企业人力资源管理基础知识管理心理与组织行为

/第四章管理心理和组织行为第一节个体心理和行为分析一、个体差异个体差异：个体在成长过程中，受遗传及环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此不相同的现象。（一）员工的实力和人格1.实力差异定义：实力(ability)是从事各种活动所必需的，且影响活动效率和效果的心理特征。实力是指人们顺当完成某种活动所必需具备的特性心理特征。只有顺当的完成某种活动所必需的特性心理特征，才成为实力。实力是保证一个人顺当的完成某种活动的必要条件，但不是唯一的条件，因为顺当的完成某种活动所须要的条件是多方面。实际实力和潜在实力实际实力即“所能为者”，是个人在行为上所表现出的实力——“成就”潜在实力即“可能为者”，是个人将来有机会学习时，可在行为上表现出的实力——“性向”一般实力和特别实力实力通常可划分为一般实力和特别实力。一般实力又称为一般实力，指大多数活动所共同须要的实力。视察力、记忆力、思维力、想象力、留意力都是一般实力。特别实力又称为特地实力，指为完成某项特地活动所必需具备的实力。2.人格差异“Personality”一般都会被译作“性格”，心理学学界则把它译为“人格”。“人格”不单包括性格，还包括、自我观念等等。精确来说，“人格”是指一个人一样的行为特征的群集。人格是指一个人在社会化过程中形成和发展的思想、情感及行为的特有综合模式，这个模式包括了个体独具的、稳定而统一的各种特质或特点的总体。人格是个体全部的反应方式和和他人交往方式的总和。人格是确定人们的心理行为上的共性和差异性的一套稳定的倾向和特点。他们在时间上是连续的，不能简洁理解为一时的社会和心理压力的结果”（迈迪）人格只有差异之别，而绝无凹凸之分。3.人格特质和工作绩效大五人格特质模型20世纪80年头以来，人格探讨者们在人格描述模式上达成了比较一样的共识，提出了人格五因素模式，被称为“大五人格”。或五因素模型。这五大因素分别是：内—外向（E因素），神经质（或称心情稳定性，N因素），宜人型（A因素），责任性（C因素），和开放性（O因素）。绩效绩效从语言学的角度来看，绩效包含有成果和效益的意思。包括个人绩效和组织绩效两个方面。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比。绩效和人格、实力的相关探讨结论一般状况下，实力越强，绩效越高；责任感和工作绩效有最强的正相关；高外向的人简洁获得管理和商业上的胜利；高心情稳定性的人更简洁在压力环境中提高效率；高宜人性的人更能有效处理客户关系，解决冲突；高开放性的人更简洁精通工作，做出决策。（二）员工看法1.看法分析看法是人对某种事物或特定对象所持有的一种确定或否定的心理倾向。（0805单）它是外界刺激和个体行为之间的中介因素，是“行为的打算”。看法干脆显示出个体的中心价值和自我意向，看法很重要，因为它会影响到行为。

2.工作满足度工作满足度指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足和否的看法。（070533）影响工作满足度的5个因素：富有挑战性的工作、公允的酬劳、支持性的工作环境、融洽的人际关系、个人特征和工作的匹配。（0711多）当员工的行为不受外在因素的限制时，工作满足度才可能导致生产效率的提高。3.组织承诺（P101）组织承诺的概念组织承诺是一种看法；通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种剧烈愿望，情愿做出较多的努力来代表组织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。最早提出组织承诺的是贝克尔。组织承诺的三种形式（阿伦和梅耶）（081136）（090536）感情承诺：员工对组织忠诚和努力工作是由于深厚的感情。接着承诺：为不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇。规范承诺：由于长期形成的社会责任感和社会规范的约束。组织承诺探讨的意义培育组织承诺=培育忠诚度（探讨表明：组织承诺和缺勤率及流淌率成负相关。0711单，091137）（三）员工的知觉和归因1.知觉感觉感觉：人的感官对对象刺激的干脆反应。知觉知觉：对感觉的加工，对刺激选择、加工、说明的过程。知觉≠事实2.社会知觉社会知觉个体对其他个体的知觉，及如何推断相识他人错觉产生缘由。错觉产生的缘由（0705多）首因效应：“最先印象对人的知觉产生的剧烈影响。（0705单）第一印象”光环效应：当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推断其他方面的特性。（0711单）（0911单）“一好百好”“美丽”的作用投射效应：在知觉他人时，知觉者以为他人也具备和自己相像的特性，这种把自己的特点归因到他人身上的倾向成为投射。“推己及人”对比效应：在两个火两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地在他们之间进行对比。（20100536）“人比人，气死人”刻板印象：对某个群体形成一种概括而固定的看法后，会据此去推断这个群体的每个成员的特征。“以偏概全”3.