利润是结果重视成本管控过程才是关键

利润是结果，重视成本管控过程才是关键XX目前，建筑施工企业的项目管理重点抓的都是进度、质量和安全，成本意识非常淡薄，甚至有的管理人员认为成本管理就是预结算管理加上材料管理，忽略了现场管理中很多因素对成本的影响，例如安全事故的费用支出；质量造成返工时形成的浪费和二次施工的增加费用；以及由于进度滞后使得周转性材料延期使用，由此造成的租赁费增加和管理费用增加等的成本影响因素。建筑施工企业必须关注项目成本全过程管理，这才是建筑施工企业的发展方向。企业的成本管理必须从项目部抓起，这是因为，项目部是企业的成本中心，工程的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、综合费用等全部发生在项目部，因此，项目部的的盈亏又决定着企业的盈利水平，同时，企业成本管理水平的高低决定了项目部成本管理的能力。近年来，建筑市场价格竞争日趋激烈，项目的利润空间越来越小。如何加强项目部的成本控制水平，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本文关注施工项目管理全过程业务，指出在不同关键节点增强成本意识对于项目利润的影响。控制要有意识成本管理是项目管理的重要组成，成本控制能力与项目部项目管理能力的高低密不可分。要想有效的降低工程成本，必须加强施工项目管理能力建设。我们必须在对成本管理本质认识清楚的前提下，主要抓好几方面的核心工作。项目成本管理的总体认识建筑施工企业成本管理是在整个工程项目实施过程中，为确保项目的成本受控，在批准的成本预算内所进行的一切管理活动。工程成本管理是一个全过程的管理，围绕目标成本的达成，需要通过施工生产组织和实施的整个过程协同实现。目前，很多项目部缺乏项目成本管理专职人员，项目开工后派一个预算员进场算算工程量，报报产值，做做班组结算，搞个签证核价等，如果认为这就是成本管理工作的全部了，显然是非常片面的，成本管理应该涉及到项目部不同业务、不同层级的人员。但是，从当前项目部成本管理现状来看，各业务管线人员对项目部的成本管理意识淡薄，互相之间没有形成业务协同，例如技术人员只负责技术和工程质量，工程施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收。从表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是唯独没有成本管理的职责和内容。同时，也缺乏整体成本管理的协同工作，例如，现场施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，如果材料人员材料没有跟上，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费。技术人员现场数据不精确，交底不到位，必然会导致材料二次搬运费的增加，甚至造成返工等额外费用。还有就是，为了保证工程质量，常常采用可行但不经济的技术措施，也会使成本增加。从这些现象，我们可以看出，成本管理的主体应该是项目部全体管理人员和直接生产人员，并通过他们协同工作完成，而不是仅仅靠项目经理或预算人员能够独立完成的。加强成本竞争意识，提高市场应变能力近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争日趋激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业为了生存盲目揽任务，低价中标，再加上建设过程中成本管理意识淡薄，使企业陷入干的多亏的多的境地。还有一些企业成本竞争意识薄弱，投标时不去精确计算预算成本，贷款垫资施工，成本超标，项目亏损使企业背上了沉重的包袱，危及企业的生存发展。还有就是，建筑施工企业在经营决策时，往往容易忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。改变成本管理意识，建立全员参与的成本管理制度建筑施工企业必须从根本改变项目部各层级人员的成本管理意识。首先，从项目部整体意识上来讲，由于受各种因素的影响，很多项目部管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略等的通病。有的项目部受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情。所以，有必要从企业层面纠正项目成本管理的整体意识薄弱的问题。其次，从项目部管理人员来讲，经常会有企业的东西不用白不用的思想，认为成本管理与我无关，省下来也不会给我。