战略环境评估

战略环境评估第1页，共41页，2023年，2月20日，星期五宏观环境分析行业结构分析投资组合分析技术本章教学提纲第2页，共41页，2023年，2月20日，星期五行业结构的五种竞争力分析模型

波士顿矩阵

本章教学重点本章教学难点战略集团

通用矩阵和产品—市场演变矩阵

第3页，共41页，2023年，2月20日，星期五外部宏观环境分析的意义

企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、社会文化、科学技术等外部环境因素。

保证战略决策的科学性和正确性保证战略决策的及时性和灵活性提高战略决策的稳定性和效益性

第一节宏观环境分析

第4页，共41页，2023年，2月20日，星期五政治法律环境分析(Political)

政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。

—政治制度

—政治体制

—政府稳定性

—法律环境

—政府干预

—政治稳定性

…………第5页，共41页，2023年，2月20日，星期五经济环境(Economical)

经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。—经济发展水平

—经济结构

—经济体制

—经济政策

…………第6页，共41页，2023年，2月20日，星期五社会环境(Social)

企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。—人口压力与就业预期

—人口迁移与人口年龄分布

—价值观与社会文化氛围第7页，共41页，2023年，2月20日，星期五技术环境（Technological)技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。—社会科技水平

—社会科技力量

—国家科技体制

—国家科技政策与科技立法

第8页，共41页，2023年，2月20日，星期五行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。第二节行业结构分析

第9页，共41页，2023年，2月20日，星期五潜在

进入者

新进入者

的威胁

供应方购买方

与供方

与买方

讨价还价的能力讨价还价的能力替代产品或服务的威胁

替代品行业内现有竞争者第10页，共41页，2023年，2月20日，星期五潜在进入者的威胁进入障碍

－－规模经济－－产品差别化－－资本的需求－－转换成本－－分销渠道－－与规模经济无关的优势－－政府政策预期的报复

具有强烈报复历史

有能力把“报复”进行到底

退出障碍较高

行业增长速度缓慢第11页，共41页，2023年，2月20日，星期五同行业中现有企业间的竞争竞争的原因：行业内有众多的或势均力敌的竞争对手固定成本或库存成本高缺少产品差别化，用户的转换成本低生产能力大幅度提高不同性质的竞争者行业增长缓慢退出障碍高第12页，共41页，2023年，2月20日，星期五抗衡格局变化的动因

－－行业的寿命周期发生了变化

－－企业技术实现革新－－经营方式发生转变

－－管理风格发生变化

－－企业战略发生转变

第13页，共41页，2023年，2月20日，星期五退出障碍固定资产高度专业化

退出成本过高

协同关系密切程度

感情障碍

政府和社会的限制第14页，共41页，2023年，2月20日，星期五退出障碍低高

低进入障碍高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险第15页，共41页，2023年，2月20日，星期五替代品的压力来自替代品的压力主要因素

替代品的赢利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本第16页，共41页，2023年，2月20日，星期五购买者的讨价还价能力来自购买者的压力取决于以下因素购买者的集中程度产品在购买者成本中所占的比重本行业产品的标准化程度转换成本购买者的盈利能力购买者后向一体化的可能性本行业前向一体化的可能性本行业产品对购买者产品质量的影响程度购买者掌握的信息第17页，共41页，2023年，2月20日，星期五供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素供应者的集中程度和本行业集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应者的重要性供应品对本行业生产的重要性供应品的特色和转变费用供应者前向一体化的可能性本行业内企业后向一体化的可能性信息的掌握程度第18页，共41页，2023年，2月20日，星期五战略集团分析战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。第19页，共41页，2023年，2月20日，星期五战略集团的识别用于识别战略集团的战略维度组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与政府的关系；营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务；财务变量：成本、债务水平。第20页，共41页，2023年，2月20日，星期五产品系列宽战略

集团A专业战略化集团B

战略

集团C产品系列窄

战略

集团D

高度纵向一体化装配纵向整合第21页，共41页，2023年，2月20日，星期五战略集团的特性纵向一体化程度不同专业化程度不同研究开发重点不同推销的重点不同第22页，共41页，2023年，2月20日，星期五基本分析法静态分析法投资报酬率法投资报酬率＝×100％投资回收期

投资回收期（年）＝

第三节投资组合分析技术

第23页，共41页，2023年，2月20日，星期五动态分析法净现值法

内部收益率法

第24页，共41页，2023年，2月20日，星期五波士顿矩阵法基本原理波士顿矩阵法，是以销售增长率和市场占有率两个指标，将企业所有的产品经营业务作为—个整体，分析企业相关产品或经营业务之间的现金流量平衡问题，以实现产品发展和资金良性循环的局面。第25页，共41页，2023年，2月20日，星期五相对市场份额低高市场增长率高低明星问号现金牛狗第26页，共41页，2023年，2月20日，星期五第一法则：移动线路法则

合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。

高

市场占有率

资金移动线路产品移动线路低高销售增长率★？

￥×第27页，共41页，2023年，2月20日，星期五

第二法则：成功的月牙环法则企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经营业绩较差。销售增？*长率×$

市场占有率

第28页，共41页，2023年，2月20日，星期五法则三：东北方向大吉法则

当一个企业的产品越是集中于东北方向，则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。第29页，共41页，2023年，2月20日，星期五法则四：黑球失败法则

如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示。第30页，共41页，2023年，2月20日，星期五通用电器公司法这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵变成了3×3矩阵；二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“企业实力”，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“销售增长率”变成了“市场引力”，拓宽了选择范围。第31页，共41页，2023年，2月20日，星期五横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位；纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析；矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产品或某项业务所占有的市场份额。第32页，共41页，2023年，2月20日，星期五评价战略经营领域的常用指标市场引力市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。公司实力 经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。

第33页，共41页，2023年，2月20日，星期五行业吸引力评价步骤Step1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2:给出每个因素的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。第34页，共41页，2023年，2月20日，星期五企业实力（相对竞争地位）评价步骤Step1:选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2:给出每个指标的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。第35页，共41页，2023年，2月20日，星期五第36页，共41页，2023年，2月20日，星期五

市场高Ⅲ谨慎进入市场Ⅱ选择性成长Ⅰ全力奋斗

引力中Ⅵ有限扩充或先撤退Ⅴ选择性扩充Ⅳ保持优势

低Ⅸ减少损失Ⅷ全面收获Ⅶ有限收获

弱中强