人力资源学-期末复习

选择题为课上所讲重点内容，计算题，简答题（第一章第一节和职业规划第三节），综合题（涉及薪酬分级与定薪，特点以及适用性，重叠式，宽带式，衔接式），方案设计题（若员工离职，对员工离职因素进行调查，如何调查，设计一个表格）第一章人力资源管理概述第一节人力资源一、资源是有限的，创意是无限的！二、劳动力，指我们现在已经就业的人；劳动能力，指正在就业和待业的人，其中就业的包括：现实和潜在的人，待业的人包括：上学、服役、家庭妇女等人。三、“人力资源”一词是由彼得.德鲁克在1954年在其《管理的实践》一书中提出的！四、人力资源专家董克用等人认为，人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这句话包含3点要素：人力资源是指存在于人体内的体力资源和脑力资源；人力资源是能够创造价值的，成为社会财富的源泉；对财富的创造起贡献作用。人力资源是被组织所利用可以开发的资源。五、人力资源的本质，是具有劳动能力的人。劳动能力是指人所具有的脑力和体力的总和。六、人力资源的特征：即人力资源与其他资源不同的地方。生物性；能动性；时效性；社会性；再生性；双重性；可控性；变化性与不稳定性；开发的可持续性；内耗性。七、人力资源的结构由两大部分构成：人力资源的数量和人力资源的质量。八、人力资源的数量分为绝对量和相对量两种。一般而言，人力资源的数量指人力资源的绝对数量，指现实人力资源供给和潜在人力资源的供给。对国家而言，人力资源数量可以分为现实人力资源数量和潜在人力资源数量。九、人力资源的质量包括以下四大方面：第一，体力、体质水平；第二，智力、文化水平；第三，非智力因素，诸如劳动态度指标、劳动积极性等要素；第四，技术等级状况、专业技术水平。人力资源以及相关概念人口资源，是指一个国家或地区在一定时期内所有人口的总和。劳动力资源，是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。侧重于劳动者数量。人才资源，是指一个国家或地区中具有较多科学知识和拥有较强劳动技能，并在价值创造过程中起关键作用或重要作用的那部分人。着重强调人力资源的质量。天才资源。人口资源>人力资源>劳动力资源>人才资源人力资源管理（HRM）人力资资源管理，是运用经济学、管理学、心理学、社会学等多学科方法，通过规划、培训、激励、维护和开发等手段和方法，对人力资源以及人力资源之间、人力资源与组织内外部环境的相互联系进行合理的管理，进而调动员工积极性、发挥员工潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的复杂系统。人力资源管理的六大职能：人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬福利管理，劳动关系管理。这六大职能相互联系，绩效管理是六大职能中重要的一部分。绩效，指员工的工作情况如何。工作分析的一大作用是编制职务说明书。对人力资源管理的一个体系，识人，用人，留人。人力资源管理的基本任务：把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，并将他们长期的保留在组织中，开发他们的潜能，充分调动其积极性并发挥其作用，为本组织服务，是人力资源管理的基本任务。具体有五点：吸引员工；培育员工；保持员工；评价员工；发展员工。人力资本：说明人力资源一定要带来财富。对人力资源进行开发性投资、开发所形成的可以带来财富增值的资本形式，是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对于人力资源管理的一个体系：识人、用人以及留人。杰出企业对于人力资源管理的管理理念变化：（一）60年代，经验管理；（二）70-80年代，制度管理；（三）90年代以来，文化管理。企业高层决定人力资源战略；人力资源战略决定人力资源管理体系；人力资源管理体系决定人力资源管理绩效；人力资源管理绩效决定企业绩效。对于人力资源管理的前提是：明确企业的战略目标、未来发展分享。然后再进行人力资源规划管理、工作分析、招聘选拔录用培训、职位变动、薪酬管理、绩效管理等一系列活动。