崔恒-问题分析与解决(压缩)

问题分析与决策制定

崔恒崔恒曾任微软（中国）有限公司，产品市场经理历任两界微软（中国）有限公司金牌讲师美国高通公司，项目培训总监获得英国Hertfordshire大学MBA2000进入咨询行业，积累了丰富的管理咨询经验清华大学总裁班客座教授央视“绝对挑战”专家组成员内容问题与问题分析人格与问题分析有效规划与问题分析水平思考法与问题分析创造性思维工具团队决策思维工具有效决策制定问题与问题分析什么是问题？

期望目标

实际情况

差距

所谓“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距

关注范围影响范围一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情影响范围一个人的关注范围包含所有他或她关心的事件在内。关注范围总结：解决问题的九个步骤界定问题P分析问题并搜集有关资料P列举可作选择的解决办法P比较各备选办法的优劣P选出最佳解决问题的办法P计划如何实行P付诸行动D评估整个解决问题的过程C实施改进A解决问题的错误思路从别人身上找问题，推诿责任过分看重远景，或完全不看远景过于注重细节，或完全不看细节过分依赖别人，或完全不信任别人过分依赖制度，或完全不讲究制度

“我们今天所面临的问题，不能以问题出现时的那种思考方式去解决”

---爱因斯坦---用新思维来解决问题思维定义思维是什么？不是实际的事物是对事物的诠释或理论行为与态度的根本选择的自由人的最大幸福，就是我们有一个可以思想的大脑我们的大脑告诉我们一个真理：我们有选择的自由！心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。－－马斯洛问题分析与解决的正确回路思维转换，积极的态度清晰的界定问题正确的分析思路科学的分析方法——界定问题首先要找出真正的问题及原因。在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在。问题的原因何在，不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。

成长上限舍本逐末问题影响严重性分析基准重要紧急重要不紧急紧急不重要不重要不紧急立即处理优先处理思考处理放弃处理组织人当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属人格与问题分析组织人当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属人格MATRIX命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊喜欢思考周密细致表现稳定拘谨犹豫追求完美行动力差感情不太外露野心勃勃自信喜欢指挥他人有紧迫感给人压力意志强活泼喜欢表现善于自我推销喜欢有趣的事物外向任性对人敏感富有同情心有耐心注重他人感受性格温和顺从人格MATRIX细节过程结果效率关系忠诚创新刺激命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊团队角色的启示启示一：每一种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补能力不足下属的问题与分析解决组织人当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属人才识别的两个尺度工作能力－（知识、技能和经验）工作意愿－（动机和信心）能力意愿低高D1一些低D2较高波动D3高高D4指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhyWhenWhereWhoHow）严格监督领导是决定者，解决问题的人支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险支持式S3教练式S2授权式S4命令式S1领导风格支持性行为指挥性行为高高低同事间的问题与分析组织人当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属如何处理同事间的平行关系平行关系对管理的效能重要么？为什么？

平行沟通中容易出现哪些问题？回避冲突是否正确？面对团队间的冲突有哪些有效的解决方案呢？人际的两种行为方式1.合作性行为2.决断性行为处理冲突的五种方式竞争双赢回避迁就决断性行为合作性行为高高低妥协最佳处理方式严于律己，宽以待人事先建立约定，通过协作确定今后的规则通过对事件的分析，根据重要性与紧急度处理团队冲突的特定问题上司的问题与分析组织人当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属辅佐上司“辅佐上司”重要么？还是我把自己的事情做好就足够了？“辅佐上司”是否有秘诀？下属在“辅佐上司”时最容易犯的错误是什么？万一，有个实在不能与之共处的上司，该如何呢？向上司请示汇报的程序仔细聆听上司的命令和上司讨论工作的可行性拟定详细的工作计划工作中随时向上司汇报工作完成时及时总结汇报说服领导的技巧选择恰当的提议时机资讯及数据都极具说服力设想领导质疑，事先准备答案说话简明扼要，重点突出面带微笑，充满自信尊敬领导，勿伤领导自尊有效规划与问题分析组织人当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属规划为什么经理人讨厌做规划？规划对经理人有何帮助？在今天这种剧烈变动的世界里，规划四五年以后的事，是否实际？正确地做事得到效率用更高的速度做更多的事替代不了做正确的事做正确的事得到效果我的理想与我的现实：为什么做不到？三个基本问题我是谁？我该做什么？我该怎么做？规划常见方法脑力激荡法因果图思维导图5W2H5问管理基模管理图标分析（数据表述法）CORT分析法六顶思考帽…………如何运用5W2H描述问题时间（when）地点（where）执行者（who）为了什么目的（why）需要做什么工作（what）怎么样去做（how）需要多少工作量(howmany)因果图使用步骤

