2021-2022年广东省河源市注册会计公司战略与风险管理测试卷(含答案)

2021-2022年广东省河源市注册会计公司战略与风险管理测试卷(含答案)学校:________班级:________姓名:________考号:________

一、单选题(20题)1.2006年，20％的日本公民达到或超过65岁，而美国和中国将在2036年达到这个水平。人口老龄化问题，属于PEST分析法中的（）。

A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素

2.缺少在变化的环境中随机应变的机制的组织战略类型是（）。

A.开拓型战略组织B.防御型战略组织C.分析型战略组织D.反应型战略组织

3.C公司是一家生产高档手表的企业。下列四类企业中，属于C公司的直接主要竞争对手的是（）

A.生产低档手表的企业B.生产中档手表的企业C.属于同一战略群组的手表生产企业D.属于不同战略群组的手表生产企业

4.内部控制的目标是（）。

A.绝对保证财务报表是公允的，是合法的

B.合理保证财务报表是公允的，是合法的

C.绝对保证经营合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、经营有效性，促进企业实现发展战略

D.合理保证经营合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、经营有效性，促进企业实现发展战略

5.3月份，某投机者认为丙公司股价在未来3个月内可能下跌。此时，丙公司股价为每股30美元；而3个月期限的看跌期权行权价为23美元，目前售价为每份2美元。如果该投机者3月份投入30000美元购买看跌期权，6月份丙公司股价下跌至21美元，那么其损益是().

A.损失30000美元B.损失5000美元C.没有任何损益D.获利30000美元

6.在对企业进行内部资源分析时．某公司认为下列资源属于具有一定优势的内部资源，其中属于该企业无形资源的是()。

A.财务资源B.供应网络C.技术资源D.总经理的决策能力

7.在正常的市场条件下，在给定的时间段中，给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。这种风险度量方法是（）

A.最大可能损失B.概率值C.期望值D.在险值

8.甲公司是一家以碳酸饮料起家的可乐公司将业务扩张到了茶饮料、果汁饮料、瓶装水等多个系列去配合不同年龄与饮食习惯的消费者，为整个企业带来了更高的利润。该公司采用的战略是（）。

A.收缩型战略B.稳定型战略C.相关多元化战略D.非相关多元化战略

9.某公司财务部使用净现值法评价一个投资项目。根据公司发展战略有很多影响投资的变量，其中多个变量是不确定的。一些变量的值可能会取决于其他变量的值，因此该方法列出各个不确定变量及其结果以便衡量替代行为的范围与可能的结果。根据描述选择这种财务风险管理技术是()。

A.净现值法B.敏感性分析法C.决策树法D.决策矩阵法

10.众泰公司是一家生产电子产品的企业，公司领导在创业初设定的营业利润目标为200万元。随着电子科技的普及，公司大规模生产电子产品，抓住机会抢占市场，然而在实现既定目标之后，公司领导不愿再承担经营的风险与代价，出售不盈利的子公司，此时众泰公司应该制定的战略是（）

A.发展战略B.稳定战略C.收缩战略D.一体化战略

11.有远见的企业应该选择（）。A.A.提前性变革B.反应性变革C.危机性变革D.突击性变革

12.下列各项中，不属于常见的内部控制活动是()。

A.预算控制B.会计系统控制C.运营分析控制D.财务决算控制

13.下列关于风险管理的表述正确的是（）。

A.风险管理可保证企业免受损失

B.风险偏好可分为风险厌恶、风险中立或风险追求

C.风险偏好是企亚对待风险的态度

D.风险管理是企业内每个人的责任

14.甲公司是一家以豆浆机起家的企业，国内豆浆机市场占有率曾经达到80％。2008年，该企业高调宣布进军黄豆生产加工行业，在东北建立了有机黄豆生产基地。并以“阳光豆坊”的品牌进行销售。根据以上信息可以判断，该企业采用的这种战略属于()。

A.相关多元化战略B.后向一体化战略C.横向一体化战略D.非相关多元化战略

15.由于面临市场的巨变，MM公司制定了新的企业战略，且立刻投入实施，由于缺乏良好的企业内部沟通机制，没有使新战略被全体员工接受，这一做法极可能导致企业战略的（）。

A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效

16.张明、李红两个人都于今年一月收到了美国某大学的录取通知书。张明三月初拿到签证后就在一家航空公司的网站上订购了八月的赴美机票，李红七月中旬在同一家航空公司的网站上购买了八月赴美机票，价格比张明买的机票贵了大约1000元。这家航空公司的定价属于（）。

A.差别定价B.渗透定价C.撇脂定价D.以上均不正确

17.用来描述企业员工与企业(股东或经理)之间的利益矛盾与均衡的模型是（）。

A.列昂惕夫模型

B.威廉森的经理效用最大化模型

C.马里斯的增长最大化模型

D.鲍莫尔的销售最大化模型

18.某日化用品企业采用加大牙膏管口径的方式增加使用量，以此达到增加牙膏销售量的目的，这种战略属于（）。

A.多元化战略

B.市场开发战略

C.产品开发战略

D.市场渗透战略

19.完成了风险管理初始信息收集之后，企业要对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。下列关于风险评估的说法不正确的是（）。

A.应采用定性方法进行风险辨识、分析、评价

B.风险分析应包括风险之间的关系分析

C.风险评估应由企业组织有关职能部门和业务单位实施，也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施

D.企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估

20.以下对生命周期各阶段经营战略描述不正确的是（）。

A.导入期主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量

B.成长期主要的战略路径是市场营销

C.成熟期主要的战略路径是提高效率，降低成本

D.衰退期主要的战略途径主要是巩固是市场份额

二、多选题(20题)21.以下描述属于风险评估特点的有（）。

A.既要评估现有风险，也要评估潜在的风险

B.可能是正规的量化风险评估程序，也可能是不太正规的方法

C.应覆盖企业经营的所有层面以及企业的所有活动

D.评估的最佳时机是订立年度计划或定期计划的过程

22.乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在2010年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有（）。

A.加工场

B.组织经验

C.品牌

D.专利

23.下列关于战略控制和预算控制的说法中，正确的有（）。

A.战略控制的期间长于预算控制

B.预算控制采用定量方法，战略控制既采用定量方法，也采用定性方法

C.预算控制的重点是内部，战略控制的重点是外部

D.预算控制通常在预算期之后纠正行为，战略控制是不断纠正行为

24.在波士顿矩阵分析涉及的四类业务中，适合采用事业部制进行管理的业务有（）。

A.“明星”类业务B.“现金牛”类业务C.“问题”类业务D.“瘦狗”类业务

25.下列属于职能战略范畴的有（）。

A.质量战略B.财务战略C.信息战略D.技术战略

26.

