液压转向器厂生产系统设计

课程设计报告(2009--2010年度第一学期)名称：生产系统设计与管理题目：液压转向器厂生产系统设计院系：机械工程系班级：工业工程0601学号：学生姓名：指导教师：设计周数：2周成绩：日期：2010年1月14日《生产系统设计与管理》课程设计任务书一、课程设计目的 生产系统设计与管理课程设计是《生产系统设计与管理》课程的重要实践性环节，是综合运用所学的专业知识，完成企业生产系统设计与管理工作而进行的一项基本训练。其目的是：能正确应用工业工程的基本原理及有关专业知识，学会由产品入手对生产系统进行调研分析的方法。通过对某企业的生产计划制定的实际操作，熟悉生产计划的编制、生产环节的控制方法等，熟悉生产管理的基本方法，掌握企业生产计划和生产作业计划的编制方法和步骤及其规范的设计程序。通过课程设计，培养学生学会如何编写有关技术文件。通过课程设计的训练，初步树立正确的设计思想，培养学生运用所学知识分析和解决实际技术问题的能力。二、课程设计内容及要求生产系统设计与管理课程设计的主要目标是培养学生如何分析、发现现有生产管理方面的问题，并加以改善的工作能力，以及掌握完整的生产系统设计与管理方案制定的方法。为此，本课程设计包括两个阶段：一是现场调研阶段；二是给定企业的生产管理系统设计阶段。具体内容要求如下：1厂址选择2产品零件研究3厂区设计规划4加工车间设计5生产管理方式6综合生产计划制定7库存管理控制三、进度计划设计实践为两周（10天），具体安排建议如下：序号设计内容完成时间备注1设计企业组织结构1.5天2对生产车间作出生产组织设计方案1天3制定综合生产计划和主生产计划1天4建立产品数据0.5天5对于MPS进行粗能力计划验证3天6编制车间作业计划2天7确定库存管理方式1天四、设计成果要求课程设计说明书是整个设计工作的总结，应包括现场调研报告以及本课程设计各个阶段的工作内容。现场调研报告应包括必要的图表与文字说明，不少于2000字。生产系统设计与管理课程设计说明书应包括各个阶段的各种工作数据、图表及文字说明，工作量不少于3000字，说明书为A4纸打印。课程设计答辩材料主要包括答辩投影片、必要的下发材料等。其它工作量主要根据不同的题目，相应的有一些图纸、软件程序等技术资料。五、考核方式课程设计的成绩建议采用五级评分（优秀、良好、中等、及格和不及格）。成绩的评定主要考虑学生的独立工作能力、设计质量、答辩情况和平时表现等几个方面，特别要注意学生独立进行工程技术工作的能力和创新精神，全面衡量学生的真实质量。学生姓名：指导教师：2010年1月12日设计正文1．厂址选择厂址选择是一项包括政治、经济、技术的综合性工作。必须贯彻国家建设的各项方针政策，多方案比较论证，选出投资省、建设快、运营费低、具有最佳经济效益、环境效益和社会效益的厂址。基本原则

：1.符合所在地区、城市、乡镇总体规划布局。

2.节约用地，不占用良田及经济效益高的土地，并符合国家现行土地管理、环境保护、水土保持等法规有关规定。

3.有利于保护环境与景观，尽量远离风景游览区和自然保护区，不污染水源，

有利于三废处理，并符合现行环境保护法规规定。

厂址选择的要求

：原料、燃料及产品销售

1.接近原料厂地及产品销售地区，运输方便

；2.燃料质量符合要求，保证供应

。

面积要求：

1.厂区用地面积应满足生产工艺和运输要求，并预留扩建用地

；2.有废料、废渣的工厂，其堆存废料、废渣所需面积应满足工厂服务年限的要求

；3.居住用地应根据工厂规模及定员，按国家、省、市所规定的定额，计算所需面积

；4.施工用地应根据工厂建设规模、施工人数、临建安排等因素考虑

。

外形与地形要求：

1.外形应尽可能简单，如为矩形场地长宽比一般控制在1：1.5之内，较经济合理；2.地形应有手电于车间布置、运输联系及场地排水；一般情况下，自然地形坡度不大于5‰，丘陵坡地不大于40‰，山区建厂不超过60‰为宜。