1：集合有关人员。2：挂一张大白纸，准备2~3支色笔。3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。4：时间大约1小时，搜集20~30个原因则可结束。5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈。6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。范例：施乐客户不满意的因果图

机械人力客户不满其他方法材料电话信息未经处理

非专业管理

报告不令人满意

未回电话

故障频繁

塞纸

复印质量

供应不足

延期交货

定货问题

帐单错误

发票问题

信用延误

电话服务问题交货太慢

没有修理

“脑力激荡”法使用原则

1、解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并且将问题写在醒目的位置上，用其他颜色的笔区分开来，或加上着重号。2、与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量。3、不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现：也要对每一个批评保持沉默，因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。4、自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点。5、不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里激发出更多更好的主意。“脑力激荡”法使用原则（续）6、小组成员在专业上的分布应该是不均匀的，但文化层次应尽量相等。小组的规模至少在3~7人之间进行，会议时间的安排，每个问题的讨论应在15~45分钟时间内。7、主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则8、把所有人设想的大意都记录下来，结果被大家所认可9、应该找到50~100个观点，并且这些观点能有机地相互联系10、在1分钟时间里再也没有新主意、新观点出现时，头脑风暴法宣告结束

水平思考法与问题分析传统思维辩论性思维批判性思维对立性思维

B：不，这个建议行得通A:这个建议行不通建议传统思维的误区－－局限性局限性思维容易——1、从自身的角度进行考虑；2、从片面的角度进行考虑；3、情绪会影响思维的效率。爱德华·德·博诺与水平思维爱德华·德·博诺（EdwarddeBono）是创造性思考和把思考作为技能直接教授的相关领域内德高望重的权威。有的人认为他的价值甚至超过了诺贝尔奖得主。爱德华博士把毕生精力用于创新思维领域的拓展与开发，他根据对人大脑的工作原理的理解，建构了世界上最庞大、最具穿透力的思维训练系统，创造出了“水平思考法”、“CORT思考法”、“六顶思考帽”等广泛应用于企业管理中的工具，被誉为“创新思维之父”，20世纪改变人类思维方式的缔造者，是创造性思维领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一，现任剑桥大学思维基金会主席，在世界企业界拥有举足轻重的影响。EdwarddeBono这个名字已经成为创造力和新思维的象征。实际案例德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。J.P.摩根国际投资银行用“六顶思考帽”思维方式减少了80%的会议时间。在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。水平思考的原则水平思考的原则可以用四条普遍的而非互相排斥的标题来加以概括。每一条标题都包含了大量的灵活性和相应特征。这些标题如下：1．意识到支配性观念是什么。2．寻找看待事物的不同方式。3．摆脱垂直思考的束缚。4．运用偶然性。创造性思维工具创新并不复杂尽管新信息可能导致新创意，但新创意并不一定需要新信息才得以产生。爱因斯坦在发现相对论以前，既没有做实验，也没有搜集新信息。爱因斯坦的贡献其实就是向每个人展示了一个看待事物的新方式。而在相对论产生以后，支持这一理论的实验才相继出炉。创新并不复杂爱因斯坦所做的，正是打破了人们根据牛顿学说看待事物的惯常思维，而用一种全新的方式组合了既有信息。