第

38

题

企业内部控制的目标包括（）。

27.波特五力模型分析中，潜在进入者会在（）方面威胁到现有厂商的利润

A.市场份额B.企业间竞争C.产品差异D.砍价实力

28.为管理层收购提供资金的机构有（）。

A.清算银行B.保险公司C.商业银行D.政府机构

29.根据《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的要求，下列说法中正确的有（）。

A.总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导

B.企业应当在预算年度考试前完成全面预算草案的编制工作

C.企业应选择固定预算、弹性预算、滚动预算方法中的一种来编制预算

D.企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整

30.甲公司为企业的发展制定了一个目标，为此需要对公司的战略环境进行分析，其中在对内部因素进行分析时，需要考虑的内容包括()。

A.组织资源B.研发能力C.营销能力D.有形资源

31.

第

33

题

良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在（）和（）两个层面上检验战略是否良好。

32.甲公司是一家儿童玩具生产企业，总经理孙某兼任公司董事长。长期以来，由于公司对员工权益重视不够，造成员工对企业抱怨甚多，很多人抱着“当一天和尚撞一天钟”的心态在工作。最近，公司又因为产品质量问题被媒体曝光。根据以上信息可以判断，该公司在内部环境方面存在问题的有（）。

A.组织结构

B.社会责任

C.权责分配

D.企业文化

33.关爱企业年初新上市的婴儿洗护用品，我国对婴幼儿产品专门做出了相关规范，但关爱企业生产的婴儿沐浴露因含有大量皂荚，清洁能力过强，使得使用此产品的很多小婴儿皮肤红肿，过敏，导致大量消费者投诉，最终关爱企业立即召回市场上现存的全部该产品，重新开发适合婴儿皮肤的产品。该企业涉及到的不规范的控制措施有（）

A.没有根据国家和行业相关产品质量的要求，切实提高产品质量和服务水平

B.没有满足消费者的需求

C.没有规范生产流程，建立严格的产品质量检验制度

D.产品的售后服务能力不规范

34.下列各项属于构建战略控制系统应该考虑的有()。

A.风险B.多样性C.链接性D.变化

35.管理者被认为是公司倒闭的最为关键的因素，主要原因有()。A.管理者的积极性、素质以及管理技能会影响管理者对公司进行管理的方式

B.许多管理者个人的性格特征强烈地影响着公司的业绩

C.企业的总体环境也会影响到企业的持续经营

D.企业和企业利益相关者之间的互动

36.某矿业集团近期收购了厄瓜多尔铜矿，集团风险管理部派李辉驻该铜矿担任中方管理人员，并负责该铜矿的风险管理工作。下列各项中，李辉可以用以应对该铜矿政治风险的措施有()。

A.与当地职工建立良好关系

B.向国际保险公司对该项目政治风险投保

C.当厄瓜多尔出现自然灾害时，主动进行捐助

D.在原料、零配件的采购上适当以当地企业优先

37.下列选项中，属于任务导向型文化的特点的有（）

A.采用的组织结构往往是矩阵式的

B.常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业

C.个人能高度掌控工作自己分内的工作

D.会给企业带来很高的成本

38.

第

39

题

海尔集团是我国企业中多元化战略成功的典型，拥有96大门类15100多个规格的产品群，那么，多元化战略的优势包括（）。

39.下列各项中，属于企业应对财务风险的措施的有（）。

A.卖断B.管理层收购C.资本再调配D.企业私有化

40.

第

29

题

战略目标与企业使命的关系是（）。

三、简答题(10题)41.甲公司是国内知名家电生产企业，产品系列涉及空调、冰箱、冰柜、微波炉以及电视等。甲公司在年初举办的战略研讨会上对所处的外部机会与威胁、自身的优势与劣势进行深入分析后，确定了公司在今后一段时期应该采取的3个发展子战略：(1)公司将紧紧把握行业高速发展的机遇和市场上知名度高等有利条件，真抓实干，坚持深耕现有的国内外顶级客户，以效益为中心，强化内部管理，增强创新能力，不断推出满足客户更高级需求的新产品，进一步巩固在业务方面的领先地位。(2)公司将积极发挥内部资源优势。一是在维持目前依赖品牌店代销的同时，逐步建立自己的实体店，并适时收购具有一定区域影响力的实体店；二是与网络视频网站／公司充分合作，推出网络电视，利用后者资源和技术拉动公司智能电视的销售。(3)充分发挥公司技术及资本的优势，抓住我国“十三五”经济结构转型升级的机遇，推动公司手机产品迅速进入市场，利用既有口碑、销售渠道和运作模式打造自有智能手机品牌。虽然手机市场竞争十分激烈，但移动互联代表未来发展趋势，因此，公司决定进军手机市场。要求：请指出上述3个子战略所属发展战略类型(如可细分，则细分)，并简要说明理由；同时指出上述3个战略的实施途径，并简要说明理由。

42.某企业有甲、乙两个业务单位，分别从事TM产品和TN产品的生产经营。这两个业务单位2010年的有关资料如下：要求：(1)根据以上资料，说明甲乙两个业务单位价值创造与现金余缺情况；(2)指出甲乙两个业务单位处于财务战略矩阵的哪个象限，以及有关的财务战略选择

43.凤凰卫视是全球性华语卫星电视频道，是华语媒体中最有影响力的媒体之一，是中国大陆最先获得落地权的境外电视媒体之一。凤凰卫视于2018年3月7日正式更名为“凤凰卫视投资(控股)有限公司”，更名后其定位已升级为“内容运营型高科技全媒体集团”，并订立了为期三年的战略升级目标：依托凤凰卫视品牌力与专业精神，打造以内容运营为核心、跨界融合发展的、国际领先的高科技全媒体集团。发展上将会以内容和品牌为核心，依托多元化业务，进行跨界融合的多元化投资。具体来看，是指在继续坚守与保持领先的华语媒体内容提供商基础上，以凤凰品牌与高端媒体内容为依托，借力前沿数字技术，跨界融合发展，对具有价值、有可持续发展商业模式的项目进行了孵化与持续投入。同时，凤凰卫视的相关多元化延伸已涵盖动漫、游戏、数位科技、文创、云技术服务、教育、展览等领域，为公司业绩带来新的增长点，并以此来应对移动通讯时代激烈的竞争下宏观经济放缓和若干新媒体业务暂停造成的经营亏损。凤凰卫视与阿里巴巴宣布于2018年11月16日订立了一份战略合作备忘录。根据该备忘录，凤凰卫视与阿里巴巴表示了在节目内容、产品、平台及云计算、大数据等互联网技术方面开展深化合作的意愿，并将在跨界创新、资本投资、中台技术共用、达摩院科创转化与传播等领域增加合作的可能性，以及在备忘录一年有效期内签署有约束力的战略合作协议的意向。作为凤凰卫视集团旗下服务全球华人的一站式智能投资平台，凤凰金融集团自成立以来就将用户定位为全球华人群体，并在持续发展中逐步完善全球化业务布局。2018年，凤凰金融在美国纽约法拉盛地区落地成立了纽约分公司。作为多元化战略布局的重要一环，凤凰金融以“一站式财富管理+互联网智能金融”为两大核心引擎，在2017年1月上线国际站之后，就针对目前大部分海外华人普遍面临投资理财渠道较少、可投资资产类型较少等问题，凤凰金融分别在美国、东南亚、欧洲等地区上线多样化产品。此次在法拉盛成立的凤凰金融纽约分公司，可为美国东部地区的华人在投资理财和财富管理方面提供专业精细的一对一服务，并量身定制个性化的资产配置方案。未来，凤凰金融将继续以国际化视角不断拓展海外市场，获取先进的管理经验，开拓更多优质的全球资产为更多华人提供更丰富的金融服务。要求：(1)简述采用多元化战略的原因，并简要分析凤凰卫视采用多元化战略的原因；(2)简述发展战略的主要途径，并简要分析凤凰卫视实施发展战略的具体途径；(3)简述企业国际化经营的动因，并简要分析凤凰金融国际化经营的动因。

