组织行为学考试题个人

/组织行为学填空题1、我们把组织行为分为三个层次。在第一个层次上，把组织看成追求组织目标而工作的个人的集合。在其次个层次上，重在分析组织成员在群体工作中的相互影响。在第三个层次上，把组织视为一个整体来分析组织行为。2、人的一切活动都是为了满意自己的需求，需求是人的行为的动身点，因此，探讨需求、动机和行为的关系也是激励理论的基础。组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力程度，如何调动个体的主动性是组织管理中最重要的问题，是激励理论的核心。为此，只有了解人的需求和动机的规律性，才能预料人的行为，进而引导人的行为，调动人的主动性，使之朝着达成组织目标的方向发展。人的一切活动都是为了满意自己的需求，需求是人的行为的动身点，因此，探讨需求、动机和行为的关系也是激励理论的基础。看法是一种较为许久的感觉、信念和行为倾向，针对的是具体的人、群体、观点、事务或事物。看法是由认知因素上筵盟L学问）、情感因素（感觉、情感）和行为因素（以某种方式行事的倾向）组成的。双因素理论又称为激励一保健理论，是美国心理学家弗雷德里克·赫莎伯格（Herzberg）．提出的。和马斯洛和麦克利兰的理论相像，该理论也试图说明员工们重视某些和工作绩效有关的因素。群体是有结构的，群体结构塑造着群体成员的行为，并有助于说明和预料群体内的个体行为和群体绩效。群体的结构变鼓主要包括群体角色、群体规范、群体地化群体规模、群体构成及群体凝合力。泰勒在《科学管理原理》一书中就指出：“工业界的领袖人物是天生的，不是培育出来的。乡村俱乐部型(1，9)。强调满意人的需求，认为只要职工的心情安逸，生产就确定能搞好；而对指挥、监督和规章制度都不够重视。领导人为了保持和同事及下级间良好感情而不惜使生产受损。领导生命周期理论包括两项要素：工作成熟度和心理成熟度。前者包括一个人的学问和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的学问、实力和阅历完成工作任务而不须要他人的指导；后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不须要太多的外部激励，主要靠内部动机来激励。10、领导行为的三要素：工作绩效，团体维系和个人品德。11、诚信领导者对自己、对他人都是真诚的。他们自信、乐观、充溢希望、富有韧性，具有高尚的品德并且是将来导向的；对自己的思想（包括信念、价值观和道德观等）、行为以及所处的工作情境具有深刻的意识。诚信领导者具有自我意识、主动的自我调整、主动心理实力和主动的自我发展等四个方面的显著特点。12、企业形象识别系统是英文“corporateidentitysystem”的中文翻译，简称CIS，由MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三部分组成。不定项选择题组织的存在必需具备以下三个基本条件：（1）组织是人组成的集合（2）组织成员是通过实现个体须要和完成共同目标而凝合的（3）组织通过专业分工和协调来实现目标。人性假说包括：1、经济人假说——X理论2、社会人假说3、自我实现人假说——Y理论4、困难人假说——超Y理论5、全面而自由发展的人——z理论（多选）大五人格包括：心情稳定性，亲和性，外向型，尽责性，开放性。4、社会知觉的若干效应：（1）第一印象效应（首因效应）（2）晕轮效应（3）近因效应（4）定型效应（定势效应）情人眼里出西施，厌恶和尚恨其袈裟说的是晕轮效应5、一、内容型激励理论包括：马斯洛的需求层次论，双因素理论，成就需求论，二、过程性激励理论包括：期望理论，公允理论，三、行为改造型激励理论包括：强化理论，归因理论组织中最常遇到的团队类型有五种：机能团队、问题解决团队、交叉功能团队、自我管理团队和虚拟团队。确定领导情境是否有利的三方面因素：上下级关系，任务的结构性，职位权利。8、（P286）核心工作特征关键心理陈述个体工作结果调整因素技能多样性从前体验到的工作意义高内部工作激励成长-需求力气任务特性从前体验到的对工作结果的责任高质量工作绩效学问技能任务意义对工作结果的相识高工作满意度背景满意自治性低缺勤率和人员流淌工作反馈组织文化的强化做法：领导者表率，榜样示范，故事熏陶，仪式强化，网络影响。