交通运输要求：

1.根据工厂运货量、物料性质、外部运输条件、运输距离等因素合理确定采用的运输方

式（铁路、公路、水运、空运）；

2.运输路线应最短，方便，工程量小，经济合理

。

给水排水要求：

1.靠近水源，保证供水的可靠性，并符合生产对水质、水量、水温的要求；

2.污水便于排入附近江河或城市下水系统。

协作要求：

应有利于同相邻企业和依托城市（镇）要科技、信息、生产、修理、公用设施、交通运输、综合利用和生活福利等方面和协作。

能源供应要求：

1.靠近热电供应地点，所需电力、蒸汽等应有可靠来源；

2.自备锅炉房和煤气站时，宜靠近燃料供应地；煤质应符合要求，并备有贮灰场地。

居住区要求：

1.要有足够的用地面积和良好的卫生条件，有危害性的工厂应位于居住区夏季最小风向频率的下风侧并要有一定的防护地带；

2.配合城市建设，宜靠近现有城市，以便利用城市已有的公共设施；

3.靠近工厂，职工上下班步行不宜超过30min，高原与高寒地区步行不宜超过15～

20min。

其它要求：

1.厂址地下如有古墓遗址或地上有古代建筑物、文物时应征得有关部门的处理意见和同意建厂文件；

2.避免将厂址选择在建筑物密集、高压输电线路地工程管道通过地区，以减少拆迁；

3.在基本烈度高于七高地区建厂时，应选择对抗震有利的土壤分布区建厂；

4.厂址不应选择在不能确保安全的水库下游与防洪堤附近。2自制零部件生产研究表1零件明细表工厂名称：液压转厂共1页产品名称液压转向器产品代号计划年产量6000（套）第1页序号零件名称零件代号自制外购材料总计划需求量零件图号形状尺寸单件重量（kg）说明1连续块组√2060000.092前盖√HT25060000．903X型密封图√橡胶62000．044挡环√2060000．035滑环√2060000．036弹簧片√65Mn420000．017拔销√65Mn62000．028联动轴√4560000．279阀体√HT25060007．0010阀芯√4560000．611阀套√2060000．5612隔盘√2060000．3213限位术√4560000．0114定子√40Cr60001．2015转子√4560000．6016后盖√2060000．8017螺栓√45360000．0218O型密封图√橡胶210000．0119限位螺栓√4560000．0220油堵√塑料280000．0121标牌√铝60000．0122护盖√塑料66000．01编制（日期）审核（日期）2.1对自制零部件的产量，生产流程进行研究液压转向器零部件：1连续块组2前盖3挡环4滑块5联动轴6阀体7阀芯8阀套9隔盘10限位木11定子12转子13后盖年产总重=计划年产量*单件重量/工序材料利用率产品名称材料单件重量（kg）计划年产量（套）年产总重（kg）连接声组件200．0960009818前盖HT2500．90600011842挡环200．036000300滑环200．036000450联动器450．2760004091阀体HT2507．006000111111阀芯450．660005195阀套200．5660004200隔盘200．3260002400限位术450．016000866定子40Cr1.20600014545转子450．6060005195后盖200.8060006000部分零件的生产加工流程如下：连接器组件：原材料库—机加工车间—半成品库前盖：原材料库—铸造车间—机加工车间—精密车间—半成品库挡环：原材料库—铸造车间—机加工车间—精密车间—半成品库滑环：原材料库—机加工车间—半成品库联动器：原材料库—机加工车间—精密车间—半成品库阀体：原材料库—铸造车间—机加工车间—精密车间—半成品库阀芯：原材料库—机加工车间—热处理车间—精密车间—半成品库阀套：原材料库—机加工车间—半成品库隔盘：原材料库—机加工车间—半成品库限位术：原材料库—机加工车间—热处理车间—精密车间—办成品库定子：原材料库—机加工车间—热处理车间—精密车间—半成品库转子：原材料库—热处理车间—机加工车间—热处理车间—精密车间—半成品库后盖：原材料库—机加工车间—半成品库统计：自制零件生产流程共涉及6个部门，分别是原材料库，铸造车间，热处理车间，机加工车间，精密车间，半成品库。在加工部门中，最重要的车间是机加工车间。2.2研究各部门职能1原材料库储存原材料，备料，准备等2铸造车间铸造元件3热处理车间对元件进行热处理，退火，正火等处理，改变元件性质4机加工车间进行粗铣，镗，钻，存储，车削，插等工序5精密车间对元件进行精镗，精磨，端磨，研磨等处理6标准半成品库暂存7组装车间组装元件成成品8性能实验室测试元件性能以及半成品，成品的性能9成品库存储成品10办公服务楼业务办理，销售等文职工作场所，售后服务中心11设备维修车间对生产中损坏的生产设备以及损坏的成品进行修复2.3部分零件工艺过程图将部门零件进行工艺过程分析，对元件的工艺流程就行分析。部门/零件名连续块前盖联动器阀体原材料车间铸造车间机加工车间热处理车间精密车间半成品库11部门/零件名阀套隔盘转子后盖原材料车间铸造车间机加工车间热处理车间精密车间半成品库3厂区设计6半成品库1原材料库6半成品库1原材料库2铸造车间4机加工车间5精密车间3热处理车间3.1从至表分析生产流程从至表是指从一个工作地到另一个工作地搬运\o"次数"次数的汇总表。表的列为起始工序，行为终止工序，对角线右上方数字表示按箭头前进的搬运次数之和，对角线左下方数字表示按箭头后腿的搬运次数之和。从至表是一种\o"矩阵"矩阵式图表，因其表达清晰且阅读方便，因而得到了广泛的应用。从至表法是一种常用的车间设备布置方法1原材料库2铸造车间3热处理车间4机加工车间5精密车间6半成品车间7组装车间8性能实验室9成品库10办公服务楼11设备维修车间12345678910111318000000020030000000300240000004004450000050000800000600000000007000000000080000000000900000000001000000000001100000000003.2厂区布局厂区布置的根本要求是要有系统观点，兼顾各方面要求，合理布局精心安排，讲究整体效果。一般应遵循以下三条原则：