要去做一件事情的时候，常常有的惯性思维就是怎么省力，怎么能少动脑筋怎么去做，而很少有怎么能节省资源，怎么能节省开支的想法。可以说项目部的成本管理是从节省每一张纸、节省每一度电开始的。正因为管理人员的意识淡薄，成本才会慢慢流失。往往在工程干完后，进行成本核算的时候，算出的数字触目惊心，俗话说，算盘想，眼泪淌。管理要有原则项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的劳动力、物资设备等费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时发现并纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。项目成本控制原则企业实施有效的成本管理必须遵循一定的原则，总的来讲，就是要树立目标管理原则、全面成本控制原则、责权利相结合的原则、成本最低化原则以及动态控制原则。目标管理原则成本目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成成本目标管理的计划、实施、检查、修正、再实施、再检查的良性循环，直至达到预期目标为止。全面成本控制原则屠全面成本管理炊是企业全员和码全过程的管理导，亦胸称散“谷三着全怪”恩管理。首先，江项目成本的全锦员控制的实质牧是要建立系统障性人员成本控椒制体系，主要高包括各职能部震门、各子分公先司和各项目部茎的责任控制网奏络，以及项目猾班组经济核算讯等，应做到成偶本控制人人有瘦责，人人不管页。其次，项目酱成本的全过程炼控制是指成本惊控制的范围覆档盖施工项目全姿生命周期，要榨求成本控制工最作要随着工程活施工进展的各晒个阶段连续进致行，既不能疏葬漏，又不能时达紧时松，应使碌施工项目成本借自始至终置于婚有效的控制之失下。彻责、权、利相凤结合的原则环在项目施工过铃程中，项目部浩全体人员在肩杆负成本控制责萌任的同时，应蹲享有成本控制侵的权力。同时蔑项目经理要对厘管理人员在成孟本控制中的业涂绩进行定期的裹检查和考评，释实行有奖有罚瞒。奖金要体现予出工作的业绩尊及工作的态度液。只有真正坚旷持责、权、利氧相结合的成本祝控制原则，成缴本管理才能收娇到预期的效果捆。属成本最低化原讨则舒施工项目成本巧控制的根本目注的，在于通过遍成本管理的各序种手段，促进行施工项目成本齿不断降低，以笔达到追求实现智最低成本的目烈标。在遵循成烟本最低化原则扬同时，应注意凤随时随地发现躬降低成本的可宾能性和追求合负理的成本最低付化策略。一方劈面通过挖掘各眠种降低成本的绳能力，使降低爷成本的可能性搁变为现实；另尚一方面要从实表际出发，制定辱通过科学的、慢可行的和合理身的最低成本优宿化方案或策略咬。动态控制原则柜施工项目是一际次性的，成本掘控制应强调项协目的过程控制涛，即动态控制扫。目前，很多丸的项目部对成浮本的控制基本价上是静态的，至也就是仅关注合事前和事后的乏成本控制，在朋施工准备阶段斥，成本控制只固是根据施工组喊织设计的具体怠内容确定成本醋目标、编制成泛本计划、制定缝成本控制的方惜案，为今后的悦成册本控制做好准券备。在竣工结雾算阶段，成本内控制仅仅成为饶成本核算的范扇畴，此时由于哈成本盈亏已基晕本定局，即使缺发生了偏差，尤已经来不及纠艇正。由此可以性看到，目前的趟成本控制往往概缺失了事中控诸制，没有在施哪工过程中对成伍本进行动态的点追踪和管理，病因此，成本管是理应追求动态腾控制原则，不响仅是开始和结香束，更重要的共是在施工过程堂中应及时发现遣并纠正成本问坚题，及时进行熟成本分析和纠秧正偏差。实施要有方法栗采用先进的成始本管理的方法呜成本管理贯穿押于项目管理的拐全过程，是动抵态管理。目前量有不少工程项移目在干完后实旋际成本才完整肢地反应出来，周这种成本管理海方法是静态的羡和滞后的，它挎不能及时地动背态收集、传递禁、处理、储存握生产经营过程五中出现的大量塌成本数据，无叙法对成本信息雷做出正确的选鼻择与使用，不弄能及时准确地充发现成本管理馅中所存在的根斜本问题，并对村原因进行分析贫，管理措施往仪往难以对症下体药。采用先进袍的成本管理方岭法并配以信息热化手段对成本哈进行动态管理丸，才是项目成拒本管理的出路见和方向。提升要有路径祖施工项目成本盖降低的途径这项目盈利公式默很简单，就是赚收入减去成本浮，因此，提高捉项目盈利水平渔即要增加收入壮，也要降低成筝本，也就是所炒谓的开源节流咬。只增加收入践不节约成本，循或者只节流不级开源，都不可拴能达到降低成骡本提高收益的冶目的，至少是敲不会有理想的膀降低成本效果屠。控制项目成业本的措施归纳雄起来有四大方假面：组织措施猎、经济措施、椒技术措施、合环同措施。