全面预算管理存在的问题及对策浅议

全面预算管理存在的问题及对策浅议作者：学校：专业：年级：学号：指导教师：答辩日期：成绩：电话号码：目录引言………………………3一、全面预算管理概述…………………4二、全面预算管理存在的问题…………5三、全面预算管理存在问题的原因分析………………6四、强化全面预算管理的措施…………8参考文献………………9引言近年来，全面预算""管理在我国大部分企业中得到越来越广泛的应用，预算管理是企业对未来经营规划的总体安排，它是一项重要的管理工具，它能帮助管理者进行规划、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年来积累的经验之一，对于企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。但是企业在实施全面预算管理的过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施过程中存在着不少的问题。随着世界经济一体化和知识经济的到来，任何一个企业要想保持持续的竞争优势，靠单一的管理模式进行管理，“头痛医头，脚痛医脚，治标不治本”，已不能满足企业日益变化的需要。本文首先对全面预算管理进行一个简要的概述，其次总结并分析了当前企业全面预算管理存在的问题，并在此基础上提出了相应的对策，最后针对如何进一步强化全面预算管理进行阐述。全面预算管理存在的问题及对策浅议全面预算管理体系是一套系统的、精细的管理机制，它具有全面控制力和约束力，它又是一种全方位、全过程以及全员的整合性管理系统，推行全面预算管理是众多发达国家中成功企业多年来的经验之一。对企业建立现代化企业制度，提高管理水平，增强企业竞争力有着十分重要的意义。一、全面预算管理概述全面预算管理起源于本世纪初期，社会生产力水平不断飞跃发展、社会生产组织形式多样化以及日趋激烈的市场化竞争，促使了西方发达国家企业为加强企业内部管理机制和控制，提高自身市场竞争力和抵御风险能力，从而实现企业经营战略目标而建立起来的一种内部会计制度，经过这几十年来的发展和演变，它已经发展成为一种现代化的企业管理模式。所谓全面预算管理，即是按照企业制定的发展战略目标，层次分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核及评价的内部控制会计管理系统。此外，全面预算是一种将各方利益相关者的权、责、利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书。它是以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部的分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。推行全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作参及企业管理，贯穿经济活动的全过程，控制和管理企业生产经营活动的全过程，按照市场经济规律正确的、及时的调整企业长期战略目标和企业短期规划，制定出竞争力强的经营政策和策略，促进产供销经营活动的正常经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化以及持续企业经营能力，从而推动企业的发展和进步。全面预算管理是企业围绕预算而展开的一系列的管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算考评等多个方面。全面预算管理是一项重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年来的经验之一，对于企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。二、全面预算管理存在的问题（一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。预算总是基于一定的假设环境下的，但是环境总是在不停变动的，期初的预算并不能够完全反映已经发生的实际变动的事实。然而由于企业的经营策略受企业内外部环境的影响很大，再加上危机和非常事件的存在，企业""管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算及实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。（二）企业预算指标的松紧度把握的不够准企业预算指标缺乏了必要的硬度，随意调整的现象比较严重。企业在编制预算的时候，将预算的编制任务直接加在了财务人员的身上，使得预算仅仅成为财务部门的预算。财务人员按照经营目标责任书中列示的指标倒算编制出预算，它往往及企业的实际经营情况不相符，它只是形式上的预算，而没有任何实际的管理意义。