1．工艺原则：厂区布置首先应该满足生产工艺过程的要求，即全厂的工艺流程要顺畅，从上工序转到下工序，运输距离要短直，尽可能避免迂回和往返运输。

2．经济原则：生产过程是一个有机整体，只有在各部门的配合下才能顺利进行，其中，基本生产过程（产品加工过程）是主体，与它有密切联系的生产部门要尽可能与它靠拢，如辅助生产车间和服务部门应该围绕基本生产车间安排。在满足工艺要求前提下，寻求最小运输量的布置方案，还要求能充分利用土地面积。

3.安全和环保原则：厂区布置还要有利于安全生产，有利于职工的身心健康，如易燃易爆物品库应远离人群密集区，并有安全防范措施，有足够的消防安全设施，各生产部门的布置要符合环保要求，还要有三废处理措施等等。4加工车间设计车间厂房布局原则：安全管理规范化，生产流程合理化，空间利用最大化，目视管理简洁化。安全管理规范化：安全管理主要在两个方面，一是人员培训，对工作人员进行安全教育，树立安全生产观念，二是生产设备安全设计，对于生产中有可能发生意外的环节进行有效防护，比如对于刨铣磨销铁屑飞溅的防护网设计等。生产流程合理化:现代化生产主要是流水线生产，高度现代化流水线设计不仅节约生产时间，缩减生产成本，减轻人员工作强度而且生产效率高，产品质量高，产品零件标准化，设备工具专业化以及工厂专业化。流水线有一下特点：1.工作地专业化程度高2.具有明显的节奏3.各工序的生产能力平衡或成比例4.产品按工艺路线单向移动5.具有高度的连续性空间利用最大化：按照最符合人因工程理念设计机械布局，不仅节约生产时间，减少不必要的时间浪费，还减轻工人工作强度，最大效力的提高生产效率。采用后拉试生产方式，U型设备布局，再设置专用的设备传送机构。目视管理简洁化：采用简单的方式标绘出生产车间的各要素，例如车行轨道，高空作业线，交叉位，库管线，合格品，不合格品等以机加工车间为例设计加工车间根据设计原则设计机加工车间车床车床车床铣床铣床钻床钻床磨床磨床刨床刨床镗床镗床车床车床铣床铣床传送带下货测定节拍为3分钟，每个货篮都有编号，对应到每名操作工，每人控制两台机器，机器U型放置，每人将加工完的零部件放在传送台上，在传送带末尾有专人将货品取下送至下道工序。5生产管理方式设计物品管理：1.明确物品的名称及用途方法：分类标示及用颜色区分。2.决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。3.物品的放置方法能保证顺利地进行，先入先出。方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入，下出)。4.决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识出最大库存线、安全库存线、下单线，明确下单数量。品质管理：能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题的发生品质管理的要点：1.防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。2.设备异常的“显露化”。方法：重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏。3.能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。安全管理：是要将危险的事物予以“显露化”，刺激人们的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。安全管理要点：1.注意有高低、突起之处。方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。2.设备的紧急停止按钮设置。方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。3.注意车间、仓库内的交叉之处。方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。4.危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。方法：法律的有关规定醒目的表示出来。作业管理：要点是明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易检查实际进度与计划是否一致。具体方法是利用保养用日历、生产管理看板、各类看板核查实际进度与计划生产组织方式大批量，专业化生产，结合市场需求柔性化生产。柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。当今市场瞬息万变，把握市场脉络能使自己立于不败之地。对于市场情报的侦查及其重要，及时更新生产计划，或是更改主打产品适应市场，将资源整合，与供货商与销售商互利共赢才是柔性生产所要求的。供应链管理所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。采用供应链技术可以1降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。2保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。3改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。供应链技术在沃尔玛超市成功的实践成果可以应用到企业生产中，设置三个节点，销售商，生产厂家，原料供应商。我们处于中间环节，即生产厂家。首先以市场为主体，销售商即将缺货，向生产厂家发送缺货通知，生产厂家根据销售商所要求的供货单生产，同时向原料供应商发送供货单，这样不仅提高了企业对市场信息的把握，减少风险，同时还减少了库存，如果情况得当可以实现零库存。但是同样这样的供应链管理技术存在风险与问题，一是上游，下游厂家的作为诚信，二是一旦上游发送的供货单过多，及时改变生产计划存在一定难度。所以要采取措施规避风险，解决困难。首先我们要和上游的销售商和下游的供货商保持良好的合作关系，并签定合同，保证他们不会被市场中的竞争对手夺走，并要保证自己的这种关系网有多个，在一个存在问题时可以通过另一个来解决；其次，作为生产商，我们要先制定综合生产计划与主生产计划等，要确保正常生产，不会因为市场的变化而使公司在一段时期内停产，而在另一段时期却因为生产不及时而无法交货，所以我认为市场调研，根据市场运作规律，销售商下单规律制定生产计划在生产计划的制定中是十分重要的环节，而根据多个交货单调节生产计划是作为供应链管理中的重要环节而存在的，是十分重要的环节。JIT生产方式:JIT-准时制造，也叫做丰田生产方式，它被丰田公司的大野奈一在20世纪70年代发扬广大，使得JIT生产方式被全世界关注。它的核心在于零库存与快速响应市场变化，采用前面提到的看板管理方式。其主要生产理念就是后拉式控制，即后工序需要就发送看板给前工序，前工序按照看板的量生产。看板的使用原则：1没有看板不能生产，也不能搬运，看板要和实物在一起。2看板只能来自后工序。3本工序只生产后工序领取的共建适量。4前工序要按照受到看板的数量进行生产，不得随意改变生产顺序。5不合格的产品不能交给后道工序。看板管理的作用:1.用看板作为“生产指令”、“取货指令”和“运输指令”，能起到严格控制生产进度的作用；2.由于“看板”任何时候都与实物一起移动，因而生产管理人员和全体职工只要通过看板，就可以直接了解生产情况。及时发现生产中的问题；3.生产中前后工序都严格按“看板”规定的时间和数量取货和生产，可以对在制品实现最有效的实物管理，杜绝在制品账实不符；4.由于“看板”作为生产中的原始凭证记载了必要的生产信息，因而看板就成了准确传递信息，保持信息流畅的有力工具。看板管理的运行条件:1.必须以均衡化的流水生产为基础；2.必须有稳定的产品质量；3.必须有较高的企业生产管理水平。6综合生产计划的制定制定计划的方法：一综合计划：又称年度生产大纲或年度生产计划，它是对企业一年内的资源和需求之剑平衡所作出的概括性设想。他不具备制定每一品种的生产数量，生产时间以及每一车间的具体任务，而按产品，时间，人员做出安排。1二主生产计划：将综合计划中的系列产品分解为每一具体时间段的最终产品的生产数量，时间段常为周，旬，日或月。三物料需求计划：主生产计划确定后，生产计划部门下一步要保证生产主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料，（原材料，零件，部件）以及其他资源能在需要时用上。四生产作业计划：确定日常生产经营活动的安排，它是主生产计划的执行计划，是日常生产运作活动的依据，是联系供，产，销和生产技术准备工作的纽带。包括：期量标准的制定，作业计划的编制，生产能力的核算与平衡，日常生产派工和生产作业准备的检查等。市场调研数据（可根据市场情况作必要调整）（1）需求数据：月份123456789101112需求预测400480520500640700580420470460430400每月工作天数221921212220222221202122（2）成本数据：库存成本10.00元/件/月缺货损失20.00元/件/月外包成本182.00元/件新聘人员成本50元/人解聘人员成本100元/人单位产品加工时间12.50小时/件正常人工成本(每天8小时)12.50元/小时加班人工成本(1.5倍正常人工费用)18.75元/小时解决这个问题的时候，我们可以不考虑材料成本和初始库存。