学习型组织理论

学习型组织理论第1页，共20页，2023年，2月20日，星期四“博士猫和本科鸡”的故事第2页，共20页，2023年，2月20日，星期四一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫向他们点了点头，心里说，同这两个本科生，有什么共同语言呢?不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健步如飞地走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧?这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博土猫又不好去问，自己是博士生哪!过了一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士猫更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。第3页，共20页，2023年，2月20日，星期四只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢?”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好没在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”故事的启示学历代表过去，只有学习才能代表未来。尊重有经验的人，并向他们学习，才能少走弯路。一个好的组织，也应该是学习型组织

第4页，共20页，2023年，2月20日，星期四第Ⅰ节学习型组织特征第5页，共20页，2023年，2月20日，星期四一、彼得．圣吉简介学习型组织理论是由美国管理学家彼得．圣吉(PeterSenge)提出来的。彼得．圣吉(PeterSenge)1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程工学学士学位。之后进入麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿思特（JayForrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获博士学位后，圣吉进入哈佛，继续致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为其研究成果的结晶，圣吉的代表作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会(WorldBusinessAcademy)最高荣誉的开拓者奖(PathfinderAward)，圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

第6页，共20页，2023年，2月20日，星期四二、学习型组织理解学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全身心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。所谓学习型组织—是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。通过培育学习型组织的工作氛围和企业文化，引领人们不断学习、不断进步、不断调整新的观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。第7页，共20页，2023年，2月20日，星期四三、学习障碍局部思维看不到动态复杂性将出现的问题归之于外本位主义“不适当地“主动解决问题”完全的经验化专注于个别事物习而不察第8页，共20页，2023年，2月20日，星期四三、学习型组织特征1.组织成员拥有一个共同愿景

2.组织由多个创造性个体组成

3.善于不断学习

4.“地方为主”的扁平式结构

5.自主管理6.员工家庭与事业的平衡

7.领导者的新角色

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◆组织成员拥有一个共同愿景

“愿景”不是“远景”，愿景是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象。它不同于愿望，愿望往往设计一个人眼前想要摆脱的困境；愿景不同于手段，比如“高市场占有率”只是达成一项更重要结果的手段；愿景也不同于“上层目标”，“上层目标”属于方向性的，比较广泛、抽象，愿景则是具体的；愿景不同于竞争，“打败所有竞争者”不是一种愿景，愿景是内在的而不是相对的。愿景有诸多层面：可能是物质上的、个人方面的，也可能是贡献社会方面的。组织的共同愿景(SharedVision)来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。第10页，共20页，2023年，2月20日，星期四◆组织由多个创造性团队组成在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到。◆善于不断学习—学习型组织的本质特征“善于不断学习”有四方面的含义：一是强调“终身学习”。其组织中的成员均养成终生学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层和操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程中。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智能的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发第11页，共20页，2023年，2月20日，星期四◆“地方为主”的扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

第12页，共20页，2023年，2月20日，星期四◆自主管理学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作、边学习，并使工作和学习紧密结合的方法。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景、以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创适未来的能量。第13页，共20页，2023年，2月20日，星期四◆员工家庭与事业平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每个员工充分的自我发展，而员工也承诺以对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。第14页，共20页，2023年，2月20日，星期四◆领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促使每个人都学习。第15页，共20页，2023年，2月20日，星期四第Ⅱ节学习型组织建设学习型组织的真谛在于：学习，一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面；是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。尽管学习型组织的前景十分迷人，但建立学习型组织并非易事，圣吉指出：必须进行以下五项修炼：第一项修炼：自我超越（Personalmastery）第二项修炼：改善心智模式（Improvingmentalmodels）第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四项修炼：团队学习（TeamLearning）第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）

第16页，共20页，2023年，2月20日，星期四▲第一项修炼：自我超越（Personalmastery）——学习型组织的精神基础。通过修炼完成自我超越，树立集体意识、团队意识、组织意识，培养集体责任感、使命感、荣誉感、敬业精神、将个人发展与组织发展有机联系起来。▲第二项修炼：改善心智模式（Improvingmentalmodels）。心智模式是根深蒂固于心中的，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至图像、印象等通过修炼改善心智模式，坚定信念、锻炼意志，培养良好心态，不断提升思想水平和思维能力第17页，共20页，2023年，2月20日，星期四▲第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）共同愿景，是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入▲第四项修炼：团队学习（TeamLearning）团队的智慧总是高于个人的智慧。当团队真正在学习的时候，不仅团队能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其它学习方式为快第18页，共20页，2023年，2月20日，星期四▲第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）

按照系统思考去研究处理事物，就应把所处理的事物看作一个系统，要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些部门之间的相互作用，并以总体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调，不能只见“树木”不见“森林”，也不能只见“森林”不见“树木”。为真正有效地研究解决包括企业管理在内的各类实际问题，应做到既有分析，又有综合；既有分解，又有协调。实践中，人们用系统思考求解实际问题通常有三个方法，即看长期处理近期，看全局掌握局部，看