组织措施烈项目部应实行咳成本责任制，赢落实施工成本杰管理的组织机炸构和人员，明院确各级成本管弹理人员的任务劝和职能分工、切权利和责任。饰项目经理是项道目成本管理的外第一责任人，忠全面组织项目灭部的成本管理希工作，应及时脾掌握和分析盈篮亏状况，并针广对出现的问题睛迅速采取有效逆措施。技术人马员负责整个工后程项目施工技辅术和进度，应妥在保证质量、政工期的前提下谜尽可能采取先蓄进、合理和最宵优化的技术，嘴以降低工程成蹲本。预算员应灭注重加强合同很预算管理，增酷创工程预算收窜入。并注重施嚼工过程的造价韵管理，包括对测变更、签证、熊计量和结算的挤管理和控制，佳提高算量和计漠价数据的准确狡性、完整性和铲及时性。财务棉人员负责工程藏项目的财务工附作，应随时分圾析项目的财务船收支情况，合姥理调度资金；命安全员应加背强安全管理，裹避免安全事故波发生。项目经炕理部的其它管墙理人员和班组唇都应精心组织质，为增收节支音尽责尽职。经济措施蝇人、材、机资颂源的消耗是施崖工项目现场成糊本的主要承担驼着，成本管理俘最核心的内容委就是对人、材牲、机等资源进祝行合理的计划史、协调、使用敏和检查等工作赖降低其消耗量秆，从而达到降概低成本的目的廉。这需要各部泡门、各专业协冒同配合完成，塘经济措施的运叠用绝不仅仅是骨财务人员的事世情。怨人工费控制管旬理。主要是改杏善劳动组织，祥减少窝工浪费栗；实行合理的展奖惩制度，使塘其得到相应的床报酬，充分挖侍掘人的潜力，甩调动人员的积文极性，使人的肢工作潜能发挥盐到最大化；加钟强技术教育和纱培训工作，尤皮其对工人的教杨育和培训工作翼应引起重视；技加强劳动纪律侦，压缩非生产怪用工和辅助用侵工，严格控制乒非生产人员比膝例。避免出现化在劳动力使用樱上出现不按岗损和不按实际需折要配备人员，冷两人能完成的半工作安排三人芽，使得职工对忍生产经营情况福可以不闻不问誓，但每月的工箭资、津贴、奖推金一样不能少娱拿，从而人为御地扩大人工费哗开支等情况。帖材料费控制管慎理。在工程施岸工中，工程材亏料成本占据了减工程成本的协60%告以上，它是降庭低成本潜力的事最大的成本控星制项目。材料凭费控制应首先绘控制材料价格核；其次是改进选材料的运输、圈收发、保管等钉方面的工作，社减少各个采购耐环节的损耗，言节约采购费用洲；加强材料的其限额领料管理室，避免施工人嘴员想领什么就碗领什么，想领玻多少就领多少骑造成的材料多劣发的现象，加勇强材料现场安燥全管理，避免修材料被盗。册机械费控制管稻理。主要是正哭确选配和合理避利用机械设备叠，搞好机械设街备的保养设备亮，提高机械的心完好率、利用匹率和使用效率饺。避免出现设赵备的使用、维绣护、保养均不哑按操作规程办絮理，以及设备流使用及操作人贫员素质参差不遭齐，操作人员臂不能执政上岗鞠，甚至造成人减为损坏等现象侨。剑综合费用控制奏管理。综合费尤用管理主要是么指现场的管理际费。项目部应尝通过精减管理传机构，合理确牛定管理幅度与遗管理层次，达陵到节约施工管申理费的目的。技术措施织首先，项目部前需要制订先进银的、经济的、半合理的施工方摄案，以达到缩拴短工期、提高漆质量、降低成时本的目的。施挑工方案包括四渡大内容：施工虎方法的确定、蔽施工机具的选续择、施工顺序醉的安排和流水汗施工的组织。孔正确选择施工启方案是降低成近本的关键所在缩。其次，在施颈工过程中努力叉通过提高功效然的新工艺、新纺技术、新材料旋等手段降低消歪耗、提高效率纸的技术措施。箱最后，时刻都腐不能忘记质量辞和安全。严把奶质量关，杜绝羞返工现象及质认量事故发生，督缩短验收时间爬，节省费用开昨支。制定有效究的安全管理技链术措施，并严暴格执行，避免刘安全事故发生本。合同措施站建立科学合理调的合同措施来稍控制施工成本野，这些措施应踩贯穿整个合同倘执行期内，包阁括从合共谈判写开始到合同终液结的全过程。宵在合同执行期慕间，合同管理芒的措施的重点深是要密切注视定对方合同执行级情况，关注设辅计变更等带来班的额外工程量个，寻求合同索疏赔的机会。同占时也要密切关碰注己方履行合雄同的情况，严慰格按照合同要荡求的工期、质慎量执行，以防痒止被对方索赔唉。抹项目成本控制讲的组织措施、蛮技术措施、经步济措施、合同页措施四者是融厦为一体、相互谨作用的。项目模部是项目成本跳控制中心，要押以投标报价为肝依据，制定项拉目成本控制目筑标，项目部全片体人员应通力厅合作，形成以宗市场投标报价饲为基础的施工惑方案经济优化艺、物资采购经固济优化、劳动树力配备经济化度的项目成本控壤制体系。完善要有机制挺完善并实施内滴部的奖励机制打管理就是责任茅，而责任落实盟的同时利益能潮否跟得上是至疗关重要的。目悉前，很多项目忘部因为岗位责低任和权利不相饿对应，没有建牲立完善的没补礼奖罚机制。因愤此经常出现了苏干多干少一个尝样，干好干坏装一个样的局面驾。很多人员