44.判断N公司新任总经理采用的预算类型，并简要阐述该预算类型的优点

45.判断FT集团组织变革前组织结构的类型，并简要分析此组织结构类型的优缺点

46.某服装制造厂是一家老牌国有企业，近期，人民币升值幅度较大，对该厂的冲击较大，市场份额逐步缩小，已到破产边缘。企业领导层痛定思痛，决定从内部进行改革，首要的问题是考察企业的核心竞争力，并予以强化，遂成立了内部资源审计小组。

要求：

(1)审计人员需要识别企业的哪些方面，有何作用?

(2)审计人员可以从哪些方面进行资源审计?

47.2002年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理，简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产，整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008年，H集团开始了事业部制的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。

H集团副总裁陈先生描述道：实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。要求：

(1)简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的，并取得成功的原因。

(2)简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。

48.要求：

(1)试判断并简要阐释本田公司的总体战略。

(2)试说明本田公司是如何建立竞争优势的。

49.著名的王老吉饮料公司2007年销售收入是46亿元，2008年捐赠汶川地震灾区后，全年销售收入实现96亿元，1亿元的捐赠换来了50亿元的收入。“仰承福泽，报效桑梓”。企业在关注自身发展的同时，应当勇于承担社会责任，积极支持慈善事业，奉献爱心，扶助社会弱势群体，把参与慈善活动作为创新产品和服务的潜在市场，将慈善行为与企业发展目标有机地联系起来，不断增强自身参与社会慈善事业发展的积极性和可持续性，以实际行动践行企业公民的责任和义务。

要求：分析以上资料主要体现了内部环境的哪个方面，并简要分析其内容以及企业应采取的措施。

50.2009年甲公司是国内一家刚成立不久的高档家具生产企业，斥巨资引进了世界上技术最先进的生产线，同时聘请了资深的研究人员，在短时间研发了新产品，售后服务很优质，赢得了客户认同。为了制定自身的发展战略，该公司采用五力模型对产业竞争结构分析如下：(1)由于科技进步，市场上出现了性能比甲公司更高的同类产品，只是目前的价格还高于甲公司。(2)本行业新进入者主要来自国外。本产业是技术密集型产业，因此国家对本产业进行了相应产业保护。截至2013年6月，本产业在国内产能严重过剩，市场增长率下降较快，同时替代品的出现降低了利润空间。在国内进一步发展存在较大障碍。此时甲公司发现与中国相邻的越南对甲公司产品需求很旺盛。虽然越南也有几十家著名品牌的高档家具，但由于增加迅速，营利能力仍然可观。因此，甲公司在2013年7月初决定进入越南市场，并聘请了专门机构对市场上众多高档家具分析，确定不同战略群组，以选择最适合自己战略群组。虽然甲公司在进入越南市场前进行了充分准备，但在进入后销售盈利效果却未达到预期。经过再次分析，发现在进行国际化经营可行性分析时忽略了越南该国关税因素。越南针对出口到该国的产品通常征收高额关税。为此甲公司决定采用直接投资方式进入越南市场，从而提升竞争能力。要求：(1)2009年甲公司使用五力模型分析涉及的两项内容分别属于五力模型哪一(几)个方面及各自对该行业竞争强度影响；同时请指出五力模型的局限性；(2)请指出在2013年6月甲公司产品在国内和国际分别处于产品生命周期哪个阶段及在各自阶段应有的战略目标。

