汉普地铁企业管理信息系统全案154mb培训bpr理论简介

汉普管理咨询公司1广州地铁信息系统规划及方案设计项目业务流程描述方法培训汉普管理咨询（中国）有限公司魏威汉普管理咨询公司2内容索引培训时间安排项目进度安排调研问卷解释BPR理念简介业务流程描述方法介绍汉普管理咨询公司3培训时间安排项目进度安排9：00-9：10调研问卷解释9：11-9：40BPR理念简介10：00-10：30业务流程描述方法介绍10：31：11：30汉普管理咨询公司4内容索引培训时间安排项目进度安排调研问卷解释BPR理念简介业务流程描述方法介绍汉普管理咨询公司5项目准备战略规划需求分析现状调研解决方案设计验收实施计划123456789101112131415

总体计划及里程碑

时间

5/312/319/326/32/49/416/423/430/47/514/518/528/54/611/618/6

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汉普管理咨询公司6内容索引培训时间安排项目进度安排调研问卷解释

BPR理念简介业务流程描述方法介绍汉普管理咨询公司7内容索引培训时间安排项目进度安排调研问卷解释BPR理念简介

业务流程描述方法介绍汉普管理咨询公司8业务流程重组

实施方法简介汉普管理咨询（中国）有限公司高级顾问

魏威

广州地铁信息系统规划及方案设计项目汉普管理咨询公司9索引BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的十大误区BPR的成功要点汉普管理咨询公司10索引BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的十大误区BPR的成功要点汉普管理咨询公司11

在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式BPR概念的提出汉普管理咨询公司12“科层制”管理的优点集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择BPR概念的提出汉普管理咨询公司13科层制的两大致命弱点官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗BPR概念的提出汉普管理咨询公司14

当前时代正在发生一场革命以“产品”导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速

在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代BPR概念的提出汉普管理咨询公司15电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考BPR概念的提出汉普管理咨询公司16

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的企业“业务流程重组”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”BPR概念的提出汉普管理咨询公司17BPR

理论的基础优异的流程运营需要有优异的流程管理。企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；BPR概念的提出汉普管理咨询公司18定义

“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”BPR概念的提出汉普管理咨询公司19重组革命及其启示强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节汉普管理咨询公司20四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）BPR概念的提出汉普管理咨询公司21根本性： 不是：如何把我们现在正在做的事情做的更好、更快、更省？ＨＯＷ

而是：我们为什么要做现在的事？ＷＨＹ为什么要这么做？我们应该做什么？我们应该怎样做？BPR概念的提出汉普管理咨询公司22彻底性：

不是：改良，增强，提高而是：创新戏剧性：

不是：１０％而是：４０％以上BPR概念的提出汉普管理咨询公司23BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式－－流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性非增值性汉普管理咨询公司24业务流程考察流程的两个角度：规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。汉普管理咨询公司25BPR概念的提出流程：?……!Ｍ.哈默：企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动Ｔ.H.达文波特：企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出Ａ.L.斯切尔：企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系Ｈ.J.约瀚逊：企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出汉普管理咨询公司26BPR概念的提出流程构成的要素

活动：变换（输入、处理规则、资源、输出）

活动的逻辑关系活动的承担者活动的实现方式复杂的活动本身同时就是一个流程流程于活动是相对的工作：通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。工作是可以分解的动作：单个运动或运动方式动作不可分；动作有时有终；动作不完整性；主体明确汉普管理咨询公司27BPR的关键思想驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理BPR概念的提出汉普管理咨询公司28BPR的主要原则从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾BPR概念的提出汉普管理咨询公司29索引BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的十大误区BPR的成功要点汉普管理咨询公司30汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换汉普管理咨询公司31第一阶段:重组准备重组时机选择汉普管理咨询公司32第一阶段:重组准备勾画远景（Vision）我们的事业是什么？我们的目标是什么？顾客是谁？工作对象是什么？工作方式应该怎样？汉普管理咨询公司33第一阶段:重组准备取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持的管理汉普管理咨询公司34第一阶段:重组准备组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目负责人任命各流程经理选择项目组成员汉普管理咨询公司35第一阶段:重组准备开展必要的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心汉普管理咨询公司36企业BPR与ERP实施中的三次培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队汉普管理咨询公司37知识转移中的学习曲线学习的方法：点、线、面结合既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活动对其他流程、其他岗位的影响找回感觉开窍学习