当然，在研究备选的综合生产计划方案之前，通常把预测需求量转化为生产需求量。而我们已经不考虑初始库存和安全库存了，因此现在的预测需求量就是我们的生产需求量。下面我们就几种不同的方案来制定综合生产计划：计划方案1：满足生产需求量——变动工人人数。改变工人人数，每天固定工作8小时，使生产出来的产品数量恰好与产品需求一致。计划方案2：固定工人人数——变动的库存与缺货。维持固定的工人数，按未来12个月的平均需求进行生产。固定的工人数是通过计划期内平均每天所需的工人数量计算得出的。把总需求数量乘以单位产品所需的工时，然后除以一个工人计划期内总的生产时间，即（6000件*12.5小时/件）/（253天*8小时/天）=37人。允许存货积累，缺货通过延期交货用下个月的生产量补足。期初存货不足，表明需求需要延期交货。在某些情况下，如果需求得不到满足，订货可能被取消。订货的损失通过本期期末存货量为负和下期期初存货量为零表现出来。计划方案3：固定下限工人数——分包。用最小预测需求月份（4月）所需要的工人数，在正常生产时间内生产，用分包的方式满足其他月份的生产需求量。先固定下限工人数，固定工人人数的计算式用最小的月生产需求量乘以单位产品所需工时，再除以一个工人该月内总的生产时间，即（400件*12.50小时/件）/（22天*8小时/天）=28人。然后将其他月份生产需求量与生产量之间的差额外包出去。计划方案4：固定工人人数——加班。在前两个月用固定的工人数在正常时间进行生产，用加班的方式满足其他月份生产需求量。对于这个计划，保证12月初的安全库存大于0即可。工人数是很难计算出来的，经过反复的计算，确信38个工人是最合适的。最后的步骤是做表比较上述4个计划方案的成本，如下表。四个计划方案的总成本比较成本生产计划1生产计划2生产计划3生产计划4总成本942750835802975256989006从上面的表可以看到，采用生产计划2：固定工人人数，变动的库存与缺货的方式成本最低。另外还应该注意，在这个例子中我们是以这个计划能力以任何工人数目开始运行，而不会发生雇佣或解雇成本为假设前提的。因为综合生产计划是在现有工作人员的基础上做出的，这个假设就成了一种一般情况，我们可以用这种方式开始制定计划。但是实际应用中，现有员工可以再公司内部各部门流动，这也可能会使假设条件发生变化。7库存管理控制库存控制（inventorycontrol）又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。其基本思路是何时订货，订多少货可以使费用最少（通称这类库存为Q/R存储系统）。根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的\o"经济效果"经济效果。库存管理模型的分类：（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。①定期定量模型:订货的数量和时间都固定不变。②定期不定量模型:订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和\o"最高库存量"最高库存量的差别而定。③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。（2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。（3）按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型(图1)的主要目的是节约资金，提高\o"经济效益"经济效益；安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大\o"安全库存量"安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。库存管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。推动式库存管理方式1汇总下级企业递交的订单,并计算总订货量.2.生产完成后,若生产满足了需求,则将过剩部分按订货量比例分配给下游企业;若生产未能满足需求,则按订货量比例使下游企业\o"同比"同比缺货.