推断题1、组织行为学不是探讨人的一般行为规律，也不是探讨一切人类的心理和行为规律，而是探讨各种工作组织中人的心理和行为规律。假如把工作或学习中的失败和挫折归因于智力差、实力低、任务难等内外缘由中的稳定因素，就会降低人们对成功的期望和信念，难以产生坚决的努力持续行为；相反，假如把失败归因于自己不努力、马虎大意等不稳定性偶然因素，就会使行为者在今后学习、工作中接受教训，改正不稳定因素造成的影响，增加成功的信念，坚持努力行为，争取成功机会。压力本身不愿定是坏事，但一般探讨的是其负面影响，然而它也有主动的、有价值的一面，它意味着潜在的收益机会。4、过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行探讨，主要包括弗隆姆的期望理论和亚当斯的公允理论。5、行为改造型激励理论主要包括强化理论和归因理论，着重两个类型。凝合力和生产率的关系依靠于群体所建立的绩效规范。假如这些绩效规范要求很高，高凝合力群体的生产率会高于低凝合力群体；假如群体凝合力低，但绩效规范要求高，则生产率也会较高，但会低于前者；假如群体凝合力低，而且绩效规范也低，则生产率更可能处于中下水平。探讨表明绝大多数的关系冲突都是功能失调的，加剧了个体差异，降低了相互理解，阻碍了组织任务的完成。而低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是主动的、功能正常的。8、主管和少数受信任的下属间建立一种特别的关系，称为“圈内人”。圈内入通常担当特别的义务，要求更多的责任和自主性，他们获得特权，例如灵敏的工作时间。圈内成员往往可以比其他人先获得敏感信息和将来动向，他们获得嘉奖的机会较多，领导的支持也较多。不在圈内的下属称为“圈外人”，主管在他们身上花的时间和留意较少。他们通常担当一般的、必需完成的工作并且不在信息共享圈子里，可能获得的嘉奖和支持也较少。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，或把工作的失败归因于下级，把工作的成功归因于领导者。10、组织变革和发展受到多重因素的驱动，大致可以分为两类：一类是组织外部环境的变更，另一类是组织内部因素的变更。外部因素包括：经济、政治和法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、自然资源、自然环境。内部因素包括：组织绩效不佳、组织结构调整、组织规模扩大、人力资源变更。11、维度内容方法任务变革关键结果领域使命、愿景设计KRA（关键结果领域）梳理和变更KRI指标设置及调整结构变革动态调整承载任务目标实现的职责、权利、信息等结构关系流程再造组织结构调整部门职责梳理岗位重设及职责变更权力重新配置等技术变革对生产过程接受的技术成企业管理方法和手段进行变革设备更新、工艺改进、产品研发、信息化系统再造、管理制度修订等人员变革对员工看法、行为、潜能、价值观及人际关系的调整敏感性训练、调查反馈、过程询问、团队建设、群体关系的发展、价值探究罗宾斯将形成阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两基本的人类特征个方面。个体阻力来自基本的人类特征，如知觉、特性和需求。组织阻力来自组织自身的结构。四、简答题1、影响知觉的因素可以归纳为哪几个方面。（1）知觉者的主观因素。其不同会导致个体差异，即对同一事物，不同的人知觉不同。这些因素主要有：爱好和爱好，需求和动机，学问和阅历，特性特征。知觉对象的特征。人们在知觉事物时，会依据对象的特征进行组织，整合。这种整合遵循确定的规则包括：接近率，相像率，闭锁率，连接率。知觉的情景因素。人的感受性在环境作用下发生的变更表现为下列现象：适应，对比，敏感化，感受性降低。2、科学的激励至少具有以下几方面作用？（1）吸引优秀的人才到企业来发达国家的许多企业都是通过各种实惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业人才。