归因含义利用有关的信息资料对人的行为进行分析，推断人某种行为的缘由的过程。分类角度类别内容A内因：可控的因素（0805单）人格、品质、心情、心境、实力、须要外因:外部因素环境、机遇、工作特点难度、他人协作程度B稳因：不易变更实力、人格、品质、法律、制度非稳因心情、环境、机遇、努力程度意义：对人的以后行为的预料；归因失真：自利性，“善有善报、恶有恶报”二、工作动机的理论和应用（一）人的多重须要和组织的酬劳形式P105表4-2（多选题）动机是推动人从事某种活动，并朝一个方向前进的内部动力。是为实现确定目的而行动的缘由。动机是个体的内在过程，行为是这种内在过程的表现。引起动机的内在条件是须要，引起动机的外在条件是诱因。驱使有机体产生确定行为的外部因素成为诱因。凡是个体趋向诱因而得到满足时，这种诱因成为正诱因；凡是个体因逃离或躲避诱因而得到满足时，这种诱因成为负诱因。留人、激励人的最核心方式：酬劳。酬劳是否合理有效取决于能否满足员工的动机和须要。社会性心理动机和组织管理和工作行为的相关性更高马斯洛的需求理论使管理者意识到工作中的员工有着多种须要赫兹伯格的双因素理论对工作内容的重要性赐予了很高的关注（二）组织公正和酬劳安排。组织酬劳安排的公允性：安排公允、程序公允、互动公允（0705多）（20100537）1.安排公允公允公正是组织酬劳体系设计和实施的第一原则。（2008年5月考试助单选题）2.程序公允员工对组织酬劳安排有两种公允感，一是如上所述的在酬劳安排结果上的公允。另一种公允感是指员工所感觉到的酬劳结果的确定方式的公允性，即程序公允。程序公允的观点应用到组织情境中，1980年，莱文泽尔（Leventhal）提出了保证程序公允的6项标准：一样性规则，避开偏见规则，精确性规则，可修正规则，代表性规则，道德和伦理规则。3.互动公允（安排结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正）。互动公允是指安排结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正。互动公允也影响结果公正。酬劳安排结果公允和程序公允是相互影响的。通常当人们认为安排公允常，会觉得导致这种结果的程序是公允的；不论程序如何，人们总会把获得的高水平的薪酬（结果）视为是公允的，但是把较低水平的薪酬也看成是公允的，则只有在运用了公允的程序后才有可能。很多探讨认为，“程序公允”比“安排公允”更具有持续效应。公允理论的探讨干脆和薪酬奖金设计有关。进行公允安排的优先依次。结果发觉：绩效率已经被广泛地接受；政治率作用很大；须要率排在绩效率和政治率后；相对来说，资格率、学历率、年轻率作用较小。努力率作用居中，可能被看成一种看法，和贡献有关。（三）期望理论和绩效薪资第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是弗洛姆。绩效薪资的最大特点在于，它不是依据工作时间或工作资格来确定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平确定的。绩效薪资不在乎头衔的大小，只依靠贡献的多少。三、员工的学习和行为管理1.员工的学习强化的学习(1)强化的学习法则：强化原则；惩处原则；消退原则。第一个对学习中的强化做出理论分析的心理学家爱德华.桑代克（2008年11月单选题）(2)有效的行为管理的黄金法则是：为了变更行为（学习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩处。认知学习理论：强调认知结构和内部心理表象社会学习理论：创始人是班杜拉。（090537）仿照、视察、“耳闻目睹”(3)如何产生视察学习及其效果的建议：①榜样所表现的行为要有明确的后果，即受到了嘉奖。②学习者对榜样持有正面的、认可的看法。③榜样和学习者在人格特质上有相像之处。④学习者学习榜样的行为能得到外部的或者自我的强化。⑤学习的行为既能看得懂又力所能及。2.员工学习和组织行为矫正（4）组织行为矫正模型是建立在强化原则的基础上的，详细步骤：①识别和确认关键行为，何为关键：其一能否被测量，其二是否对绩效有重大影响②进行基线测量③做功能性分析④干预行为：正性强化是变更员工行为的更为有效的方式其次节工作团队的心理和行为一、工作团队的动力（一）工作团队有效理论（P113）(1)工作团队：任务取向明显（共同目标）；成员的相互依靠性（有互补技能）；嬉戏规则；绩效（1+1>2）(2)团队的有效性由4个要素构成：绩效；成员满足度；团队学习（团队生存、改进和适应变更着的环境的实力）；外人的满足度。（0805多）（二）团队的动力因素分析(3)团队过程的主要范畴是：沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和心情问题。(4)任务和维护的职能。团队的任务职能帮助团队成员设定团队议事日程，让团队始终瞄准目标。而维护的职能则关注人际关系。(5)团队可以演化成两种氛围：一种是支持性的信任的团队氛围，一种是惊慌的防卫性的氛围。