拉动式库存管理是基于每个\o"仓库"仓库的特定需求以一定的订货批量补足\o"库存"库存；每一个存储点都独立于渠道中其他所有的仓库，\o"预测"预测需求，决定补货量时都只考虑本地点的因素，而不直接考虑各个仓库不同的补货量和补货时间对\o"采购成本"采购成本或\o"生产成本"生产成本的影响。\o"拉动式管理"拉动式管理模式认为各个仓库相对独立，因此做需求预测和补货决策时主要考虑本地市场的情况,忽略各区域不同水平、不同时间的需求对供货点\o"经济批量"经济批量造成的影响，即各个仓库首先确定自己所需补进的货量，再将信息逐级向上传导，拉动整个\o"供应链"供应链的库存变动，供货点则根据各\o"市场需求"市场需求而不是自身的生产批量提供供给。拉动式库存管理方式认为每一个存储点（如仓库）都独立于渠道中其他所有的存储点。相应的，在预测需求、决定补货量时都只考虑本地的因素，而不直接考虑各个存储点不同的补货量和补货时间对\o"工厂成本"工厂成本的影响。虽然利用该方法可以对每个存储点的库存进行精确控制，但如果各地的库存单独进行决策，那么补货批量和补货时间不一定能够与企业生产批量、经济采购批量等很好地协调起来。为了克服拉动式库存管理方式的弊端，国内很多生产企业采用的是\o"推动式库存管理"推动式库存管理方式。它们根据以往经验、每个存储点的销售情况、可用空间以及其它一些因素，将生产出来的产品分配给各个存储点。其中，库存水平的设定是根据整个仓库系统的情况统一决定的。一般来说，当采购或生产的\o"规模经济"规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推动式库存管理方式。1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则\o"备货"备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的\o"营销策略"营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得\o"客户信任"客户信任，客户容易采纳。1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化(如天气、节假日等)，否则会影响生意。1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的\o"存货"存货，减少断货、\o"脱销"脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。（1）1.5倍库存原则与做订单的关系在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在\o"拜访"拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高\o"拜访"拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。（2）做订单的步骤“做订单”应该按照以下步骤进行：第一步：检查客户记录卡上的数据；第二步：计算自上次\o"拜访"拜访后的实际销量；比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。第三步：建议新的订货量。在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：安全存货量＝上次拜访后的实际销量X1.5建议的订货量=安全存货量-现有库存建议的库存管理方式是推动式库存管理方式，以及1.5倍库存管理原则。课程设计总结或结论生产系统设计与管理课程设计是《生产系统设计与管理》课程的重要实践性环节，是综合运用所学的专业知识，完成企业生产系统设计与管理工作而进行的一项基本训练。在课程设计的两周时间内，我不仅复习了已学的知识，还发现了好多不懂不会的知识，并进行了重新的学习，获益匪浅，课程设计是理论联系实践的过程，在此过程中我们将已学的知识应用于实践，通过对实际问题的研究发现自己知识的缺陷，认真研究，着眼于实际，这真是一种好的锻炼方式，感谢老师给的这次实践的机会，非常高兴能够顺利完成这次课程设计工作。六、参考文献林光企业生产运作管理.清华大学出版社,第一版.2006年7月王道平,谭跃维.生产与运作管理.湖南大学出版社,第一版.2004年7月赵光忠.企业生产管理模板与操作流程.中国经济出版社,第一版.2004年4月王恩亮.工业工程手册.机械工业出版社,第一版.2006年1月[5]MBA智库百科拉动式库存管理与推动式库存管理

