实战手把手教你做岗位设计

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【实战】手把手教你做“岗位设计”

文/赵日磊

岗位设计，又称工作设计，是指依据组织须要，并兼顾个人的须要，规定每

个岗位的任务、责任、权力以及组织中和其他岗位关系的过程。它是把工作的内

容、工作的资格条件和酬劳结合起来，目的是满意员工和组织的须要。岗位设计

主要工作是组织向其员工支配工作任务和职责的方式等方面的内容，岗位设计是

否得当对于激发员工的主动性，增加员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影

响。

下面，我们从岗位的分类、岗位设计的意义、岗位设计的原则、岗位设计的

基本阅历、直线职权和职能职权的区分、指挥叮嘱和信息传递的区分、分管型副

职和参谋性副职的区分、以及岗位设计的要素等方面逐一进行介绍。

1.岗位设计的分类

通常，岗位可以分为以下6类，岗位分类对于岗位细化管理尤其是在进行绩

效考核和薪酬设计的时候，可以供应更加清晰的标准，具体如表2-9所示。

表2-9岗位分类标准

序号岗位类别分类标准

对企业经营和管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负干脆

责任，简洁地讲，就是高、中、基层管理人员，如：总裁、常务副总裁、

1管理岗位

部门经理、研发中心主任、办公室主任、部门副经理、片区经理、车间

主任、仓库主管等

对为行政管理系统供应专业管理资讯和参谋、管理服务的质量负干脆责

2专业岗位

任，如成本会计、税务会计、绩效薪酬专员、经营支配专员等

对企业产品和技术在行业中的先进性负干脆责任，如技术工程师、研发

3技术岗位

工程师、冲压模具工程师、技术员等

对产品的品牌及市场占有率负干脆责任，须要面对客户的岗位，如片区

4市场岗位

经理、市场开发专员、销售代表等

5操作岗位生产一线的操作工岗位

和企业经营管理相关度较小的岗位，如前台文员、发货员、打包员、仓

6帮助岗位

管员、锅炉工、清洁工、保安等

2.岗位设计的意义

岗位设计是通过满意员工和工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方

法。因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热忱、提高工作效率都有重大影

响。

在岗位设计的基础上把整个业务战略和业务目标分解到每个员工。假如在系

统或流程的变革中没有对岗位进行相应的变更，这种变革注定不会成功。

3.岗位设计的原则

（1）因事设岗的原则。从“理清该做的事”起先，“以事定岗、以岗定人”。

设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。

（2）整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分

工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最

大的效能。

（3）最少岗位数原则。既要考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能

地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。

（4）规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。

（5）客户导向原则。以最快最高效满意客户需求为基本动身点。

（6）一般性原则。应基于正常状况的考虑，不能基于例外状况。例如，90%

状况下这个岗位须要多少工作量，多少工作强度。

4.岗位设计的基本阅历

（1）岗位设置依据部门职责确定。

（2）相近的职责都划分为同一岗位，并且尽量使几个相关的工作在同一岗

位完成。

（3）职责相差较大的，要明确划分为两个岗位。

（4）有的岗位可短暂不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作

由同一岗位担当。

（5）员工可兼任本部门其他岗位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职。

（6）不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对岗位任职者提出明确要求，

设法帮助任职者提升技能。

（7）一个部门岗位设置不宜过多，过细。

（8）基层管理岗位尽量不要设副职。

（9）岗位设置先担当任务，再逐步优化到位。

5.直线职权和职能职权的区分

在岗位设计中，职权关系是一个很重要的方面，职权关系是指企业作为一个

分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。职

权关系又包括直线职权和职能职权。

直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条

由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。其特点是：上级有指挥命

令权，下级必需贯彻执行，对自己的直线上级负责，并报告工作。

职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其依据

规定的程序和制度，在确定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人

员发布指示、提出要求的权利。

参谋机构和人员发布指示的权力必需得到上级主管人员认可，并按确定的制

度和程序行使。其特点是：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工

作效率；保证企业内部政策的一样性。

6.指挥叮嘱系统和信息传递在岗位设计中的关系

管理当中，指挥叮嘱系统和信息传递系统存在较大的差异，如图2-19所示。

指挥叮嘱系统通常是单向的，一级指挥一级，而信息传递系统则可以越级进行，

可以越级检查，跨部门沟通信息。

图2-19指挥叮嘱系统和信息传递系统的区分

7.分管型副职和参谋型副职的区分

分管型副职必需得到正职明确授权，授权明确且在确定时期内固定；参谋型

副职虽然也可以分管确定事务，但是这种权力多为临时委派性质的。

分管型副职一般具有明确的指挥叮嘱和汇报关系，下属明确、固定向其进行

工作汇报并受其指挥；参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固

定的工作汇报关系。

分管型副职必需对其授权范围内的工作业绩负责，担当业绩考核指标，并向

其直线下级分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容，具体如

图2-20所示。

图2-20分管型副职和参谋型副职的区分

8.岗位设计考虑的要素

岗位职责通常要综合考虑主要工作、须要的资源和工具、实力要求、业绩考

核、汇报关系、工作量等因素。

（1）岗位主要工作。平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位

目标，这个岗位须要做哪些工作？

（2）须要的资源和工具。为了达到岗位目标应当利用那些资源？系统、报

告、文件、要求、其他？

（3）实力要求。做好本岗位工作的应具备何种条件？学问、实力、素养；

人际交往、教化水平、背景和阅历等？

（4）业绩考核。该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？

（5）汇报关系。该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？和其他

同事的权利和责任的划分？

（6）工作量。这个岗位须要处理多大的工作量？

选自《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》，电子工业出版

社出版

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【作者简介】

赵日磊目前任职盛高询问公司合伙人、首席学问官，受聘多家企事业单位担

任绩