二、群体决策和人际沟通（一）群体决策群体决策的优缺点（0711多）（1）更为丰富和全面的信息（2）更多不同的决策方案（3）增加决策的可接受性（4）增加决策过程的民主性（5）耗费更多时间；（6）从众心理（7）由少数人限制，产生个人主义倾向（8）决策结果责任不清影响群体决策的群体因素（1）多样性:增加沟通难度（2）熟识度：当人际关系比绩效任务重要时（3）认知实力:和决策任务有关（4）成员的决策实力：决策实力和群体规模（5）参和决策的同等性：增加沟通和多角度认知，有利于提高决策水平（6）群体规模：人数参和程度、人数和决策的牢靠程度（7）决策规则：多数原则和一样原则个体决策和群体决策谁优谁劣，主要取决于：①要解决问题的性质。②要取得的决策效果。人际关系的发展阶段。第一阶段：选择或定向阶段。其次阶段：试验和探究阶段：很多人际关系都停留在这一阶段。第三阶段：加强阶段。第四阶段：融合阶段：达到这一阶段的人通常是最好的挚友、恋人或者父母和孩子。第五阶段：盟约阶段：处于这一阶段的人，任何一方想脱离这种关系都比较困难。个人沟通风格的类型（081138）（090539）自我克制型、自我爱护型、自我暴露型、自我实现型。第三节领导行为及其理论一、领导的活动和角色领导者和被领导者领导包含着“影响”的含义经理角色人际关系、信息、决策二、领导特质、风格及其权变因素（一）领导者的特质特质：①内驱力②自信念③创建性④领导动机⑤高水平的敏捷性（091195）领导魅力的特征：（7个）P124自信、远见、有清晰表达目标的实力、对目标的坚决信念、行为不按部就班、是变革的代言人、对环境敏感。（2008年11月多选题）（二）领导的行为和风格领导行为风格关怀维度和结构维度均高的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满足度（1）关怀维度。指的是领导者敬重和关切下属的看法和情感，更情愿和下属建立相互信任的工作关系。关怀的行为表现为：帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，待人公允，特别关切下属的生活、健康、工作满足感等问题。（2）结构维度。指的是领导者更情愿界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。这样的行为包括：向下属分派详细任务，规定工作绩效标准，强调工作期限，明确职责和关系，建立信息沟通的途径等。】费德勒的权变模型在20世纪50年头提出第一个综合的权变模型。（20100538）认为领导者存在两种典型风格“关系取向”和“工作取向”领导行为有效性的关键：1）领导者和被领导者的关系2）任务结构3）领导者的职权（090594）领导风格和情境的匹配：在特别有利和特别不利的情境下，“工作取向”的领导会比“关系取向”的领导更为有效；“关系取向”的领导在中等有利的情境中工作绩效会更好。领导情境理论把下属作为权变的变量，认为下属的成熟水平常选择领导风格的依靠条件。（20100539）领导情境理论同其他领导行为理论一样，也把领导的行为方式按“关切人”和“关切工作”两个维度划分成4种类型的领导方式：高关系—低工作的参和式，低关系—高工作的吩咐式，高关系—高工作的推销式，低关系—低工作的授权式。选择领导方式的权变因素——被领导者的成熟度，在领导情境理论中主要包括两个方面的内容：（1）工作成熟度：指被领导者的学问技能。（2）心理成熟度：指工作的意愿和动机。（0805单）路径－目标理论P126～127路径—目标理论是加拿大多伦多高校伊万斯（M.G.Evans）提出，后由豪斯（R.J.House）开发确立的，它是最受推崇的理论之一。这一理论采纳俄亥俄高校的结构和关系两个维度观点，确定了4种领导行为，并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是供应必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标和群体和组织的目标相协作、协调一样。（2007年5月单选题）在这一权变理论中，4种领导行为是：（0805单）（1）指导型（结构维度）——让下属明白对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等。（2）支持型（关系维度）——对下属亲切友善，关切他们的需求。（3）参和型——和下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议。（4）成就导向型——设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。参和模型把领导行为风格和下属参和决策相联系，并在详细情境和工作结构下探讨如何选择领导方式和参和决策的形式以及参和的程度。（0711单）（0911单）三、领导理论中的新观点情商和领导效率（一）情商和领导效果P128领导者五个突出的情感智力因素自我心情相识实力心情限制力自我激励认知他人心情的实力处理人际关系的实力领导替代论领导的某些情境因素或许替代和阻碍了领导对下属的影响。领导可以通过下属来实现——人们可以自己领导自己领导技能和职业发展安排第四节人力资源管理中的心理测量技术一、心理测量的原理心理测量和心理测验心理测量：将人的智力、人格、爱好、心情等心理特征按确定规则表示成数字，并赐予这些数字确定说明的过程。心理测验：是心理测量的工具。测量一个行为样本的系统工作。（0705单）心理测验的类型。（1）按测验的内容可分为两大类，一类是实