（2）开发员工的潜在实力，促进在职员工充分发挥其才能和才智激励制定可以对员工创建性，革新精神以及自身素养的提高有很大的影响。（3）留住优秀人才干脆的成果，价格的实现和将来的人力发展这三方面的绩效对组织有巨大贡献。（4）造就良性的竞争环境科学的激励制度可以创建出一种良性的竞争环境，形成良性的竞争机制。3、领导执行力的确定因素？主要体现在三个方面？（1）领导的素养能否履行号执行职能，一个单位或部门的领导者的素养是其中的关键因素。（2）领导者的执行角色定位管理活动的连续过程以及管理者的基本职能确定了管理者，领导者必需扮演双重角色。（3）领导者的执行行为执行行为的力度和方式的取舍确定着领导的有效性和领导力水平的凹凸。4、组织结构包含的要素？（1）工作特地化描述的是组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。（2）部门化工作分类的基础是部门化。（3）叮嘱链叮嘱链是一种不间断的权利路途，从组织最高成扩展到最低层。（4）限制跨度在其他条件相同时限制跨度越宽，组织效率越高。（5）集权和分权集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。（6）正规化正规化是指组织中工作实行标准化的程度。五、论述题1、高效团队的建设？罗宾斯认为团队的有效性主要取决于四个条件：（论述题）P173一、工作设计（1）自主性（指员工拥有确定完成任务的流程和进度的自主决断权）（2）技能多样性（指能够运用不同技能和才能的机会）（3）任务同一性（指完成整体任务或产品的可能性）（4）任务重要性（指完成对其他任务有重大影响的任务的可能性）二、团队构成（1）实力（有效的团队工作应具备三种不同技能的成员：技术技能成员、解决问题和决策技能成员、人际关系技能成员）（2）人格特点（一般来说，假如成员普遍在大五人格测验中外倾性、随和性、责任感和情感稳定性上得分较高，团队绩效也常常较高。但假如团队成员的人格差异很大，则可能对团队绩效产生负面影响）（3）角色及多样性（团队成员的基本特性特征是无法变更的，但可以影响他们在团队中的行为角色。团队角色可以分为任务倾向、关系倾向和自我倾向）（4）团队规模（最有效的团队应当是大小适中的，太小的团队缺少观点的多样性，而太大的团队难以协调、效率较低）（5）灵敏性（假如团队由灵敏性强的个体构成（什么都会），队员之间可以相互替代完成任务，则明显会增加团队效力，并使团队对任何单一个体的依靠性降低了）（6）对团队工作的偏爱（对于那些更宠爱独自工作的人，在要求他们组成团队时，会对团队士气和队员的满意感产生干脆的威逼）三、外界条件（1）实力（高效团队须要三种成员，一是有技术专长的人；二是具有解决问题和决策技能的人；三是擅长倾听、供应反馈、解决冲突和其他人际关系技能的人）（2）充分的的资料（从管理层获得支持，包括：信息、技术、人员、激励和行政支持）（3）领导（在确定各成员的具体任务并使工作任务适于队员个体的技能水平方面，都须要团队领导发挥作用）（4）信任的氛围（这使得团队成员间相互信任促进了合作，降低了行为监督的须要。）（5）绩效评估和嘉奖体系（团队除了依据个人贡献进行评估和嘉奖之外，还应考虑以群体为基础进行绩效评估）四、过程（1）共同目的（成功团队中的队员通常会用大量的时间和精力来探讨、塑造和完善一个大家都接受的目标）（2）具体目标（成功团队会把他们的共同目标分解成具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标）（3）团队功效（高效团队很自信，他们信任自己能够成功）（4）冲突水平（由于团队成员的各自独特特性和不同背景，因此冲突必定存在，然而适当的冲突水平也是高效团队的一个特点）（5）社会惰化（社会惰化出现的一个干脆缘由是个人的贡献无法干脆衡量）2、组织文化的塑造？主要从基本方法和帮助手段两方面说明。基本方法：管理者对事情的关注。领导者一贯重视什么能够有力的传达哪些事情重要，哪些事情无关紧要。领导者对危机的反应。领导者处理危机的发生能够显示组织文化的许多方面，其既可以强化已有文化，也可以带来新的价值观和行为规范。角色示范和培训。组织文化最关键的传达方法是领导者的身体力行以身作则。酬劳和晋升标准。组织成员能够从制度考评标准，晋升政策等