第三节人力资源管理者的角色和定位一、对于人力资源管理者的定位：高层人力资源管理者：科学性规划。对于这类管理者的要求就是需要有很强的决策力和丰富的管理经验。中层人力资源管理者：规范性管理。对于这类管理者的要求就是需要有很强的管理能力和一定的决策能力。基层人力资源管理者：创造性执行。对于这类管理者的要求就是需要有很强的操作能力。第四节现代人力资源管理的发展趋势人力资源管理生态化；人力资源管理战略化；人力资源管理重在知识型员工的管理；人力资源管理者职业化；人力资源管理信息化；人力资源管理职能外包化；人力资源管理国际化；人力资源管理服务化。第二章人力资源管理理论概要第一节人力资源管理的理论基础一、人力资本与人力资源第一，人力资源，概念上属于管理学的范围，焦点在于人的价值；目的是对人力资源的合理配置和流动；研究角度在于把人作为资源进行对待；第二，人力资本的概念上属于经济学的范围；焦点在于收益；目的是实现投资收益和收益；研究角度在于将人作为投资对象，进行投资，最后达到收益的目的。人力资源开发（HRD)概念：根据肖鸣政教授的理解，即：开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。人力资源管理与HRD的区别：第一，理论角度。人力资源管理主要从管理学的角度去研究，HRD的基本理论是源自人力资本理论、人财产权理论、知识管理理论和学习型组织理论。人力资源管理的重点在于管理，HRD的重点在于开发人的各种潜能。第二，对象。人力资源管理面对的是组织内的人，组织以外的人不是他的管理对象。HRD层面比较广阔，面对的可以是全社会、全国家或全世界的人类，对不同阶段的人理论上都可以进行开发。第三，研究内容。人力资源管理旨在组织人力资源的运用于维护，性质上属于微观层面；HRD着重将当前人的潜能开发的结果视作长期的投资回报，性质上属于宏观层面。第四，目的。人力资源管理的目的是充分发挥与维护组织内当前的人力资源。HRD可以通过各种方法与手段对已知的和未知的人力资源素质和潜能进行提升与拓展。第五，方法与手段。人力资源管理的手段主要有资格评审、工作分析、绩效评估、激励、培训等，HRD的手段主要有培训、教育、就业与使用、学习、规划、配置等。人本管理的内涵企业人本管理，也称人性化管理，人道主义管理。指的是在整个企业管理过程中充分重视人本管理的地位，通过有效的方法，发扬人性的优点，抑制人性的弱点，提供能发挥人的才智、技能和创造力的环境，合理有效的提升人的工作潜能和提高工作效率，并使人在实现企业经济效益的同时，实现自身价值的管理理念。人性假设理论“经济人”假设及管理。X理论将人定为经济人。采取胡萝卜加大棒等管理理念。“社会人”假设及其管理。“自我实现人”假设极其管理。让员工多一些成就感。Y理论，自我实现的人，让员工有自我成就感，对员工进行一定的授权。“复杂人”假设及其管理。人力资源管理十大原理系统优化原理系统优化原理：是指在系统中，组织成分因在空间关系，即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。系统优化原理在人力资源管理中的含义：指在同样数量的人力资源，用不同的组织网络联结起来，经过组织、协调、运行、控制，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。具体包含以下三个基本要点：第一，系统的整体功能必须大于部分功能之和，或小于，或等于（1+1>2,1+1<2,1+1=2).第二，系统的整体功能必须在大于部分功能之和的各值中取最优，系统内的各要素（人力资源各部分）必须充满和谐、和睦和合作，整体有奋发向上之力，转向能力达到最强。第三，系统内部的消耗必须达到最小。二、能级层序原理不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人应当放到合适的位置上，呈现不同的层级和序列。要素作用原理含义:企业内没有无用人才，管理者选才时要看重的是他的优点而不是缺点。我们可在人力资源管理中做好以下工作：第一，善于用人；第二，创造环境；第三，辩证用人。