四、综合题(3题)51.资料一进入新世纪以来，我国汽车保有量快速增长。据统计，从2013～2017年，全国民用汽车拥有量从1．37亿辆增长到2．17亿辆，城镇家庭每百户家用汽车拥有量从21辆跃升至33辆，我国已经进入汽车社会。与此同时，汽车维修业也从单纯的道路运输车辆维修保障产业发展为面向全社会的民生服务业，进入了一个全新的发展时期。截至2013年年底，全国共有机动车维修业户44万家、从业人员近300万人，完成年维修量3．3亿辆次，年产值达5000亿元以上。一个多种经济成分并存、多种业态模式互补、服务供给充足、社会保障有力的机动车维修市场体系已初步形成，较好地适应和满足了经济社会发展和广大人民群众多层次、多样化、多品牌、多车型的维修消费需求。但是，汽车维修业在经过长期较快增长之后，经济总量明显提升，也还存在市场结构不优、发展不规范，消费不透明、不诚信等问题。资料二勤和集团是一家专业从事汽车精细化学品的研发、生产和销售的大型企业集团，也是中国最大的汽车精细化学品配套供应商和服务平台之一。为进一步打开成长空间，公司目前正在利用自身在技术、渠道、品牌等各方面的优势，加速打造“汽车精细化学品”“汽车销售服务”和“汽车维修保养”三大业务板块，覆盖汽车产业链的上下游业务，并在技术开发、销售渠道、管理体系等方面实现互联互通的促进整合效应，使公司发展为汽车精细化学品及汽车售后市场的高端综合服务提供商。在汽车精细化学品领域，勤和集团拥有最为丰富的产品线和产品品类，主要分消耗类和非消耗类产品，消耗类产品包括防冻液、制动液、动力转向油、自动变速箱油、发动机油、燃油添加剂等汽车运行中必需使用且按一定时间或里程更换的精细化学品；非消耗类产品主要为胶粘剂、纤维增强胶片等胶类产品。凭借全系列的产品及优异的品质和服务，公司已成为国内20余家整车品牌厂的汽车精细化学品一级供应商。不仅如此，公司还建有长春、上海、佛山、成都四个大型“贴厂基地”，并与国际化工巨头巴斯夫、陶氏化学、潘东兴等建立了长期战略合作关系，可为客户提供最优质的一体化和本地化服务。为争夺数万亿元的汽车售后市场蛋糕，勤和集团正在加速汽车后市场领域的战略布局。在线上，公司设立了上海勤和信息技术有限公司，汽车后电商平台已初步搭建，并根据自身优势和特点建立了MB2B2C生态平台，实现了O2O闭环运营，未来该平台有望发展成为全国最有影响力的汽车后电商平台之一；在线下，公司拟募集9．38亿元资金在全国建设110家汽车售后市场，2S连锁店的定向增发项目已于日前获证监会核准，募集资金到位后，勤和集团将很快实施2S连锁实体店的大规模建设，从而迈出公司汽车售后市场战略布局的关键一步。实际上，早在2013年勤和集团就开始尝试汽车销售和售后维修业务，收购经营“奔驰”和“讴歌”品牌汽车S店业务，并设立了长春勤和汽车维修服务有限公司。通过早前的尝试，勤和集团在汽车售后领域积累了丰富的经验，这种经验对公司今后大规模开拓汽车后市场至关重要。汽车后市场是指汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的保养、维修、汽车美容、汽车租赁等各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。因此，汽车后市场规模的大小跟一个经济体的汽车保有量和平均车龄存在密切关系。我国汽车销量在2009年和2010年间出现井喷式增长，一跃成为全球最大的汽车市场，并且连续多年保持平稳较快增长。据统计，我国2014年乘用车产销均突破2000万辆，2014年年底的汽车保有量突破1．4亿辆，并且仍保持较快增长态势，庞大的汽车存量为汽车后市场提供了广阔的发展空间。从整个汽车产业链来看，利润主要分布在三个部分：整车的生产和销售、零部件的生产和销售、汽车后市场。在汽车工业比较发达的欧美市场，汽车后市场的利润占整个汽车产业链的60％，是汽车整车生产和销售环节的3倍。相比之下，我国汽车后市场的利润在整个汽车产业链中的占比还非常低，随着国内汽车产业的发展日趋成熟，汽车后市场的利润占比还有非常大的提升空间。根据统计，2005年我国汽车后市场的营业额仅为880亿元，到2012年已增至4600亿元左右，年复合增长率达到26．9％。以2014年汽车保有量1．4亿辆和单车售后和维修及其他花费4000～6000元／年计算，我国每年汽车后市场产值可达到6000～8000亿元的规模，预计随着汽车保有量的持续增长，到2020年汽车后市场规模将破万亿。资料三一直以来，我国的汽车后市场(特别是维修和保养市场)绝大部分都被整车制造商主导的S店所垄断，主要原因是我国商务部2005年颁布的《汽车品牌销售管理实施办法》赋予了整车厂控制和垄断汽车零部件流通渠道的权利。《汽车品牌销售管理实施办法》的实施，虽然有助于在我国汽车行业发展初期更好地规范市场，但随着国内汽车市场日臻成熟，《品牌办法》的弊端逐步显现。一方面，垄断造成修车贵且修车难，严重损害了消费者利益；另一方面，导致我国汽车售后市场整体发展受到严重制约，阻碍了我国汽车后市场的正常发展。实际上，决策层已经认识到这个问题。2014年9月，由交通运输部牵头，国家发改委、国家质检总局、中国保监会、公安部等10部委印发了《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》(下称《意见》)。《意见》要求，自2015年1月1日起，汽车生产企业要在新车上市时，以可用的信息形式、便利的信息途径、合理的信息价格，无歧视、无延迟地向授权维修企业和独立经营者公开汽车维修技术资料；汽车原厂配件要允许授权企业向非授权维修企业或终端用户转售；并且要通过编码制度，建立可追溯配件质量保证保险制度。随后，中国汽车维修行业协会和中国物品编码中心就发布消息称，《汽车零部件统一编码与标识征求意见稿》已经完成，目前已上报国家相关部门审核。新政策的出台意味着中国庞大的汽车后市场“蛋糕”将面临重新分配，汽车维修保养行业将全面洗牌，S店维修的垄断局面将被打破，其他业态的维修机构将快速兴起。中国目前汽车维修保养市场主要包括以下几种渠道：一是发展起来的品牌汽车S店；二是传统大中型维修厂；三是路边汽车维修店；四是近来发展较快的汽车品牌2S经营连锁店。对消费者来说，这几大渠道各有优劣，其中S店服务质量较高但收费也高，而维修厂和路边维修店虽然收费低但服务质量参差不齐，无法让消费者放心；相比而言，具有一定知名度的2S经营连锁店的收费位于S店和路边维修店之间，但能够提供优质的服务，具有明显的性价比优势，未来有望发展成为汽车后市场的主要渠道。资料四由于中国的汽修配件普遍存在层层加价，导致原厂配件价格虚高，这为汽车后电商的发展提供了良好的机会。由于电商在去中介化(配件B2C)、费用透明化(配件及服务费用透明)和用户体验改善等方面优势明显，且能创造车主、配件厂、维修站三方共赢的局面，预计电商将成为汽车后市场未来发展趋势。但是，由于汽车后市场所提供的服务与一般的商品不同，线上的交易完成仅仅是交易的一部分，商品的线下服务也是汽车后市场电商的重要内容。我们认为纯粹的“贸易式”汽车电商平台难以获得较大发展，而同时具有线上、线下渠道优势的电商则更有机会胜出。勤和集团目前的销售渠道主要集中在4S店，而其他业态的汽车维修店市场则未重点开发，随着《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》的逐步落实，预计4S店之外的汽车维修保养渠道才是未来市场的主流。数据显示，车龄在3年以内的车辆，车主一般选择在4S店进行维修保养；车龄超过3年的车辆，多数车主会选择在价格较低的快修连锁店、路边维修店等4S店以外的渠道进行维修保养。截至2014年年初，中国汽车的平均车龄约为4．2年，意味着国内4S店之外的汽车维修市场将呈现爆发增长。在这种背景下，如果勤和集团将产品迅速打入4S店之外的汽车维修保养渠道，未来成长空间将非常大。目前，勤和集团正在加快搭建O2O汽车后电商及综合服务平台，平台搭建后可通过各项措施将数以万计各种业态的汽车维修店以及上游的各类不同保养维修用品导入到该平台，这无疑将大幅促进公司汽车精细化学品的销售。为迅速打开公司未来成长空间，勤和集团正在积极采取一系列的举措布局汽车后市场。未来，公司将以美国知名汽车修配连锁品牌AutoZone为标杆，围绕汽车售后维修业务发展O2O闭环系统，作为公司未来几年最大的业绩爆发点。AutoZone是美国知名汽车修配连锁品牌，主要经营汽车配件、维修等，目前在美国和墨西哥拥有超过5000家专营店，是纽约股票交易所上市公司。该公司汽车售后市场的线上和线下业务实现闭环，具备平台化的规模优势和运营能力。勤和集团构建与之相类似的平台还拥有着独特的自身优势就是具备AutoZone也不曾具备的众多整车厂的一级供应商身份及大量自产原装备件，从而在价格竞争中占据源头优势。勤和集团正在打造的MB2B2C平台包括整合零部件、搭建线上线下销售平台和建立统一营销平台三个重要环节。勤和集团选择MB2B2C模式的主要原因有两个：a．MB2B2C模式更能发挥公司自产原装配件产业链及传统市场渠道等优势，并且该优势难以被复制；b．MB2B2C模式能够迅速吸引客户，更快速地实现盈利。要求：(1)简要说明造成产业零散的原因，分析造成汽车维修产业零散的原因；(2)简要说明零散产业的战略选择类型，分析勤和集团克服产业零散所采用的应对战略及措施；(3)简述一体化战略的内涵及类型，分析勤和集团采用的一体化战略的类型；(4)从宏观环境角度简要分析勤和集团汽车维修产业所面临的机会与威胁；(5)简述评价核心能力的基准类型，分析勤和集团采用的基准类型。

