企业战略分析(沃尔玛为例)

背景资料介绍沃尔玛的战略制定沃尔玛的战略实施沃尔玛的战略实施效果沃尔玛的形势分析策略与建议第一页，共65页。背景资料介绍1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市(纽约证券交易所代码：WMT)第二页，共65页。1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1991年向海外进军，墨西哥城sam（山姆）俱乐部1992年山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章，这是美国公民的最高荣誉。1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票第三页，共65页。2001年沃尔玛在全球设立24个采购点，将全球采购总部由香港搬到深圳。2002年停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品全部交给深圳这个全球采购总部及所属的采购网络负责。开始进军庞大的日本市场。将收购日本第五大连锁超市西友百货公司（SeiyuLtd）最高2/3的股权。第四页，共65页。背景资料介绍沃尔玛的战略制定沃尔玛的战略实施沃尔玛的战略实施效果沃尔玛的形势分析策略与建议第五页，共65页。沃尔玛的战略制定竞争战略方向战略职能战略第六页，共65页。竞争优势类型战略目标范围价格比其他企业低差异性被顾客认同成本优势战略差异化战略集中战略把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。

价格——集中

差别化——集中在特定市场建立价格优势地位取胜的战略特定市场建立差别化优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势整个产业 特定部分广义的目标 狭义的目标第七页，共65页。竞争战略

——全面成本领先

连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而达到实现规模效益的目的。第八页，共65页。投资低价格策略借规模经济降低价格保持收益和持续优势维持市场占有率成本领先战略的良性循环第九页，共65页。沃尔玛的战略制定竞争战略方向战略职能战略第十页，共65页。●收缩出售/剥离扭转俘虏公司破产/清算●成长集中纵向成长横向成长多元化同心离心●稳定暂停/谨慎前进无变 利润公司方向战略第十一页，共65页。沃尔玛的战略制定竞争战略方向战略职能战略第十二页，共65页。职能战略

——核心能力沃尔玛的核心能力：

良好的经营理念和企业文化。薄利多销；顾客满意；不断创新，追求卓越；尊重个人；注重长远利益；第十三页，共65页。薄利多销定位在中低收入群；“只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出3倍的顾客”的经营理念;EveryDayLowPrice（天天廉价）；“永远比对手节约”；第十四页，共65页。顾客满意“顾客就是老板”ServicetoOurCustomers（为广大客户服务）ExceedingCustomerExpectations“永远提供超出顾客预期的服务”第十五页，共65页。不断创新，追求卓越StriveforExcellenceSwimupstream尊重个人RespectfortheIndividual注重长远利益

第十六页，共65页。职能战略

——营销战略供应链的两种运作方式：1、推动式。以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。2、拉动式。沃尔玛采用拉动式供应链，以最终顾客的需求为驱动力。整个供应链的集成度较高，反应敏捷。第十七页，共65页。背景资料介绍沃尔玛的战略制定沃尔玛的战略实施沃尔玛的战略实施效果沃尔玛的形势分析策略与建议第十八页，共65页。沃尔玛如何实施人力资源战略？人力资源政策的基点：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”在总体决策过程中，尽量吸纳不同层次的员工参与其中。公司向员工征求建议的态度十分诚恳，并且几乎每一条合理化的建议都得以试用。第十九页，共65页。重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。第二十页，共65页。培训体系健全。1、公司成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。2、从入职前到入职后的培训内容相当完善。例如：中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月。例如：交叉培训，在内部建立“飞鹰行动”计划。让所有管理层接受收银培训，确保在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。第二十一页，共65页。实行扁平结构的管理体制。公司总部下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。第二十二页，共65页。沃尔玛如何实施信息系统战略？80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4(2400万美元)购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。在其总部的信息中心，1.2万平米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。最近，沃尔玛选择IBM为供应商建立基于Web的EDI系统。第二十三页，共65页。第二十四页，共65页。背景资料介绍沃尔玛的战略制定沃尔玛的战略实施沃尔玛的战略实施效果沃尔玛的形势分析策略与建议第二十五页，共65页。成本价格方面创新方面物流管理方面信息化建设方面与供应商关系方面财务数据其他数据第二十六页，共65页。

1988年销售收入（百万）分销成本（百万）分销成本占销售收入百分比西尔斯$30256$25135.0%凯马特273019563.5%沃尔玛206492631.3%美国经济学家斯通博士对美国零售企业的研究发现第二十七页，共65页。商品