互补增值原理人力资源管理要求，一个群体内部的各个成员之间，人各有所长，各有所短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，我们称之为互补，员工之间应是紧密互补的关系。其主要体现的方面：第一，知识互补；第二，能力互补；第三，性格互补；第四，年龄互补；第五，关系互补。系统动力原理通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力，精神动力。弹性冗余原理指在人力资源开发与管理中，管理层必须考虑对象生理、心理的特殊性，以及内外环境的多变性造成的管理对象的复杂性。在人力资源管理中，要留有一定的余地，具有一定的灵活性。公平竞争原理指对竞争各方遵循同样的原则，公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。需要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三个原则。八、反馈调适原理（反馈控制原理）指人力资源系统中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁反应。文化凝聚原理含义：创造企业文化，增强员工的凝聚力。组织的凝聚力强，才能吸引和留住人才，才有竞争力。组织的凝聚力包括两个方面：第一，组织对个体的吸引力；组织内部个体之间的黏结力。一个组织的凝聚力归根结底是取决于企业内在的共同价值观，只有依靠良好的群体价值观，建设优良的组织文化来凝聚干部职工，才会收到事半功倍的效果。激励强化原理含义：人的行动来自其心理动机，而心理动机的形成又受到他的需求欲望的驱使，企业通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。第四章工作分析一、工作分析（也称职位分析或岗位分析）含义：是对某一特定的工作（岗位)作出工作职责、任务、内容等方面（即岗位描述）的明确规定，并确定完成这一规定所需的条件和行为的过程。岗位分析的五个问题：第一，工作是什么？比如岗位的名称、级别以及设置目的等内容；第二，谁适合这份工作？对员工的基本学历、专业要求、工作经验等内容；第三，谁最适合这份工作？什么样的条件可以优先？比如个人的经验、专业、性格；第四，谁来做岗位分析？如人力资源管理专家负责总体策划和审核，主管人员结合企业实践参与或组织人员编写；第五，合适做岗位分析?~~~~~~岗位分析的时机：第一，建立新企业；第二，出现新工作；第三，引进新技术；第四，建立新制度；第五，组织的有效运行受到障碍；第六、人力资源管理的各项工作缺乏基本性的信息和依据。工作分析的意义：第一，能够把组织实现战略的职责落实到具体成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。第二，岗位分析是人力资源管理的基石。岗位分析的基本原则第一，针对“岗位”，而非针对“人”；第二，着重那些应该做的工作，而非目前正在做的。目的在于让员工知道应该做什么？不该做什么。五、工作分析的基本内容：岗位描述+职业规范。六、工作分析的基本术语：工作要素、任务、职责细分、职责、权限、任职资格、业绩标准、职位、职务、职级、职位族以及职业生涯等共计12个概念。工作分析的基本内容之职位描述职位描述又称职务描述、工作描述（说明），一定要突出职位的特点。具体包含以下要点：第一，工作概况，即主要说明职位名称、职位代码（也称工号、工作编号）、所属部门（工作身份）、工作时间与地点、工作关系等。第二，工作概要或工作目的。第三，工作关系，具体指自己所处的岗位所对应的直接上级、督导岗位、内部联系以及外部联系等内容。第四，工作职责。是职位描述中的重中之重，包含：工作任务、工作权限、工作结果等内容。是对职位概要的具体细化。第五，工作条件与工作环境。具体包括：工作场所、职业病、工作均衡性、工作环境危险性、工作时间、工作环境以及舒适度等要素。第六，社会环境。第七，录用条件。工作分析的基本内容之工作规范工作规范又称职位规范或任职资格。是指任职者要胜任该职位工作必须具备的资格与条件。其具体内容根据职位的特点进行添加或删除。