在实际操作过程中，往往只是为了便于内部考核，形成了对上对下不同的多种预算方案，不但增加了企业管理成本，而且也违背了预算的本意，给预算的执行带来了不便。（三）企业内高层管理者对全面预算管理的实施没有给及足够的重视很多企业都这么认为：预算只是由财务部门确定一个数字，它只不过是一个数字游戏，却不知这样的目标往往是不能够真实的反映企业的战略目标的，它不具有任何实际的指导意义，并且它适应不了企业的长期发展需要。另外，在实际执行过程当中，企业高层管理人员对预算不够重视，企业资源得不到合理的配置；部门之间配合力度不够，甚至有抵触情绪，导致了全面预算管理的执行力度不高。造成这些现象的主要原因就是企业高层管理人员对全面预算管理不够重视，没有将全面预算管理提升到应有的高度。（四）很多员工认为预算是财务部门的事，及其他部门无关在很多企业的实际工作当中，预算主要是由财务部门负责编制，别的部门很少参及。但是由于财务部门自身的工作特点，决定了它对一线市场的认识和了解不够充分，他们不能意识到市场上的瞬息万变，只能闭门造车，它所编制的预算也必然不能适应企业实际情况和市场竞争的需求，造成了预算及实际结果大相径庭。（五）绝大部分企业轻视沟通、反馈及考核，仅仅只偏重编制在很多企业全面预算管理实践当中，预算编制时而轰轰烈烈时而兴师动众，但当预算编制完成以后就会束之高阁、无人问津。对预算执行的结果考核不够严格，相应的预算奖惩措施也不到位。对于在预算执行过程中发现的问题视而不见，没有有效地沟通和反馈；企业对于预算执行的结果也不加利用，没有能够将其及业绩评价有机结合起来，执行及不执行一个样，执行得好及坏也是一个样，严重打消了员工参及全面预算管理的积极性，无益于企业全面预算目标的实现。（六）企业里全面预算管理的人员整体素质不高在企业全面预算管理的实施过程当中，很多企业的全面预算管理方案不能够得到有效的执行。因此，编制再好的预算也是需要靠人去执行的，但大部分企业的全面预算管理人员不具备相应的沟通协调能力和业务能力，不能对其在执行过程当中进行全方位的监控，不能对在预算执行过程中发现的问题进行及时且有效的反馈，它在一定程度上也造成了全面预算管理体系的失效。三、全面预算管理存在问题的原因分析（一）对企业经营环境变化的思想准备不够充分大部分预算管理人员认为在做预算时就能大体上判断出预算期间的经营状况，并且从主观上及上一期间比较，得出异同点，就可以编制预算了。这样就会导致预算人员把预算工作简单化，从而在工作方法上也趋向简单化。然而事实上，全面预算以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个环节。现在的市场环境瞬息万变，年初时预测设定的市场环境、生产经营条件下的销量，在一年的实际运营当中很有可能随时发生变化，有时还可能完全及预测的结果呈相反变化，陈旧的预算方法显然是不能够适应环境变化的需求的。（二）预算职能机构不够健全，预算管理人的权责不够明确由于全面预算管理涉及到了企业运营管理的各个环节，需要全员的参及，因此它是一个庞大的系统工程，它具有层次繁多而且内含复杂的逻辑关系，每年编制全面预算的时候，工作量非常大，任何一个细微的调整都是“牵一发而动全身”，而且耗费大量的人力和物力。既然全面预算是一项工程，那么就必需要有专门的职能部门来统筹协调，部门之间的权利和责任也应当明确，特别是对关键预算指标的征询和确定，以及对预算基础数据的搜集和信息管理。（三）企业内部门之间的信息沟通和协调机制不够完善管理者和财务部门出于对预算重要性的理解，他们往往只对预算比较重视，而其他部门则认为预算只是形式上的东西，他们不能理解预算的实质意义，因而在配合程度上会有所敷衍了事。因此，如果没有部门之间的信息沟通和协调机制，预算往往就只会成为财务人员不得不做的数字游戏。（四）预算管理的目的不够明确企业以及企业的主管部门都认识到了全面预算管理重要性，且把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对于预算到底应该是个什么样子，如何去安排和实施预算，目前尚缺乏深刻的理解。在部分中层和基层财务人员看来，预算管理工作仍然只被看作是由公司布置的一项任务，而不是企业为寻求自身管理水平而提升的一种需求。在推进全面预算管理工作中，很多中层和基层财务人员仍停留在“要我干”的阶段，而没有上升到“我要干”的层次。（五）企业预算编制方法趋于单一化企业采用怎样的方法编制预算，对预算目标的实现有着十分重要的影响，从而对预算管理的效果也有直接影响。预算方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国大部分企业都采用了增量或减量预算编制饿方法。