52.简要分析甲公司进军特种机床行业战略失效的类型以及原因。

53.资料一：2010年3月5日，光明食品集团公司在上海宣布，已和全球领先的保健品零售企业美国健安喜(CNC)公司签署谅解备忘录，建立战略合作关系，通过合资企业健安喜(中国)共同进军中国保健品市场。光明食品集团是中国最大的大型国有食品产业集团之一，2009年销售规模逾700亿。

资料二：促成合作的重要契机在于，中国保健品市场目前仍然未全面对外资开放。根据《外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等，这使得众多外资医药零售商都希望在中国能寻找到合适的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面临这样的发展瓶颈。尽管健安喜(GNC)产品线非常丰富，涉及到体重控制类、运动类、男女保健、健脑、睡眠辅助、草本植物萃取、维生素、矿物质等上千种产品，在美国也拥有超过6000家的销售点，但在中国市场上必须得寻找到合作伙伴。

美国健安喜公司董事长JoeFortunato透露，双方此次合作的主要基础是，光明食品在中国拥有强大的产品组合、分销和零售通道。这为健安喜在中国大陆达成战略目标奠定了合作基础。据悉，双方将在2010年中期完成合资公司的组建和产品的市场投放，双方合资的销售平台健安喜(中国)将在中国的大中城市推广健安喜(GNC)品牌，发掘潜在的零售和分销市场机会，并在条件成熟时实现本土化生产。

资料三：光明食品集团董事长王宗南强调，“作为一个以食品产业为核心的都市产业集团，光明食品集团多年来致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链，形成覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，从而向消费者提供安全美味的产品。现阶段根据国家‘走出去’的战略，我们正不断推进国际化进程，走出本土市场，集聚全球范围内的各种资源来加强光明在其他国际市场的影响力，让所有向往健康生活的消费者都能享受到高品质产品。”

据有关资料显示，欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费占其总支出的25％以上，而我国只有0．07％。这表明，保健品市场潜力巨大，以目前全球保健品占整个食品销售的5％来推算，我国保健品消费还将大幅增长。

要求：

(1)简述发展战略的主要途径；

(2)根据资料一，分析光明食品集团公司所选择的战略发展途径；

(3)根据资料二，分别运用PEST分析法和波特的五种竞争力模型分析我国《外商投资产业指导目录(2007年修订)》相关规定的影响；(4)根据资料三，分析光明食品集团所选择的公司总体战略以及该战略的特点和可能带来的风险；(5)简述企业国际化经营的战略类型、含义及

其特点。

参考答案

1.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏观环境分析，包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素以及技术因素。人口老龄化问题，属于PEST分析法中的社会和文化因素。

2.D反应型战略组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型战略组织永远处于不稳定的状态。

3.C选项A、B不符合题意，生产低档手表的企业和C企业虽然同属同一产业，但因为所销售的产品品质不同，所以会采用不同的战略进行规划和发展，针对的客户群体也是不一致的，并不形成直接的竞争；

选项C符合题意，同一战略群组内的企业，因采用的战略相容或相似，面对的客户群体和市场也比较类似，所以是属于直接竞争对手；

选项D不符合题意，不同战略群组因实施的战略类型不同，所以不会构成直接竞争。

综上，本题应选C。

4.D【答案】D

【解析】《内控规范》要求企业建立内部控制体系时应符合以下目标：(1)合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；(2)提高经营效率和效果；(3)促进企业实现发展战略。

5.C投资者投入30000美元购买看跌期权，可以购买30000／2=15000(份)。由于股价低于执行价格，看跌期权到期日价值=15000×(23-21)=30000(美元)，该项投资净损益=30000-30000=0。

【名师点题】解答本题的关键是掌握期权投机净损益的计算。

6.C技术资源是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。选项AB属于有形资源，选项D属于人力资源。

7.D选项A不符合题意，最大可能损失指风险事件发生后可能造成的最大损失。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量；

选项B不符合题意，概率值是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。在可能的结果只有好坏、对错、是否、输赢、生死等简单情况下，常常使用概率值;

选项C不符合题意，期望值通常指的是数学期望，即概率加权平均值；

选项D符合题意，在险值，又称VaR，是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中，给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。

综上，本题应选D。

8.C相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。

9.C决策树利用概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。决策树法适用于对不确定性投资方案期望收益的定量分析。

【名师点题】解答本题的关键是掌握决策树的内涵。

10.C采用收缩战略的原因：

（1）主动原因：①大企业战略重组的需要，②小企业的短期行为；

（2）被动原因：①外部原因，由于多种因素，如整体经济形势、产业周期、技术变化、政策变化、社会价值观或时尚变化、市场饱和、竞争行为等，导致企业赖以生存的外部环境出现危机；②企业（或企业某项业务）失去竞争优势，由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业经营陷入困境，不得不采用防御措施；

选项C正确，题中企业在实现当初既定目标之后，不愿再承担经营的风险与代价的表述符合收缩战略的特征，出售不盈利的子公司；

综上，本题应选C。

11.A

12.D常见的内部控制措施有七项：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制。

【名师点题】解答本题的关键是掌握控制活动包含的主要内容。

13.D风险降低，亦称作风险缓解。不同的实际情况适用不同的风险降低方法。常用的一种形式是风险分散，即通过分散的形式来降低风险，比如在多种股票而非单一股票上投资。

14.A相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。豆浆机和黄豆生产属于产品相关，所以甲公司的战略属于相关多元化战略。