一般包括三项内容：一般要求；生理要求，心理要求。工作分析的程序：准备，计划，调查（比如问卷、访谈等方式），分析，描述（进行修正），运算，反馈。工作分析——准备阶段建立岗位分析项目小组；了解企业战略、组织流程；选择被分析部门以及岗位；选择信息来源中的岗位任职者的来源，切记夸大，因为有主观意识存在。工作分析——收集资料的方法比如：问卷法，访谈法，观察法，工作日志法，关键事件法，工作实践法，其他工作分析方法（职位分析问卷（PAQ）法，管理职位描述问卷（MPDQ)法,职能工作分析（FJA）法。工作分析——分析资料第一，岗位名称分析；比如：岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容。第二，岗位职责分析；工作内容、工作职责以及工作关系等内容。第三，工作环境分析；物理环境、社会环境以及安全与健康环境等。第四，任职资格分析；比如知识、技能、经验以及体能等。工作面谈（访谈）的步骤：面谈准备，面谈开头，获得应答，澄清，结束面谈，反馈。工作设计工作设计的定义：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织以及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权利以及组织中与其他工作的关系的过程。工作设计所要解决的主要问题是组织向各岗位任职者分配工作任务和职责的形式。工作设计的目的：工作设计的基本原则：第一，给员工尽可能多的自主权和控制权；第二，让员工对自己的绩效做到心中有数；第三，在一定范围内让员工自己决定工作节奏。第四，让员工尽量负责完整的工作。第五，让员工有不断学习的机会。工作设计的方法第一，工作轮换；第二，工作专业化；第三，工作扩大化；第四，工作丰富化。第三章人力资源规划包含四大部分的内容：人力资源规划的概述、流程设计、分析方法以及平衡与控制。人力资源规划概述人力资源规划的含义（广义）：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的含义（广义）中的内涵：从企业的目标和需求出发。要求企业人力资源在数量、质量、结构上与企业生产发展相适应。在实现组织目标的同时，满足员工个人的目标。通过人力资源规划工作使组织目标与个人目标更好地结合起来，有助于企业选人、用人、留人和育人。保证企业人力资源与企业未来发展达到动态平衡。人力资源规划的类型：第一，按照规划的时间长度进行划分：一般而言，一年以下的为短期规划，五年以上为长期规划，介于二者之间的为中期规划。第二，按照规划的影响程度进行划分：人力资源战略规划、战术规划以及作业规划。第三，按照规划设计的范围进行划分：人力资源总体规划、部门规划以及业务规划。人力资源规划的内容人力资源规划的内容就是它最终的结果，包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。人力资源总体规划的内容包括人力资源需求预测、人力资源供给预测和人力资源平衡。最为重要的是前面二者，可根据两部分的预测得出净需求。人力资源业务规划包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训和开发计划，工资激励计划，员工关系计划以及退休解聘计划。人力资源规划的意义第一，人力资源规划是企业其他规划的的重点和中心；第二，人力资源规划使企业人力资源管理工作有序化；第三，人力资源规划可以使企业更好地控制人工成本；第四，人力资源规划可以确保企业生存发展过程中对人力资源的需求；第五，人力资源规划有助于调动员工的积极性。人力资源规划流程设计在编制人力资源规划时应遵循三大原则，在确保企业人力资源保障的情况下，充分考虑组织利益和员工利益。第一，充分考虑内部、外部环境的变化；第二，保证企业的人力资源平衡；第三，使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划的环境分析人力资源规划的环境分析人力资源规划的环境分为外部环境和内部环境。1.人力资源规划外部环境（宏观环境）政治与法律环境，经济环境，社会文化环境，技术环境，劳动力市场。