沃尔玛

AEON

可口可乐（355毫升）

1.6元

1.9元

百威（355毫升）

17.6元

21.0元

花王洗衣粉（1.5kg）

29.0元

30.5元

2002年5月13日美国《商业周刊》：瑞银华宝有限公司的经济学家列举最近的调查报告表明，在沃尔玛的购物中心与传统的超市连锁店展开价格竞争的一些地方，竞争对手的食品杂货价格要比沃尔玛公司高27%－39%，且沃尔玛公司的存在还迫使其竞争对手降低价格，即价格比没有沃尔玛公司网点的市场大约低13%。第二十八页，共65页。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。第二十九页，共65页。成本价格方面创新方面物流管理方面信息化建设方面与供应商关系方面财务数据其他数据第三十页，共65页。沃尔玛的外号：ALearningCompany(不断学习的公司）四种零售业态的效果。例：超级市场。满足一站式购物的需求。与平价商场最大的区别，在于超级市场可以在同一个地方同时卖杂货与其他商品，而且价格低廉。除一般商品外，超级市场还卖面包、肉类、蔬菜、牛奶以及冷冻商品，另外还卖特色商品，提供特色服务，如汽车修理、发稿件、发廊、照相、银行、职业介绍所等。第三十一页，共65页。例：“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。迎合了小商店对于日用品的需求，并且还为内部使用供应商品。第三十二页，共65页。本土化经营。例：96年，沃尔玛刚来中国时，员工都是美国人，现在1.2万名在华员工中，只有10名美国人。

第三十三页，共65页。成本价格方面创新方面物流管理方面信息化建设方面与供应商关系方面顾客满意度方面财务数据其他数据第三十四页，共65页。整个公司销售商品的85％由配送中心供应，而其竞争对手只有约50－65％的商品集中配送，凯马特只有５％。比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头。与中央采购体系相配合，可以达到cross-docking(“交叉装卸法”,库存不超过一天)、milkrun(配货满足第二天的需求，即完全在车上配货)，高一级的物流层次———trackingsystem(全程跟踪系统)。第三十五页，共65页。成本价格方面创新方面物流管理方面信息化建设方面与供应商关系方面财务数据其他数据第三十六页，共65页。全球4000多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。第三十七页，共65页。成本价格方面创新方面物流管理方面信息化建设方面与供应商关系方面财务数据其他数据第三十八页，共65页。例：宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。第三十九页，共65页。成本价格方面创新方面物流管理方面信息化建设方面与供应商关系方面财务数据其他数据第四十页，共65页。沃尔玛的财务数据1960年

1970年

1980年

1990年

1994年

1999年2000年2001年2002年销售收入（美元）140万3100万12亿260亿670亿1376亿1650亿1913.29亿2178亿净利润（美元）11.2万120万

4100万10亿23亿44.3亿53.77亿62.95亿66.71亿商店数量

932276152821363603399641894414第四十一页，共65页。成本价格方面创新方面物流管理方面信息化建设方面与供应商关系方面财务数据其他数据第四十二页，共65页。股票价格年均增长率高达27％；整个80年代，销售额年均增长速度在20％以上。全美投资回报率最高的企业之一，投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。近年来一直雄踞世界500强前10名之列。1979年，完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。第四十三页，共65页。In2002,Wal-MartbecameNo.1ontheFORTUNE500list。2189.12亿美元的销售收入。年销售额相当于全美所有百货公司的总和。在《华尔街日报》评选的全球100家最高市值上市公司中，去年位居第六的沃尔玛今年列第三，市值高达2177亿美元。是世界第二大零售商家乐福的大约四倍。在2002年2月，最新的美国福布斯全球富豪排行榜中，沃尔玛公司有五位家族成员占据了前十名的位置,财富总和是1029亿美元。第四十四页，共65页。竞争优势质量好价格低服务好社会形象好连锁经营信息系统成本低物流配送与供应商的良好关系反向扩张不断创新逆流而上注重长远利益尊重个人店堂设计十英尺态度员工满意为顾客服务人力资源政策追求卓越严格检验稳健发展四种业态参与上游生产计划收集意见第四十五页，共65页。背景资料介绍沃尔玛的战略制定沃尔玛的战略实施沃尔玛的战略实施效果沃尔玛的形势分析策略与建议第四十六页，共65页。优势经营理念和企业文化企业实力信息化建设成本优势服务与供应商的关系第四十七页，共65页。劣势沃尔玛海外业务比较薄弱。2001年沃尔玛的销售额中约有16.3％来自国外零售店。来自国外的利润为14.6亿美元，占总销售利润的14.2%。1、海外发展历史较短。91年2、覆盖国家和地区较少。