【名师点题】解答本题的关键是熟练掌握相关多元化的内涵。注意关键信息“甲公司是一家以豆浆机起家的企业……该企业高调宣布进军黄豆生产加工行业，在东北建立了有机黄豆生产基地”，不属于供应商和生产企业的关系，因此不属于纵向一体化战略。

15.A【答案】A

【解析】在战略实施初期，一方面，由于新战略还没有被全体员工理解和接受；另一方面，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。MM公司由于沟通造成的新战略没有被全体员工接受属于早期失效。

16.A【答案】A

【解析】产品差别定价法：是指企业对同种同质的产品或服务以两种或两种以上的价格来销售，价格的不同并不是基于成本的不同，而是企业为满足不同消费层次的要求而构建的价格结构。这家航空公司的定价属于时间差别定价。

17.A员工追求高收入与工作稳定，企业(股东或经理)追求利润最大化，二者的矛盾与均衡可以通过列昂惕夫模型进行描述。鲍莫尔的销售最大化模型、马里斯的增长最大化模型和威廉森的经理效用最大化模型是用来描述投资者与经理人员的矛盾与均衡的模型。

18.D市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。增长方法有：①扩大市场份额；②开发小众市场；③保持市场份额。

19.A进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定量方法相结合。

20.D【答案】D

【解析】衰退期主要的战略途径主要是控制成本或退出。

21.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上说法均正确。

22.BCD

23.ABDABD【解析】本题考核战略控制和预算控制的相关内容。预算控制的重点是内部，战略控制的重点是内部和外部，所以选项C的说法不正确。

24.AB【答案】AB

【解析】对于“现金牛”业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。“明星”类业务的管理组织也最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

25.ABCD【答案】ABCD

【解析】职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略(竞争战略)而在企业特定职能管理领域内制定的战略，包括生产运营战略、人力资源战略、财务战略、信息战略和营销战略等。

26.ABCDA、B、C、D都是企业内部控制的目标。

27.AB选项A、B符合题意，潜在进入者将在两方面减少现有厂商的利润：

第一，进入者会瓜分原有市场份额获得一些业务；

第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差。

选项C不符合题意，其中产品差异会形成企业的市场优势，会对潜在进入者造成造成障碍；

选项D不符合题意，砍价实力属于五力模型中的购销双方的讨价还价的能力。

综上，本题应选AB。

28.ABCD【答案】ABCD

【解析】若干机构专门为管理层收购提供资金，包括清算银行、养老基金和保险公司、商业银行、专门机构，以及政府机构和当地部门。

29.ABD企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。所以选项C是不正确的。

30.ABCDABCD【解析】企业资源属于企业内部环境因素分析的一部分。企业资源包括有形资源、无形资源和组织资源，企业能力包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力，所以选项A、B、C、D都正确。

31.AB

32.ABD【正确答案】：ABD

【答案解析】：总经理孙某兼任公司董事长表明该公司组织结构不合理，没有建立起规范的公司治理结构，选项A正确。由于公司对员工权益重视不够，造成员工对企业抱怨甚多，很多人抱着“当一天和尚撞一天钟”的心态在工作，表明该公司企业文化缺乏，选项D正确。公司又因为产品质量问题被媒体曝光，表明企业在经营发展过程中没有履行社会职责和义务，选项B正确。（参见教材171～176页）

【该题针对“内部环境”知识点进行考核】

33.ABC选项A、B符合题意，企业应当根据国家和行业相关产品质量的要求，从事生产经营活动，切实提高产品质量和服务水平，努力为社会提供优质安全健康的产品和服务；

选项C符合题意，企业应当规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，严把质量关，禁止缺乏质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会；

选项D不符合题意，最终关爱企业立即召回市场上现存的全部该产品，产品售后服务并没有瑕疵。

综上，本题应选ABC。

34.ABCD构建战略控制系统时应该考虑链接性、多样性、风险、变化和竞争优势。

35.AB管理者被认为是公司倒闭的最为关键的因素：①管理者的积极性、素质及管理技能会影响管理者对公司进行管理的方式；②不仅仅只有管理层的素质和管理技能会影响公司的生存机会。有许多管理者个人的性格特征强烈地影响着公司的业绩；③管理者在某种程度上相对于企业家来说冒险精神要少一些，但这并不意味着有管理者领导的公司能够制定出更加安全的战略。

36.ABCD答案：ABCD

解析：以上都正确。

37.ABCD选项A符合题意，采用任务导向型文化的企业中的管理者关心的是不断地和成功地解决问题，因此组织结构往往是矩阵式的；

选项B符合题意，实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现，常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业；

选项C符合题意，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。任务导向型文化具有很强的适应性，个人能高度掌控自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功；

选项D符合题意，由于这种文化有赖于不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的，但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。

综上，本题应选ABCD。

38.AC多元化战略可以有效地分散企业的风险并获得高利润的机会，在不同领域发展提高企业的竞争力，但与市场占有率和成本并没有直接的关系。

39.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各项措施均属于企业应对财务风险的措施。

40.AB战略目标与企业使命的联系是：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平；区别是：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3～5年或更长。

41.(1)发展战略类型：密集型战略中的产品开发战略。“坚持深耕现有的国内外顶级客户”表明其发展现有市场，“增强创新能力，不断推出满足客户更高级需求的新产品”表明其开发新产品，即现有市场和新产品的组合。发展战略实施途径：内部发展。“坚持深耕现有的国内外顶级客户，以效益为中心，强化内部管理增强创新能力，不断推出满足客户更高级需求的新产品”。(2)发展战略类型：①一体化战略中的前向一体化战略。“甲公司是国内知名家电生产企业”“在维持目前依赖品牌店代销的同时，逐步建立自己的实体店，并适时收购具有一定区域影响力的实体店”表明甲公司将自己的经营领域向下游延伸。发展战略实施途径：a．内部发展(新建)。“积极发挥内部资源优势……建立自己的实体店”。b．外部发展(并购)。“并适时收购具有一定区域影响力的实体店”②多元化战略中的相关多元化战略。“与网络视频网站／公司充分合作，推出网络电视，利用后者资源和技术拉动公司智能电视的销售”。发展战略实施途径：战略联盟。“与网络视频网站／公司充分合作”。(3)发展战略类型：多元化战略中的相关多元化战略。“推动公司手机产品迅速进入市场……打造自有智能手机品牌……公司决定进军手机市场”。发展战略实施途径：内部发展。“充分发挥公司技术及资本的优势……推动公司手机产品迅速进入市场”。