人力资源规划内部环境（微观环境）企业的经营规划，发展战略，组织环境。人力资源规划的基本步骤第一，调查分析：外在因素（比如经济、社会、政治、科技等环境）、人力资源存量状况（数量、质量、结构）、内在因素（员工因素、工作因素、组织因素）。第二，预测供求：人力资源需求预测、人力资源供给预测。其中人力资源需求预测，包括三方面的预测：现实人力资源需求、未来流失人力资源、未来增加的人力资源需求，总量、存量、增量、结构以及企业特种人力资源预测。即整体人力资源需求，总需求与供给。第三，制定规划：人力资源规划总体规划，各项业务规划。第四，实施评估：人力资源规划的实施、评估与反馈。人力资源规划分析方法人力资源规划的需求预测人力资源需求的影响因素企业外部因素:投资环境与经济形式，市场需求，政治与法律，技术，竞争者。企业内部因素：战略目标，财务状况，生产和销售预测，新建部门或企业扩张，工作设计或设备更新。人力资源因素：退休，辞职，合同终止，解聘，休假，死亡。人力资源需求预测的步骤第一，提出预测任务；第二，确定预测任务承担者；第三，预测对象的初步调查；第四，选择预测方法；第五，收集预测数据；第六，建立预测模型；第七，实施预测以及评价预测报告。人力资源需求预测的方法现状预测法经验预测法（也称为直觉预测法或管理估计法）可分为“自上而下”法和“自下而上”法。可将这两个方法结合起来进行使用。德尔菲法（也称为专家预测法）最终获得一致的意见。其特征是“专家预测、匿名进行、多轮预测、统计分析”，为提高预测的权威性和广泛性，专家人数应该在20至30人之间，问卷回收率在60%以上。描述法情景描述法通常用于环境变化或组织变革时的人力资源需求预测分析，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。工作负荷预测法趋势预测法劳动定额法时间序列预测法定性预测方法：管理评价法，经验预测法，情境描述法，工作研究预测法，德尔菲法。定量预测方法：统计预测法，工作负荷预测法，人员比率法，计算机模拟预测法。人力资源规划的供给预测正确预测人力资源需求与供给，是制定科学的人力资源规划、达到人力资源平衡的关键。人力资源供给影响因素分析内部影响因素本企业的人力资源策略与相应的管理措施；本企业员工的自然流失；本企业的人员流动。外部影响因素第一，影响外部人力资源供给的全国性因素全国相关专业的大学生毕业人数以及就业状况；政府政策法规；该行业全国范围从业人员的薪酬水平和差异；该行业全国范围的人才供需状况。第二，影响外部人力资源供给的地域性因素企业所在地区的人力资源现状；企业所在地区对人力资源吸引力；企业自身的吸引力，比如企业薪酬、各种福利；企业所在地区的有效人力资源（现实的人力资源）的供求现状人力资源供给渠道分析人力资源内部供给渠道组织战略；组织结构；企业内部人员流动率。人力资源外部供给渠道大中专院校毕业生；复退转业军人；城镇失业、待业人员和农村剩余劳动力。人力资源供给预测步骤（流程）第一，对现有的人力资源进行盘点，了解企业人力资源现状；第二，分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工历史调整统计数据；第三，了解各部门可能出现的人事调整情况；第四，汇总以上数据信息，得出企业内部人力资源供给预测；第五，分析影响外部人力资源供给的因素，包括地域性影响因素和全国性影响因素；第六，人力资源供给外部影响因素的分析得出企业外部人力资源供给预测；第七，将人力资源内部供给预测和外部供给预测进行汇总，得出企业人力资源规划。人力资源供给预测的方法人力资源内部供给预测方法员工满意度与忠诚度分析人员核查法（技能清单法）相当于建立人力资源信息库操作步骤如下:第一，对组织的工作职位进行分类，划分级别；第二，确定每一职位每一级别的人数。人员供需现状调查法此方法主要是依靠人力资源供需状况分析图（或表）首先对企业工作岗位归类；其次仔细核对每一类岗位中不同层次人员的分布状况；最后进行分类核实。