附录资料:不需要的可以自行删除什么是目视管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理的特点◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。目视管理的水准目视管理可以分为3个水准：初级水准：有表示，能明白现在的状态中级水准：谁都能判断良否高级水准：管理方法（异常处理等）都列明目视管理三要点1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）2、能迅速判断，精度高3、判断结果不会因人而异目视管理的目的目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。目视管理的类别1．红牌红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。2．看板用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。3．信号灯或者异常信号灯在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。信号灯的种类：发音信号灯适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。异常信号灯用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。运转指示灯检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。进度灯它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。进度灯一般分为10分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。4．操作流程图操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。5．反面教材反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。6．提醒板提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用8个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。7．区域线区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。8．警示线警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。9．告示板告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。10．生产管理板生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。目视管理的内容1、规章制度与工作标准的公开化为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。2、生产任务与完成情况的图表化现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。3、与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的资讯显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的资讯显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的资讯传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其它原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“广告牌”就是一种能起到这种作用的资讯传导手段。各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的资讯传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位元元故障显示幕，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。5、物品的码放和运送的数量标准化物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评专案的结果，以形象、直观的方式给单位元挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。7、色彩的标准化管理色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：（1）技术因素不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。（2）生理和心理因素不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。（3）社会因素不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。目视管理的三个发展阶段随着科技发展及社会生产水平的提高，先后出现了三种不同的生产方式：①大批量的生产方式；②多品种少量的生产方式；③柔性生产方式。为了适应这些不同的生产方式，目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的技术，也出现了三个发展阶段的变化。第一个阶段：少品种大批量生产（做固定型自动化）它的特点是事后对策，异常、个别等两种不同的管理，还有强调产品质量、成本、招集、服务这些个人项目。这种少品种大批量的生产，它的缺点是没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性，所以它在手法上必须活用目视管理，甚至目视管理还要做到越简单越好。第二个阶段：强调多品种而又少量（灵活型自动化）它有几个特点，系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。第三个阶段：变种变量（柔性自动化）它有几个特点，事前管理、员流管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去做。目视管理的作用（1）迅速快捷地传递信息目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。（2）形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。（3）特别强调的是客观、公正、透明化有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。（4）促进企业文化的建立和形成目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。目视管理的优点1.目视管理形象直观，有利于提高工作效率现场管理人员组织指挥生产，实质是在发布各种信息。操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。在机器生产条件下，生产系统高速运转，要求信息传递和处理既快又准。如果与每个操作工人有关的信息都要由管理人员直接传达，那么不难想象，拥有成百上千工人的生产现场，将要配备多少管理人员。目视管理为解决这个问题找到了简捷之路。它告诉我们，迄今为止，操作工人接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经末梢，其中又以视觉最为普遍。可以发出视觉信号的手段有仪器、电视、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。2.目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯。又如，有些地方对企业实行了挂牌制度，单位经过考核，按优秀、良好、较差、劣等四个等级挂上不同颜色的标志牌；个人经过考核，有序与合格者佩戴不同颜色的臂章，不合格者无标志。这样，目视管理就能起到鼓励先进，鞭策后进的激励作用。总之，大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目视管理为此提供了有效的具体方式。3.目视管理有利于产生良好的生理和心理效应对于改善生产条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理和社会特点。例如，控制机器设备和生产流程的仪器、仪表必须配齐，这是加强现场管理不可缺少的物质条件。不过，如果要问：哪种形状的刻度表容易认读？数字和字母的线条粗细的比例多少才最好？白底黑字是否优于黑底白字？等等，人们对此一般考虑不多。然而这些却是降低误读率、减少事故所必须认真考虑的生理和心理需要。又如，谁都承认车间环境必须干净整洁。但是，不同车间（如机加工车间和热处理车间），其墙壁是否应“四白落地”，还是采用不同的颜色？什么颜色最适宜？诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特征有关。目视管理的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。推进目视管理的注意事项对事不对人当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，千万不要说以