热情时间兴趣挫折厌恶麻木领悟汉普管理咨询公司38项目推进小组、项目职能小组是桥梁，是广播员，是老师切实投入与支持项目工作的“四个标准”：是否以坚定的信心来传播项目深刻的变化

是否以建设的精神来推动项目逐步进展是否以主动的态度来掌握新观念与新工具是否以整体的眼光来追求项目全局成功

协同工作与知识转移汉普管理咨询公司39建立项目组建立项目领导小组建立项目工作小组选定工作组组长选定各业务流程核心人员对项目工作组进行规范培训重组准备工作总结汉普管理咨询公司40制定项目计划与IT发展规划项目计划应具有可操作性项目计划应具有阶段性各阶段应有明确目标项目计划应不干扰正常业务近期与远期的衔接重组准备工作总结汉普管理咨询公司41制定IT技术方案技术方案的可行性与先进性技术方案的可扩展性技术方案的性能价格比技术方案与应用模式的匹配重组准备工作总结汉普管理咨询公司42二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换汉普管理咨询公司43第二阶段：流程识别业务流程划分汉普管理咨询公司44战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分第二阶段：流程识别汉普管理咨询公司45财 务 核 算 与 管 理人 力 资 源 管 理计 算 机 信 息 系 统产 品 工 程 化 开 发采购原材料生产质管产成品市场销售服务企业战略、规划与计划/产品创新差额供应仓库车间检测仓库分销服务客户商 体系 体系第二阶段：流程识别汉普管理咨询公司46进行流程反馈确认与问题分析设计调查问卷收集流程的基本资料建立流程图对各级主要领导及业务骨士进行广泛深入的访谈完成业务流程描述业务流程描述的步骤协同工作与知识转移汉普管理咨询公司47流程识别是基础建立新的组织机构按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念界定岗位职责成为员工业务操作指南第二阶段：流程识别汉普管理咨询公司48流程识别操作技巧基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题桥梁：企业方项目组成员把关：咨询顾问第二阶段：流程识别汉普管理咨询公司49第二阶段：流程识别找出流程的结果和联系流程1流程2流程3汉普管理咨询公司50第二阶段：流程识别分析并量化度量现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估汉普管理咨询公司51第二阶段：流程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程汉普管理咨询公司52获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程的优先级分布汉普管理咨询公司53二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换汉普管理咨询公司54关键：理顺与优化全面：理顺所有流程问题：部分流程拢乱全局优化：重新设计关键流程第三阶段：流程重新设计汉普管理咨询公司55第三阶段：流程重新设计诊断分析流程各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？汉普管理咨询公司56第三阶段：流程重新设计流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。汉普管理咨询公司57第三阶段：流程重新设计标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。汉普管理咨询公司58第三阶段：流程重新设计重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动汉普管理咨询公司59第三阶段：流程重新设计重新设计流程 内容：ESIA清除——Eliminate

简化——Simply整合——Integrate

自动化——Automate汉普管理咨询公司60清除

删除无附加价值的步骤。过度控制重叠环节等待时间

汉普管理咨询公司61简化所有过于复杂的环节。形式程序沟通渠道简化汉普管理咨询公司62整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商汉普管理咨询公司63自动化运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：

数据收集数据传输数据分析汉普管理咨询公司64第三阶段：流程重新设计重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。汉普管理咨询公司65第三阶段：流程重新设计渐进改良的重点内容