人员替换图法，也称为岗位接替模型、管理人员置换图法内部供给分析法，也称为人力资源“水池”模型此方法通常采用人员核查法、人员供需现状核查法、人员替换图法等方法进行核查、分析和核算，在分析员工基本情况的基础上，通过档案的记录和相关数据的计算，对员工的未来职业发展方向有一个清晰的了解，以便安排员工培训、调配等来填补企业的人力资源需求口。内部供给分析的计算公式：某职位员工的内部供应量=现有员工数-流出总量+流入总量其中，流出总量=辞职数+辞退数+降职数+退休数+晋升数+调出数；流入总量=晋升进入人数+外部招聘人数+降职进入人数+调入数。马尔可夫模型又称为转移矩阵法，是用来预测具有时间间隔（比如一年）的时间点上，各类人员的分布状况。外部人力资源供给预测模型全国以及本地区人口，现有的就业机制，用人单位竞争状态，社会文化，社会心理，各类学校毕业生、流动人口、失业人口、复（转）业军人，可供选择的候选人。人力资源规划的平衡与控制人力资源需求与供给的平衡分析企业人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。通过人力资源供求平衡过程，企业能有效提高人力资源利用率，降低人力资源成本，实现企业发展目标。受企业发展目标和内外部环境影响，各个岗位对人力资源需求是有所不同的。因此，在一般情况下，人力资源需求和供给预测后会出现供求综合平衡、供不应求、供过于求以及结构失衡的状态。人力资源供求综合平衡是指企业人力资源需求量、供给量相等且在人员素质、类别等供求结构上匹配。人力资源供不应求，即人力资源不足，指人力资源需求大于人力资源供给。人力资源供过于求，即人力资源过剩，指人力资源需求小于人力资源供给。人力资源结构失衡是指人力资源数量稳定，但人员素质、类别等出现结构不匹配。人力资源供不应求时招聘聘用非全日制临时工适当延长工作时间培训工作扩大化提高技术水平返聘外包人力资源供过于求时提前退休裁员合并或关闭某些生产线或部门减少员工的工作时间，降低工作时间（三）人力资源结构失衡时采用相应的调整方法，制定合理的人力资源规划，使各部门人力资源在数量和结构等方面达到综合平衡。P84人力资源获取的程序：招募：人力资源规划，工作分析；招聘计划；计划审批；招聘宣传；应聘者应聘；选拔:预审、面试通知；初次面试；笔试；体检（背景调查）；筛选；录用：安排；试用；正式录用；评估：评估。员工招聘和甄选员工招聘概述招聘可以分为“招募”和“甄选”两个阶段。招募：是通过各种途径从社会上以及本组织中寻找可供选用的人力资源人选，这是招聘的前期阶段；甄选：是对已经获得的可供任用的人选做出进一步的甄别、比较，从而确定本单位最后录用的人员，这是招聘的后一阶段，也是招聘工作任务的最终完成阶段。招聘的能岗匹配原则：人的能力和岗位要求的能力要匹配，正所谓”人得其职，职得其人”。原因如下：能级区别，专长区别，不同系列、层次的岗位对能力有不同要求。员工招聘的含义招聘是组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的过程，是组织运作中的一个重要的环节。因此，一次成功的招聘，能够实现企业与工作申请人两者的双赢，关系到企业以及个人发展的前景。员工招聘的程序制订招聘计划、准备招聘材料、发布招聘信息、获得应聘者、选拔应聘人员、录用决策。员工招聘的渠道内部招聘渠道：内部晋升、内部平掉、工作轮换、内部竞聘、人员返聘外部招聘渠道：招聘广告、招聘会、中介机构、员工推荐更多的内外部招聘方式以及相应的优缺点。员工甄选员工甄选的含义员工甄选是指企业从众多求职者中，匹配到与企业空缺岗位任职资格相符的合适人员的过程。这是企业进行人员录用决策的关键环节。一般而言，甄选工作主要解决三个问题：候选人能干什么、候选人愿意干什么、该工作是否适合候选人。甄选步骤初步筛选；初步面试；心理和能力测试；诊断性面试；背景资料的收集核对；匹配度分析；体检；决策和录用。甄选标准：技术标准、品质标准以及文化标准等内容。甄选测试常用方法心理测试法；评价中心法；观察判断法；纸笔测评法。面试阶段面试的内容：第一，应聘者的举止仪态仪容；第二，应聘者语言表达能力；第三，应聘者的自我认知能力；第四，应聘者逻辑思维能力；第五，应聘者心理素质水平；面试程序：准备活动；问候和建立联系；问与工作有关的问题；解答申请人的问题；告别。面试的方法：无领导小组法；集体面试；情景模拟法；角色扮演法。