最初，爱因斯坦的理论只比其所替代的理论进步一点儿，爱因斯坦只是对来自天狼星的光的波长做出了更好的解释，并对关于水星运行轨道的理解做出了一点儿改动。这些变动，打个比方来说，就像把餐厅里的茶杯更换了一样，但是，正是经由这一看待事物的新方式，人们才发现了原子能。是、否和POPO是一种新的思维方式，一个新造的词语，它是指我们独立于判断系统之外进行的思考。有时你不想对一个观点做出判断，但你会创造性地认为它是幻想、建议或看待事物的方式，这时你就说PO。将所有的观点以一种也许并不正确的方式放在一起来激发思考，提出一个暂时还没有证明的观点和假设解释。必须强调PO与“不确定”或者“不知道”是不相同的。是、否和PO一个PO观点不是给你提供事情真正的、准确的或者本来的样子，而是提供一种创造性的理性、一种开放式的观点和看待事物的新方式。创造力试图发现新的路线，如果你一直在使用判断系统，那么就不可能做到这一点了。毋庸置疑，最后得到的想法，也就是用来指导行动的想法，应该经过判断证明是准确和有效的。但是，如果我们每一步都做判断，那么永远也不会获得任何创造性的想法。我们必须强调，PO不是没有能力来判断某事物。PO是一个有意识的暗示，表示一个人站在判断体系之外有目的地考虑问题的方式。小结PO的意义在于，你不是在对一个想法做出判断，而是创造性地把它看做一个观点和看待事物的方式。这里的要点在于把PO当成一种实践性的工具，而不是一个哲学论点。跳板创造性地运用某一想法，目的是通过这个想法来创造新的理念。也就是说，并不对此想法的正确与否进行判断，而是把这个想法当作“跳板”，即作为获得新想法的途径。设置“跳板”的诀窍在于故意说一些不可能或不合理的事情，以刺激自己思考。最简单的方法就是颠倒是非、内外、上下或者前后。一个人独自思考时经常冒出个看似错误的想法。此时你不要马上否定，而应把它当作跳板。别人经常提出些看起来错误的想法，不要马上否定这些想法，也应将它们当成跳板，这并不意味着最后得接受这些想法。跳板使用“跳板”思维方法需要先确定两个问题：使用下面两种方法：我们能以什么作为跳板？我们从这块跳板移向何方？如何制造跳板你可以以PO的方式对待这些想法，并将其作为“跳板”，而不要急于判断这些想法的对错。你可以故意说一些不可能的、出人意料的或者不合情理的事情来创造跳板。你可以将一些事物的因果进行前后、上下或者内外的颠倒，得出新的想法，并将其作为“跳板”。小结即使是一个看上去非常荒谬的想法，对于我们来说也可能是非常重要的，因为它可以引导我们产生另外一些新的想法。因此，我们不应仅局限于这个想法本身的是或非，我们的目光应该放在如何利用这个想法上，把它作为一种产生新想法的跳板。重要的是不要过于畏惧跳板。随机输入为了得到新的思想，你必须吸收外界因素。它必须是随机的－－也就是说它与当前所考虑的内容没有关系。但是一旦被利用的话，这种随机的输入也就成为一个促进因素了。随机输入随机输入法需要特意引入一种与现状不相关的东西。使用PO引入随机的输入并观察会引起什么样的新思想。把两件表面看上去毫无关系的事物或情况通过PO联系在一起，最后得出具有创造性的有价值的新观点。在实践中，最简单的随机输入是随机的一个词、任意的数字、使用字典，或手指在报纸上随意一点。随机输入创造力的基本原则：能够使用任意的或无关联的输入。如果你只盯着你所看到的，你的思想又怎能变化呢？一个人要激发新的思维就得看到那些看起来没有联系的及几乎不可能有任何联系的东西。小结为了产生一些新的想法，你不得不引入一些新的东西，而这些新的东西与主题无关，是随机的。重要的是随机激励必须是真正的随机。挑战概念挑战概念包括考虑那些被想当然的事物、做事的方法，并且对它们进行挑战。这并不是试图证明他们的错误，而是对他们的唯一性进行挑战。挑战概念理论上而言，挑战是容易的，但实践过程中有两个困难。首先是找出挑战的对象，对能看到的一切事物都进行挑战是徒劳的。挑战就像枪，必须先瞄准。因此必须努力找到对象。第二个困难是把“挑战”与“批评”区分开来。批评是花时间来攻击此概念，说明它为什么不行。而挑战是寻找其他的方法来做某件事情。挑战概念需要对想当然的事进行提问或挑战。需要强调的是这是积极的心态，而不是对一切都否定的消极态度。它是对惟一性的挑战，而非批评。当挑战一种概念时，你要提出如下的问题：这有必要吗？这是惟一的方法吗？还会有什么其他的方式吗？为什么要那样做？无法找出特定的目标，挑战就是没有意义的。