42.(1)甲业务单位：投资资本回报率15％>资本成本10％，创造价值；销售增长率15％<可持续增长率20％，现金剩余。乙业务单位：投资资本回报率10％>资本成本8％，创造价值；销售增长率20％>可持续增长率10％，现金短缺。(2)甲业务单位：处于财务战略矩阵的第二象限，属于增值型现金剩余业务单位。有关的财务战略选择如下：由于企业可以创造价值，加速增长可以增加股东财富，因此首选的战略是利用剩余的现金加速增长。加速增长的途径包括：①内部投资；②收购相关业务。如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。分配剩余现金的途径包括：①增加股利支付，陆续把现金还给股东；②回购股份，快速把现金还给股东。乙业务单位：处于财务战略矩阵的第一象限，属于增值型现金短缺业务单位，有关的财务战略选择如下：如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。Englishanswers：(1)ABusinessUnit：Investmentrateofreturnl5％>costofcapitall0％，valuecreationSalesgrowthratel5％<sustainablegrowthrate20％，cashsurplusBBusinessUnitInvestmentrateofreturnl0％>costofcapital8％，valuecreationSalesgrowthrate20％>sustainablegrowthratel0％，cashshortage(2)It10catesinthesecondquadrantofthefinancialmatrix，andisflvalue-addedcashsurplusbusinessunit．Thechoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：asthecompanycancreatevalueandacceleratinggrowthcanincreaseshareholderwealth，SOthepreferredstrategyistousetheremainingcashtospeedupgrowth．Methodsofacceleratinggrowthinclude：①internalinvestment；②acquisitionofrelatedbusiness．Ifthereisstillcashsurplusafteracceleratedgrowth，andopportunitiesforfurtherinvestmentarenotfound，companyshouldgivesurpluscashbacktoshareholders．MethodsInclude：①Increasedividend，givebackcashtoshareholders；②Sharerepurchase，quicklygivecashbacktoshareholders．BBusinessUnit：It10catesinthefirstquadrantofthefinancialmatrixandisavalue—addedcashshortagebusinessunit．Relevantchoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：iftherapidgrowthistemporary，thecompanyshouldraiserequiredmoneybyborrowin9．Thecompanywouldhavecashsurplusafterthesalesgrowthratedeclines．IftherapidgrowthisestimatedtOlastfora10ngtime，theshort—term10anscannotsolvetheproblem，andthencompanyshouldadoptstrategicmeasurestosolvethecashshortageproblems．Twomethodsthatcansolvethe10ng-termcashshortageasresultofgrowth：①Improvingsustainablegrowthratetomakeitmovec10sertothesalesgrowthrate9；②Increaseinequitycapitaltoprovidefundsneededforgrowtlh．

43.(1)多元化战略的原因：①在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。②企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。凤凰卫视采用多元化战略的原因主要基于①③。“凤凰卫视的相关多元化延伸已涵盖动漫、游戏、数位科技、文创、云技术服务、教育、展览等领域，为公司业绩带来新的增长点，并以此来应对移动通讯时代激烈的竞争下宏观经济放缓和若干新媒体业务暂停造成的经营亏损”。(2)发展战略的主要途径包括外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。“凤凰卫视与阿里巴巴宣布于2018年11月16日订立了一份战略合作备忘录”“在备忘录一年有效期内签署有约束力的战略合作协议的意向”说明凤凰卫视实施发展战略的途径是战略联盟。(3)企业国际化经营的动因包括四个：寻求市场、寻求效率、寻求资源和寻求现成资产。凤凰金融国际化经营的动机主要是寻求市场和寻求现成资产。①“就针对目前大部分海外华人普遍面临投资理财渠道较少、可投资资产类型较少等问题，凤凰金融分别在美国、东南亚、欧洲等地区上线多样化产品。此次在法拉盛成立的凤凰金融纽约分公司，可为美国东部地区的华人在投资理财和财富管理方面提供专业精细的一对一服务，并量身定制个性化的资产配置方案”体现的是接近目标市场，满足消费者需要，动机是寻求市场。②“凤凰金融将继续以国际化视角不断拓展海外市场，获取先进的管理经验，开拓更多优质的全球资产为更多华人提供更丰富的金融服务”体现的是寻求现成资产。

44.编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算，增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容；零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用，其开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。

45.职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式，这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步；

46.(1)考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。这些信息的获取有助于回答资源是如何符合企业战略的问题以及在外部事物中有何作用的问题。同时，还可以看出本企业资源的优势、劣势及其独特的能力，从而最终回答企业资源能给企业带来多少价值的问题。

(2)资源审计可以从以下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源和财务资源。

47.【答案】

(1)创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，其原因有：①公司当时是中小型企业；②公司产品品种比较单一；③管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制。

(2)H集团后来实行事业部制组织结构之所以

是适宜的，并取得成功，其原因有：①集团的产品种类多；②集团所面临的市场环境变化快；③集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题；④集团是一家强调适应性的大型联合性公司；⑤集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率。

48.

49.【答案】

主要体现了内部环境中的社会责任。

社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量(含服务)、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。

企业重视并切实履行社会责任，既是为企业前途、命运负责，也是为社会、国家、人类负责。企业应当高度重视履行社会责任，积极采取措施促进社会责任的履行：

(1)企业负责人要高度重视。强化企业履行社会责任，很大程度上取决于企业负责人的意识和态度。企业负责人应当高度重视这项工作，树立社会责任意识，把履行社会责任提上企业重要议事日程，经常研究和部署社会责任工作，加强社会责任全员培训和普及教育，不断创新管理理念和工作方式，努力形成履行社会责任的企业价值观和企业文化。

(2)建立和完善履行社会责任的体制和运行机制。要把履行社会责任融入企业发展战略，落实到生产经营的各个环节，明确归口管理部门，建立健全预算安排，逐步建立和完善企业社会责任指标统计和考核体系，为企业履行社会责任提供坚实的基础与保障。

(3)建立企业社会责任报告制度。发布社会责任报告，是企业履行社会责任的重要组成部分。发布企业社会责任报告，让股东、债权人、员工、客户、社会等各方面知晓自己在社会责任领域所做的工作、所取得的成就，可以增强企业的战略管理能力，使企业由外而内地深入审视与社会的互动关系，全面提高企业服务能力和水平，提高企业的品牌形象和价值。

50.(1)第一项是对于替代品威胁分析。市场出现同类产品，存在替代品的威胁。虽然性能更加高，但由于价格高于甲公司，因此短期内威胁不大。第二项是针对新进入者的威胁。由于本产业是技术密集型产业，因此有一定进入障碍。此外由于甲公司所在产业目前受到国家产业保护，因此新进入者对其威胁不大。波特的五力模型的局限性：①该分析模型基本上是静态的。②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。(2)根据材料已知，本产业在国内生产能力严重过剩，市场增长率严重下降，同时替代品的出现降低了利润，这说明处于衰退期。此阶段的战略目标是首先是防御，获取最后的现金流。越南对甲生产的产品需求很旺盛，虽然越南也有几十家著名品牌的高档家具，但由于增加迅速，营利能力仍然可观，说明处于成长期。此阶段的战略目标是争取最大的市场份额，并且坚持到成熟期的到来。