如果按照面试的结构化程度进行划分：第一，结构化面试，又称为标准化面试。第二，非结构化面试。如果按照组织方式的不同进行划分：第一，系列式面谈；第二，陪审团式面谈；第三，集体面试。面试中存在的问题以及解决方法；试用阶段；录用阶段。员工甄选的方法第一，能力测试第二，心理测试第三，笔记判定法第四，测谎仪诚信测试法第六章员工培训一、工作表现（总结应聘者的信息）=能做（可从测试以及经核实的信息获得录用决策要素：信息准确可靠、资料分析方法正确、招聘程序科学）*愿做（可从面试以及申请表的相关信息推测）二、录用决策的程序：总结应聘者的信息，分析录用的影响因素，选择决策方法(比如诊断法、统计法），最后决定。三、对录取者发出录取通知书；对落选者发出辞谢通知书；对拒聘者发出再次邀请；为录用者分配工作；签订雇佣合同；上岗前的培训。四、录用决策中的问题：对优秀人才的吸引（让优秀应聘者尽可能多的了解企业的信息）；提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇；必须行动迅速）；面谈；；录用决策失误和偏差。四、本书中的员工培训含有两层含义：培训与开发。狭义上来说，员工培训指企业根据组织目标，采用多种方式有计划的实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。员工开发指为未来发展而开展的正规教育、人际互动等活动，开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。五、员工培训分类：按照人岗关系分类：岗前培训、在职培训以及脱产培训；按照培训对象分类：经理技能培训、专业技术人员培训、骨干员工培训以及新员工上岗培训；按照培训内容分类：企业文化培训；团队凝聚力培训；职业技能培训；安全与健康培训；职业生涯规划培训；按照培训形式分类：内培和外培。员工培训的特点：广泛性；层次性；协调性；实用性；长期性和速成性；实践性。员工培训的意义（新员工上岗培训的意义）第一，培训可以提高企业竞争力；第二，培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通；第三，培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感；第四，培训有助于提高企业组织绩效与员工个人绩效，促进企业经济效益提高；第五，培训有助于建立和谐稳定的劳动关系。员工培训是组织实施的有计划的、连续的、系统的管理行为。员工培训系统一般包括员工培训需求分析、员工培训计划设定、员工培训活动实施、员工培训效果评估四个环节。员工培训需求分析包括组织分析、任务分析以及人员分析。培训需求分析方法：前瞻性培训需求分析模型（预测）、双维导向的培训需求分析以及胜任力模型。员工培训的方法：课堂讲授法、讨论交流法、课外阅读思考和作业法、团队游戏活动法、案例分析法、现场操作法、模拟和角色扮演法、拓展训练、参观考察。员工培训计划设定（员工培训过程）：培训需求分析；培训目标设置；培训对象；培训课程及内容；培训时间和培训地点；培训形式和方法；培训师资；培训方案设计及实施；培训效果评估方式；培训费用预算；培训的组织人；计划变更与调整；培训跟踪反馈；评价差距不足。黄金法则-能级原则员工培训效果评估途径：反应层评估（学员的反应）、学习层评估（学习的效果）、行为层评估（学员行为的改变）、效果层评估（培训产生的效果）作用：决定培训是否继续进行；培训改进。方法：对照组时间序列分析。第七章绩效管理一、绩效是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效具有多因性、多维性和动态性等特点。二、绩效评估的过程：绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件；确定绩效标准：具体性、可测量性、可达性。三、绩效考核的内容：业绩考核、能力考核、态度考核。四、绩效考核的一般程序：横向程序：制订绩效考核标准、实施绩效考核、考核结果分析与评定、结果反馈实施纠正。