第四十八页，共65页。第四十九页，共65页。3、沃尔玛在海外开展的并不顺利。例1：中国市场沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后移师深圳。这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。2001年，沃尔玛计划当年新开8家分店，结果也成了水中花。01年底广东东莞沃尔玛销售“地下食品”被依法查处。迄今沃尔玛在中国市场亏损。第五十页，共65页。沃尔玛的电子商务效果不佳。沃尔玛网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第43位，甚至被有些人称为“电子商务领域的侏儒”。沃尔玛在美国的消费者不是以大城市居民为主。家乐福最早起步于大城市，对城市消费群的把握力很强。第五十一页，共65页。机会海外市场的广阔天地美国国内市场格局的变化第五十二页，共65页。威胁美国经济的一大支柱——零售业开始步入萧条。沃尔玛、Target等多家美国大型零售商的销售收入均未达到华尔街预期。著名研究公司ConferenceBorad进行的消费者信心调查结果显示，九月份美国消费者情绪连续第五个月下跌，消费者情绪指数跌至九年来最低水平。在过去10年里，美国零售店的面积猛增了75%，总面积已累计达到56亿平方英尺(1英尺约合30.5厘米)，最直接的后果就是业内竞争日趋激烈。第五十三页，共65页。来自业内竞争对手的威胁美国——塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)、普尔斯玛特和西尔斯(Sears)。国际——法国：家乐福（Carrefour），欧尚集团德国：麦德龙(MetroAG)西班牙：DIA公司英国：特斯科（TESCO）日本：伊藤忠、伊藤洋华堂、佳士客、大荣、7－11、依宏(AEON)第五十四页，共65页。主要竞争对手：1、家乐福（Carrefour）世界第二大零售商，在法国有4000家连锁店，占零售市场销售额的30％；在31个国家拥有9200多家连锁店，国际化程度最高的零售企业。是西班牙、葡萄牙和希腊最大规模的零售店，但沃尔玛在这些国家连一家分店也没有。家乐福在巴西以无可比拟的优势抢占了20％的市场份额。第五十五页，共65页。家乐福首席执行官DanielBernard明确提出，家乐福要在2010年在全球零售市场上取代沃尔玛，成为全球第一大零售商。1995年进入中国市场，采取多点进入的策略，短时间在北京、上海和深圳三地开设大超市。之后家乐福用两年的时间完成了内地市场的导入和调整，包括对涉及到公司的商品组合和管理体系。初步调整完成后，从1997年开始，家乐福迅速在中国的大城市铺开摊子，在15个城市开设了28家店铺，速度惊人。而且赢利。家乐福独特的店长权限体制和应对竞争对手的速度和灵活性。第五十六页，共65页。2：麦德龙(MetroAG)麦德龙的特色。营销理念是只针对专业客户，比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等。不在市中心，并且还实行会员制。麦德龙目前在中国有15家分店，2002年底计划开3家，2003年计划再开8家。麦德龙一开始的策略是以上海为中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里为半径，作扇形的区域发展。1999年麦德龙一改稳扎稳打的策略，采取了扩张策略，力图四处开花。第五十七页，共65页。专业销售店:药品流通业的ZOEELLIG建材流通业的Kingfisher和百安居（B＆Q）电器零售商Bestbuy服装零售商Gap中国家电连锁：国美、苏宁新的销售方式的冲击：直销、电子购物第五十八页，共65页。背景资料介绍沃尔玛的战略制定沃尔玛的战略实施沃尔玛的战略实施效果沃尔玛的形势分析策略与建议第五十九页，共65页。WT经营1、同电子商务网站合作2、挖掘其他公司优秀管理人才ST战略1、加大公益事业投入威胁（T）1、零售业的发展2、主要竞争对手3、电子商务、直销2、社会公众的关注WO战略1、开展国际物流业务2、尝试新的扩张策略3、在海外市场开展并购SO战略1、大力开拓海外市场2、占领凯马特原市场份