小结不要认为一切都是想当然的，你可以找出和挑战任何概念，看它是不是做事的惟一方式。重要的是集中在一个概念上，然后对其惟一性进行挑战。团队决策思维工具PMI思考法P(Plus)：优点－－有利因素－－你为什么喜欢它M(Minus)：缺点－－不利因素－－你为什么不喜欢它I(Interest)：兴趣点－－你对一个想法感兴趣的地方PMI的重要性PMI思考法建立了一种客观而全面地观察问题的基调。正是从各个方面观察事物的意愿才是至关重要的。PMI思考法从来不想阻止做出决定或认可，而想确保在对一件事的两方面都已经予以考虑之后－－而不是在这之前－－才做出决定或认可。原则PMI思考法很重要，因为如果没有它，你就可能拒绝一个第一眼看上去不好，但实际上很有价值的想法。没有PMI思考法，就不太可能意识到一个你非常喜欢的想法的缺点。PMI思考法可以告诉你想法不只有好坏之分，如果它们能够引出别的想法，也很有意思。没有PMI思考法，大部分判断就不会根据想法本身的价值，而是根据你当时的直觉做出。有了PMI思考法，你就可以在研究这个想法之后（而不是之前）确定你是否喜欢它。CAF（ConsiderAllFactors)在做CAF思考时，强调的重点应放在“被遗漏了什么？”以及“我们还应该考虑到什么？”之上这种思维方法的运用与行动、决策、计划、进行判断和做出结论紧密相关。PMI是对想法的反应，而CAF是在得出想法之前对情况的分析和研究。可以把考虑范围限定在10个重要因素之内，或采用下列方式：影响自身的因素影响他人的因素影响社会的因素原则在选择、决定或计划之前运用CAF思考法很有用。先考虑所有因素，然后选出最重要的因素，这种方法效果更好。你应该求教他人，请他们告诉你是否遗漏了一些重要的因素。如果遗漏了一个重要的因素，那么答案当时看起来可能正确，但结果却可能是错误的。如果你用CAF思考法分析他人的思维，就可以告诉他遗漏了什么因素。C&S（ConsequenceandSequel)思维几乎永远是短期的，因为一次行动的吸引或排斥总是即刻产生，我们只对接下来发生的事感兴趣，而对以后的事则认为船到桥头自然直了。C&S思考法的作用就是指示人们仔细地考虑一个行动或者决定的后果。C&S是指对行动、计划、决定、原则等等做出预见的思考过程。CAF主要与当时用来做出结论而考虑的因素有关，而C&S主要考虑的是一个决定做出之后会发生什么情况。C&S（ConsequenceandSequel)在分析一次行动时，我们应该考虑它带来的后果。直接后果短期后果（1-5年）中期后果（5-20年）长期后果（20年后）原则别人比你自己更容易看到你行为所带来的后果知道后果是否可以转变，这一点非常重要。直接后果和长期后果可能相反：直接后果可能是好的，长期后果可能很糟糕。不管后果是对自己还是对别人造成了影响，都应该考虑。在做出最终决定之前，应该考虑所有的后果。AGO方向（Aims）目的（Goals）目标（Objectives）AGO分清目标的含义有助于在以下领域思考：做决策、定计划和任何有目的的行动。有意识的将注意力直接集中于目的，以与反应相区别。你可以改变自己的习惯去做事，因为别人也在这么做，或者把它作为一种对于某种情况的反应。当你做什么事时，应该明确想要达到的目标。原则如果你清楚的了解了你自己的目标，实现起来就更加容易。在同样的情况下，不同的人会有不同的目标。在实现最终目标的道路上，会产生一个接着一个的小目标目标应该现实、真切、可行，这样才能真正实现。人们会有许多的目标，但是其中有些目标比其他目标更重要。FIP（FirstImportantPriorities）FIP是挑选出最重要的观点，因素、目标、后果等程序的思考过程。如果从一开始你就只挑选最重要的观点，那么，你只能看到冰山的一角。如果你开始试着进行全面的观察，那么，你最终对重要性的评价就会变的更有价值。在运用了PMI、CAF、AGO或C&S思考法之后，你可以运用FIP来挑选最重要的那一点，那些你必须给予优先权，最先处理的事情。原则获得尽可能多的想法，然后开始挑选优先考虑的事情，这一点很重要。在同样的情形下，不同的人会有不同的优先考虑的事情。你应该清楚的知道自己为什么认为有些事情享有优先权。如果挑选最重要的事情很困难，那么，试着从另外一个方面来看待它：剔除最不重要的事情，然后看剩下了什么。不要忽略无需优先考虑的事情，它们同样需要认真考虑到－－但是，要在需要优先考虑的事情之后。APC其他方案（Alternative）可能性（Possible）选