原因主要有三个方面，一是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，二是增量或减量预算的编制简便，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常的因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，导致预算的编制不能真正起到提高效率的作用。（六）现阶段预算编制存在着形式主义，主要取决于管理层对预算结果的满意度很多企业的管理层在审批预算草案时，多数以预算结果的满意度作为是否批准该项预算的主要依据，却很少考虑它的实际情况，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。它实际上就是形式主义在预算管理中的表现，它不符合预算管理的本质要求，满意度的高低没有办法衡量，它带有很大的主观成分，往往及实际相脱节。（七）对于管理部门的预算考核只注重费用节约额，而忽视了其实际的效果企业虽然实施了全面预算管理，然而对管理费用的支出仍然实行预算控制的办法。因此很多人认为，对管理费用实施预算管理的主要目的就是能够通过预算控制费用，以便使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但最终导致的结果是，有些管理部门为了节约费用、得到相应的奖励，削减了一些必要的活动，从而也产生了减少工作、多得奖励、消极怠工等矛盾的现象，它及实施管理费用预算控制的目的是相违背的。（八）实施经营指标考核和激励机制时存在一定的缺陷（1）考核指标不够全面，目前主要的考核指标都是财务指标。目前，业绩考核指标主要是包括净利润等资产经营考核指标，然而其中最为核心的是净利润总额指标。据此，企业对所属的成本中心和利润中心分别下达了以成本和利润为重点的考核指标。然而从企业的长期发展来看，一部分重要的及企业将来发展潜力和盈利潜力息息相关的非财务指标还没有被纳入企业考核体系中。尤其是在企业的管理者和核心技术人员培养等方面没有建立明确的工作计划和时间表，它很容易造成企业的短期行为。（2）指标考核不到位，缺乏应有的激励。这些问题在国有企业中表现的尤其突出，效益的好坏及企业领导人的奖惩、评聘关系不大，企业领导人缺乏应有的责任心。四、强化全面预算管理的措施实施全面预算是一个庞大的工程，而不是一个简单的“制定好目标，填好几张预算表就可以”的工作。全面预算管理的复杂性，在于其实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式、一种行为方式，最终在企业中形成一个有效的管理控制体系，并在正确的目标指引下，采取正确的方式和方法推动企业战略的实施。从全面预算管理的全过程来看，针对全面预算管理存在的问题，在这里结合相关资料总结了以下几个方面的措施，对强化全面预算管理应该有一定的帮助。（一）全面预算管理是一种系统管理。全面预算管理应该通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后全过程的管理；应该通过全面预算和责任预算的系统配合，来实现全方位的管理。故企业应该以制度的方式，建立日常的预算执行情况和及时反馈的预算管理簿，具体规范预算考评原则和激励办法、预算的编制日程和流程，规定预算调整的前提以及审批权限的程序，差异分析报告的内容等，从而为企业的茁壮成长提供优良的“土壤”。（二）全面预算管理是一种战略管理。其中，一方面预算将企业战略目标转化为了阶段目标，进而以权、责、利为基础再转化为各个层次、各个部门、各个岗位、各个人的目标，这也正是战略管理实现的最好保障。另一方面，通过预算的编制及运行，企业的现实能力及实现战略目标和战略计划的愿望之间的矛盾更加的明朗化，通过竞争市场的引入来协调这些矛盾。

企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使得企业的战略意图得以具体的贯彻，长期计划及短期计划得以沟通及衔接。全面预算管理进一步把战略具体化，使它得到更好地贯彻和实施。（三）全面预算管理要以“人本”管理为目标。“人本”管理即是确定人在管理过程中主导地位的同时，围绕着调动企业员工的积极性、主动性和创造性而展开的一系列的管理活动。全面预算管理是通过预算主体作用于预算客体的过程，而在全面预算管理的主体中，预算管理主体和预算管理执行主体两个层面的主体人之间的关系处理和协调，直接关系着全面预算管理的实现。故以人为本的全面预算管理，通过明确“人”在企业中的地位，且通过明确各个岗位、责任、权力、利益，以制度的方式告诉员工何为可为，何为不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何，从而实现“人管”而非“管人”，乃至使得全面预算具备自我约束和自我完善的机制。（四）全面预算管理应该具有良好的内部和外部环境作为保障基础。企业内部全面预算管理的有效实施离不开企业内部和外部管理环境的全面支持。企业应该通过自身的努力，积极地塑造良好的内部环境，对企业决策所不能左右和控制的外部环境以及其