清除 简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等待时间 程序 团队 数据采集运输 沟通 顾客 数据传送加工 技术 供应商 数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调汉普管理咨询公司66第三阶段：流程重新设计全新设计方法要回答以下问题：什么（what）

为什么（why)

何处（where）何时（when）

如何（how）汉普管理咨询公司67第三阶段：流程重新设计全新设计流程 关键性思维方式：

作为竞争对手应该怎么做？

理想的流程应该是什么？如果新建一个组织，应该怎样？汉普管理咨询公司68第三阶段：流程重新设计全新设计流程 关键性步骤：

从高层次理解现有流程

标杆瞄准、集思广益和奇思幻想流程设计：目标、资源、约束等检验：运用ESIA原则汉普管理咨询公司69单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：流程重新设计汉普管理咨询公司70第三阶段：流程重新设计新流程的一些特点员工自主决策权增大，业务处理分散灵活

业务处理并行作业增多业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限新流程中减少了审核与监督新流程为客户提供“一条龙”服务高层管理对新流程的管理权集中，难度加大高层管理可以动态配置资源汉普管理咨询公司71汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换汉普管理咨询公司72《企业管理白皮书》的内容1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系企业管理白皮书汉普管理咨询公司73重构组织的主要原则按岗位同一性整合流程避免业务过多地跨部门运作与反复部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系根据活动要求配套制定管理制度体系第四阶段：重构组织汉普管理咨询公司74第四阶段：重构组织重构组织过程建立有效的组织保障重塑企业文化培训复合型人才建立流程维护制度汉普管理咨询公司75第四阶段：重构组织按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务汉普管理咨询公司76第四阶段：重构组织新型组织的特征持续发展型创新组织学习型有机组织汉普管理咨询公司77第四阶段：重构组织新型组织的基本单元工作小组面向流程面向任务面向阶段面向组合汉普管理咨询公司78第四阶段：重构组织新型组织的变化

组织形式-从职能部门到流程小组-从垂直型到扁平化管理制度-考评标准从“活动”到“结果”-晋升从“表现”到“能力”新型组织的变化

人员角色-从被动动执行到主动参与-从监督者到教练价值观-薪水来自客户-创造价值和为客户服务-团队精神和承担责任汉普管理咨询公司79二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换汉普管理咨询公司80不应用ERP组织实施BPR将难以达到预期目标BPR本身与ERP没有直接联系早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施第五阶段：技术方案汉普管理咨询公司81第五阶段：技术方案新流程需要流程管理信息系统支撑审核新流程对技术的要求审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结构和技术应用选择合适的应用软件系统汉普管理咨询公司82流程类型典型的创新需求IT的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统物质流程降低流程执行中人的干预或劳力能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和机器人信息流程为流程的执行提供大量的资讯能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术（组织间的流程把非结构化的流程转变为常规性业务EDI、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理环节的技术IT技术推动流程创新汉普管理咨询公司83流程类型典型的创新需求IT的潜能IT技术推动流程创新职能之间的流程个人之间的流程串行流程反馈流程并行流程提高信息传递的速度取消流程中的中间环节，把活动集成降低活动之间的相互依赖程度加强活动之间的信息交互和沟通能力提高活动的合作程度支持异地同步工作的WANs能够使活动集成的群件技术和图象技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术汉普管理咨询公司84二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换汉普管理咨询公司85第六阶段：流程转换选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施汉普管理咨询公司86目前状况预期远景转换过程阵痛完善企业转型过程汉普管理咨询公司87BPR与ERP同时实施步骤重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织ERP功能管理白皮书ERP实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系设计汉普管理咨询公司88BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计管理白皮书持续改进汉普管理咨询公司89索引BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的十大误区BPR的成功要点汉普管理咨询公司90BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位三、实施BPR后的企业管理汉普管理咨询公司911、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系这就是建立了《企业管理白皮书》三、实施BPR后的企业管理汉普管理咨询公司92 组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划