备工作核对客户订单与BOM原料、产品编码、工艺要求是否一致；核查成品库存、半成品库存、素材库存。制作要求用料和数量、产品编码、工艺要求必须与客户订单一致模具编号、毛重、模穴、产品编码、工艺要求、用料必须与BOM一致。损耗率必须与《注塑及后加工生产损耗参照表》规定一致。如有需调整的，以订单评审时确认的为准。生产完成日期必须符合实际生产能力页面要求打印字迹要清晰工艺、材料不允许有手改、涂改现象签名及注意事项必须使用正楷填写《内部采购单》中的内容如有需修改的，修改后内容需有签名。签名日期需按年月日的顺序书写。审核程序：《内部采购单》需由PMC计划员制作，业务员、工艺员等相关各部门主管或组长审核，PMC主管批准方可生效。内部采购单制作、评审、存放管理规范：一、内部采购单的制作：1、按照工程提供的BOM资料，在36小时内完成，试制订单在BOM资料齐全两小时内完成；内部采购单制作时根据产品工艺分析部门损耗，计算出注塑完成良品数量；根据客户订单交期、生产周期及客户分类、订单大小等合理计划注塑完成时间及交货时间。二、内部采购单审核：内部采购单需工程、业务、工模、品质、采购、生产等相关部门评审后方能分发；试制、工艺有变更、模具有改动、客户有投诉的产品订单必需组织评审会议并保存会议记录；评审会议应提前2小时通知相关人员，相关人员无法到会时，可安排人员代其参会，代其参会人员负责向其传达会议信息；特急订单评审会议至少提前半小时通知相关人员参会三、内部采购单、评审单的分发：把内部采购单分发到：工程部、工模部、品质部、业务部、成本控制部、仓库、原料、采购部和相关工艺部门，接收人员在背面签字确认接收；试制、工艺变更、模具改动等订单由工模部和工程部负责生产跟进，生产部配合。四、内部采购单、评审单等资料的存放：内部采购单和订单评审表订在一起分客户存放在指定文件夹内；至少保存三个月以上，订单评审会议分客户类型统一存放，并保留至少五个月前的评审会议记录；BOM资料必需分客户存放，并作好电子档的保存；补料单、工作联络单，要分月份装订，并保存至少半年以上；接收业务复印的客户订单，统一按时间先后顺序存放并永久性保留；清查库存的单据记录，保存至本单号物料生产完成后再统一处理。《产品质量问题跟踪表》使用目的：加强产品品质控制，避免客诉品质问题重复出现建立品质问题点履历，跟踪改进产品质量使用方法：品质部接到PMC生产订单时，使用PMC制作的《产品质量问题追踪表》记录客诉问题点及内部发现问题点，OQC使用OQC专用表格，品质部12小时内汇总客诉及内部发现的问题点；汇总至少要包含前三次客诉问题点。完成后交给PMCPMC分发内部采购单时，附带一张《产品质量问题追踪表》生产主管或组长及IPQC跟踪生产时，对问题点进行跟踪，按照表格要求填写表格并签名物料移交时附带一张生产主管或组长及IPQC签名的《产品质量问题追踪表》，（后序部门接收物料时一定要有跟踪确认的《产品质量问题追踪表》方可接收）OQC根据《产品质量问题追踪表》和品质部检验标准进行检验产品，签名确认后交到PMC处存档生产计划的内涵及任务：生产计划的内涵：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；使工厂获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划生产计划的任务：要保证交货日期与生产量；将产品和物料的库存量维持在适当水平；生产计划的分类：部门日生产计划PMC生产总计划客户欠料总计划部门日生产计划的制作必须以PMC生产总计划为基准PMC生产总计划的制作以满足客户交付为主生产计划的目的和标准：目的产能的实态把握；确保生产与交期的一致并协调生产；维持生产的效率缩短生产周期、减少在制库存，提高生产效率计划标准计划与产能必须取得平衡；追求作业效率的提高；工作量与完成时间合理分配，不致于发生人或机械有等待、或严重超负荷的情形，尤其是重要的工序（如注塑、喷油）使每天的计划变动小实际作业中，每日的产能都会发生变动，为保证客户交期，制作生产计划时，须考虑可能出现的产能量的误差各部门主管、组长负责本部门计划的编排，PMC负责总生产计划的提供与监督落实因计划编排不合理而造成的生产呆滞或交期延误，将根据实际情况对计划员做出相应的出发生产计划的内容及满足的条件：生产计划的内容：客户、机型、产品名称、产品编号；订单数量和订单编号；生产工序；各部门完成日期及订单交期；生产计划满足的条件计划应是综合考虑各部门生产能力、交期及其它因素的结果；必须是各部门有能力完成的生产计划；计划的粗细必须符合生产实际情况；计划的下达必须在必要的生产周期前；生产交付计划编排规范编排计划准备整理未销单的内部采购单、业务欠料根据未交付订单和欠料情况查找现有素材和半成品编排计划的方法跟据实际情况分工序编排计划把未完成订单分为有素材（素材数量满足生产情况）和无素材两类对有素材的物料编排后加工生产交付日期生产日期的编排标准根据客户分类、订单大小、有无同素材物料在注塑等情况，合理计划注塑完成时间和后加工交货日期同一天注塑日期的，机台紧张时，大客户优先注塑，小订单优先注塑，有多款机型可共用的素材优先注塑素材数量满足最小生产批次量的方可进行后加工生产试制订单优先生产生产计划的落实编排好的生产计划经业务审核后分发到各部门，各部门按计划生产特殊情况需要更改计划的需提前通知PMC更改计划（通知时间参照《生产进度上报制度》时间规定生产异常的处理办法：订单内