51.(1)造成产业零散的主要原因：①进入障碍低或存在退出障碍；②市场需求多样导致高度产品差异化；③不存在规模经济或难以达到经济规模；④政府政策和地方法规对某些产业集中的限制；⑤一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等。造成汽车维修产业零散的原因：①汽车维修产业进入障碍低或存在退出障碍。“截至2013年年底，全国共有机动车维修业户44万家、从业人员近300万人，完成年维修量3．3亿辆次，年产值达5000亿元以上。一个多种经济成分并存、多种业态模式互补、服务供给充足、社会保障有力的机动车维修市场体系已初步形成”“存在市场结构不优、发展不规范，消费不透明、不诚信等问题”。②汽车维修市场需求多样导致高度产品差异化。“多层次、多样化、多品牌、多车型的维修消费需求”“数据显示，车龄在3年以内的车辆，车主一般选择在S店进行维修保养；车龄超过3年的车辆，多数车主会选择在价格较低的快修连锁店、路边维修店等S店以外的渠道进行维修保养”。③汽车维修产业不存在规模经济或难以达到经济规模。汽车维修产业需要投入的固定资产较少，而专门技能是产业中竞争优势的主要来源，那么，由于专门技能不易复制，汽车维修产业不存在规模经济。同时消费者对维修地点要求的差异性使高度集中的大企业无法满足消费者要求。④政府政策和地方法规对汽车维修产业集中的限制。“2014年9月，由交通运输部牵头，国家发改委、国家质检总局、中国保监会、公安部等10部委印发了《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》(下称《意见》)。《意见》要求，自2015年1月1日起，汽车生产企业要在新车上市时，以可用的信息形式、便利的信息途径、合理的信息价格，无歧视、无延迟地向授权维修企业和独立经营者公开汽车维修技术资料；汽车原厂配件要允许授权企业向非授权维修企业或终端用户转售；并且要通过编码制度，建立可追溯配件质量保证保险制度”。⑤汽车维修产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额。“新政策的出台意味着中国庞大的汽车后市场‘蛋糕’将面临重新分配，汽车维修保养行业将全面洗牌，S店维修的垄断局面将被打破，其他业态的维修机构将快速兴起”“对消费者来说，这几大渠道各有优劣”。(2)如果从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择有以下三个分类：①克服零散——获得成本优势。具体途径：a．连锁经营或特许经营；b．技术创新以创造规模经济；c．尽早发现产业趋势。②增加附加价值——提高产品差异化程度。③专门化——目标集聚。具体战略：a．产品类型或产品细分的专门化；b．顾客类型专门化；c．地理区域专门化。勤和集团克服产业零散所采用的应对战略是①和②：①克服零散——获得成本优势。a．连锁经营或特许经营：“公司拟募集9．38亿元资金在全国建设110家汽车售后市场，2S连锁店的定向增发项目已于日前获证监会核准，募集资金到位后，勤和集团将很快实施2S连锁实体店的大规模建设，从而迈出公司汽车售后市场战略布局的关键一步”。b．技术创新以创造规模经济：“勤和集团正在积极采取一系列的举措布局汽车后市场。未来，公司将以美国知名汽车修配连锁品牌AutoZone为标杆，围绕汽车售后维修业务发展O2O闭环系统，作为公司未来几年最大的业绩爆发点”“在线上，公司设立了上海勤和信息技术有限公司，汽车后电商平台已初步搭建，并根据自身优势和特点建立了MB2B2C生态平台，实现了O2O闭环运营，未来该平台有望发展成为全国最有影响力的汽车后电商平台之一”。c．尽早发现产业趋势：“截至2014年年初，中国汽车的平均车龄约为4．2年，意味着国内S店之外的汽车维修市场将呈现爆发增长。在这种背景下，如果勤和集团将产品迅速打入S店之外的汽车维修保养渠道，未来成长空间将非常大”“早在2013年勤和集团就开始尝试汽车销售和售后维修业务，收购经营‘奔驰’和‘讴歌’品牌汽车S店业务，并设立了长春勤和汽车维修服务有限公司。通过早前的尝试，勤和集团在汽车售后领域积累了丰富的经验，这种经验对公司今后大规模开拓汽车后市场至关重要”“具有一定知名度的2S经营连锁店的收费位于S店和路边维修店之间，但能够提供优质的服务，具有明显的性价比优势，未来有望发展成为汽车后市场的主要渠道”“由于中国的汽修配件普遍存在层层加价，导致原厂配件价格虚高，这为汽车后电商的发展提供了良好的机会。由于电商在去中介化(配件B2C)、费用透明化(配件及服务费用透明)和用户体验改善等方面优势明显，且能创造车主、配件厂、维修站三方共赢的局面，预计电商将成为汽车后市场未来发展趋势”。②增加附加价值——提高产品差异化程度。“勤和集团正在打造的MB2B2C平台包括整合零部件、搭建线上线下销售平台和建立统一营销平台三个重要环节。勤和集团选择MB2B2C模式的主要原因有两个：a．MB2B2C模式更能发挥公司自产原装配件产业链及传统市场渠道等优势，并且该优势难以被复制；b．MB2B2C模式能够迅速吸引客户，更快速地实现盈利”“勤和集团构建与之相类似的平台还拥有着独特的自身优势就是具备AutoZone也不曾具备的众多整车厂的一级供应商身份及大量自产原装备件，从而在价格竞争中占据源头优势”。(3)一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。①纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略：a．前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们控制权的战略。b．后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。②横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。勤和集团采用的一体化战略的类型包括纵向一体化战略和横向一体化战略。①纵向一体化战略(前向一体化战略)：“勤和集团是一家专业从事汽车精细化学品的研发、生产和销售的大型企业集团，也是中国最大的汽车精细化学品配套供应商和服务平台之一。为进一步打开成长空间，公司目前正在利用自身在技术、渠道、品牌等各方面的优势，加速打造‘汽车精细化学品’‘汽车销售服务’和‘汽车维修保养’三大业务板块，覆盖汽车产业链的上下游业务”。②横向一本化战略：“早在2013年勤和集团就开始尝试汽车销售和售后维修业务，收购经营‘奔驰’和‘讴歌’品牌汽车S店业务”。(4)从PEST角度分析勤和集团汽车维修产业所面临的机会：①政治和法律因素：“10部委印发了《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》”“新政策的出台意味着中国庞大的汽车后市场‘蛋糕’将面临重新分配，汽车维修保养行业将全面洗牌，S店维修的垄断局面将被打破