五、绩效管理的含义与目的：绩效管理指建立员工与组织两者共同的目标，通过采取有效的管理过程来提升目标达成的可能性。其具体内容包括以下几个方面：1.有效改进员工工作绩效；2.帮助企业发现培训需求；3.为企业薪酬管理提供依据。六、绩效考核的误差：晕轮效应误差、近因效应、平均主义误差、暗示效应误差偏见误差、从众心理。七、合理的绩效目标指标应符合SMART原则：明确具体原则、可衡量原则、行为导向原则、现实性原则、时间—资源有限原则。八、绩效目标指标的分类：员工胜任力导向目标指标、员工行为导向目标指标、结果导向目标指标。九、绩效评估的方法1、结果导向型绩效评估方法：考核的重点在于产出和贡献，有比较法、强制分布法、量表评定法2、行为导向型绩效评估方法：考核的重点在于甄别和评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成，有关键事件法，行为观察量表法，行为锚定评价法3、品质特征导向型绩效评估方法：主要适用于考核员工的个性特征，有混合标准尺度法、评语法。4、战略导向型绩效评估方法：考核着眼于企业企业发展战略，有平衡积分卡。十、定性绩效考核方法（主观的概念，文字表达的）一、排序法1、简单排序法2、交替排序法二、成对比较法（以结果为导向，适用于人数较少的公司）三、关键事件法（定性，以行为为导向，重在记录，以事实为根据，STAR原则：情境、任务、行为、结果）四、现场咨询法五、强制分布法（以结果为导向，适用于员工较多的企业）十一、定量绩效考核方法（数据）一、等级评价法（以结果为导向）二、行为观察对照法（关键事件法+等级评价法）三、行为锚定等级评价法（以行为为导向，量表评定法+关键事件法）主管职责的履行：激励、反馈、辅导、记录第八章薪酬管理一、薪酬的概念：是组织对员工为组织所作出贡献的一种回报薪酬的实质：是组织和员工之间的一种公平的交换或交易二、薪酬管理的原则：1、公平性原则：一是注重内部公平，二是注重外部公平，三是注重机会公平，四是注重个人公平，五是薪酬管理既要求过程公平，也要求结果公平。对外具有竞争性，对内具有公平性，对员工具有激励性。2、竞争性原则：指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才3、经济性原则：企业应坚持成本核算原则，尽可能用一定的薪酬资金投入带来更大的产出增加，而不是薪酬越高越好4、动态性原则：企业工资水平的制定要充分考虑劳动力市场价格、行业工资水平和不同岗位的性质。5、合法性原则：薪酬设计要遵守国家法律和政策，特别是国家有关的强制性规定，我国主要是《劳动法》三、影响薪酬水平的主要因素：内部因素：企业的经营性质、内容和岗位差异；企业文化；企业的经营效益、经营状况与财务状况；员工劳动量、工作本身的差别。外部因素：地区和行业通行的薪资水平；劳动力市场本身及供求状况；当地经济发展状况；国家、地方法律和政策，最低工资制度；年龄工龄、工作时间性和危险性。四、职位评价的概念：即以职位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门人力资源管理技术。五、职位评价的主要方法：1、排序法2、分类法3、计点法4、因素比较法职位分类法的实施步骤：1、对职位进行工作分析2、对职位进行分类3、建立一个职位级别体系，确定职位等级数量，为每一个等级进行定义。4、将各职位归到合适的级别中去要素计点法：运用此法时，要求把工作的构成进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。10%分位，说明有10%的人低于这个水平。要素计点法的实施步骤1、确定职位的评价要素2、为各评价要素下定义并划分等级3、确定各要素的点数4、对每个职位评价要素进行评分，评出职位总分数5、制定薪酬等级要素计点法的评价优点：1、职位评定的正确性较高2、方法的适应性和稳定性较好缺点：1、工作量大2、在选择付酬要素和权重时主观性较大适用性：适用于生产过程复杂、岗位类别和数目多的大中型企业职位分类法与要素计点法，实现都要有一个标准。六、薪酬调查与定位薪酬调查的意义：1、确保企业薪酬的竞争力2、为企业薪酬理念和薪酬系统设计提供依据在薪酬调查前应确定