员工离职分析方法探析

-.z员工离职分析方法探析引言：现在，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定开展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。本文从理论与实际操作的角度出发，深入的分析了离职与人力资源各项子业务的关系，并提出了可量化可操作的分析方法与工具，为我们通过离职分析来改良和提升企业现有人力资源管理状况提供了有力支持。在就业市场化以后，员工获得了更大的选择空间和更多的选择时机，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法防止的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留〞的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进展多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进展讨论。一、离职性质分析一般而言，雇员和雇主之间完毕雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄构造具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低本钱的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑〔下同〕。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法到达工作岗位要求的员工惩罚，这局部离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少局部。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而躲避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才*围中的那局部员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离职和可防止离职。必然离职一般包括：员工到达法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对这局部离职是无法预期，无法控制的。只有可防止的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80％的离职都属于可防止离职，能够减少甚至消灭这局部离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理本钱。二、离职度量方法对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置本钱与离职人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职本钱是适宜的。但单纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进展跨企业，跨年度比拟。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量2最为常见。其分歧主要在于计算比率样本〔分母〕的选择。度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期〔半年，季度，月〕衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份〔离职淡季末期〕，会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份〔离职旺季末期〕，会造成样本的低估，进而离职率被高估。度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比拟。度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期〔月〕离职率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比拟准确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进展分析。这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置本钱。离职率的计算方式是离职分析的根底，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和缺乏，才能进入更深一步的离职分析。在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比拟讨论，其比照关系也有助于理解离职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗位，这局部补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理本钱支出。而另外一局部入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这局部新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额，其招募本钱也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长〔除非市场预期失误〕。就补偿入职局部而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作表达出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这局部支出〔尤其对人才流失的补偿〕构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比拟稳定的企业而言，企业的利润主要呈现在本钱的降低，离职率的下降能够降低管理本钱，表现为对企业盈利的奉献。企业对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区别离职性质是企业进展有效离职管理的关键。三、离职和绩效考评绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进展考核和评价的过程。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理照顾和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步奉献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的构造来表达出来。如下图，如果企业绩效评估采取A、B、C类员工各自占20%、70%和10%〔左上子图〕，我们采用离职比例图〔即离职中三种绩效人员各占的比例〕去判断不同绩效管理对离职的影响。就右上图形而言，大局部离职人员被控制在C类员工之中，意味着企业对A类和B类员工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的C类员工能够及时从企业中离开，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合企业开展战略和规划。就左下列图而言，各类人员离职和ABC三类的员工在企业中所占比例根本一致，也就是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效评估中处于差的那局部人员采取了容忍态度，企业对A类员工有一定留才政策，但是，政策不彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。右下列图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为A和B的人员给予足够的嘉奖，而对处于C的员工的惩戒也不明显。AB类人员较高的离职率长期会造成经济学上面的“逆向选择〞，即作为企业开展主力的A类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高的比例保存在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业气氛。就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是，对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业开展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评根底上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。四、离职和职类，离职和职等职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对*一职类的需求大于供应，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。职类的离职分析考察企业中不同职类一定期间〔一般大于季〕内的离职比例，并与企业设定的期望离职率和人才储藏方案作比拟。下列图表显示的是*个企业上半年度局部职类离职率的示意图。在企业中市场销售和软件研发类员工的离职率是比拟高的，但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的期望离职率〔反映企业在这个职类淘汰率等信息〕与实际离职率根本相似，证明对这局部人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制*围内的；但市场销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这局部员工的管理政策需要重新检讨和改善。而对于生产管理和客户效劳两局部离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。对客户效劳类员工来说，员工离职率未到达企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这局部员工的评价有着特殊的考虑，等等。在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进展纵向划分，而职等是根据员工的工作能力不同进展横向划分；但两种划分方式在管理上都是为了到达区别管理的目的。企业把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关心措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪〔或根本薪资〕，较多的员工培训预算，等等。一般而言，企业中管理知识和技术经历主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工手中，对这局部员工实施有效的留才方案是企业保持稳定的根底，也是企业长期开展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训本钱。因而，针对职等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工开展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即4到6等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关心政策，定期对这些员工进展访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些效劳和管理措施；而对于低职等的员工，通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析的作用是给企业中的高层管理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管理中的缺乏之处。五、离职和年资，离职和年龄构造年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才的流动更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的员工平均年资能够到达10到15年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均年资只有2到3年。何种年资构造对企业开展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根据企业性质和开展阶段对年资构造有着不同的要求。对企业管理和开展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员工的平均年资和年资构造符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制员工的入口和出口。入口管理主要是把调整年资构造和人力招募的方案相结合，进展积极的招募工作。而出口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员工满意度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工的年资构造构成直接的影响，对员工年资构造的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资构造开展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个很重要的参考指标。就离职分析具体考察的对象来说，一般会对几种对象单列进展年资的分析，如实习生、试用期员工、试用期满缺乏一年员工、处于企业预期年资的员工等。企业一般把实习生列入招募考察的对象，如果实习期间表现无重大问题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对实习生会付出一定的教育培训本钱，而企业和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可以在实习完毕选择新的工作，因而对实习生离职的考察也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业员工政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考。试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果确实无法完成，雇主也可以通知员工后解除劳动合同。因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接判断企业新人安置方案有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊性，试用期完成意味着企业和员工的双向考察完毕，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在工作最初一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中，这个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。企业预期年资员工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原因有几种：企业对年资较长员工〔往往富有经历〕缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员工长期职业生涯规划，等。这局部人员的离职率提高需要企业对相应政策进展检讨。举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是5年。可以发现，其对预期平均年资左右的人员的控制比拟有效，根本在5％以下，而对于实习生、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招募质量和效率太低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化开展。就具体情况而言，可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比方，对五年以上人员的极低淘汰率是否正常。企业的年龄构造往往作为企业年资构造的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经历，会考虑更多生活上面问题，流动率较低。为了保证企业始终具有年轻和活力，人力资源管理者在宏观上应对此有所把握。当企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏开展空间，等等。就企业大致情况来说，都是年轻人组成容易急躁，都是年长者组成容易失去进取，有效的人员构造是在年龄构造找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。六、离职与部门尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而言，谁也不会否认员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中的开展的信心，进而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作气氛和管理风格，即微观上的工作环境。就离职分析而言，根据部门去考察离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如A部门离职率持续高于B部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的根底上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中显示，A部门与D部门的离职率与对应职类离职率根本一致，但其关系也存在细微的差异：A部门是企业中唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率一样也是可想而知，该离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而A部门的部门离职率比对应职类离职率略低，证明其部门离职管理比拟同职类其他部门更为成功。C部门和F部门是另一种情况：C部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在*种缺乏，需要进一步调查分析后修正；而F部门的离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了员工离职率。由于A、C、D、F四个部门的离职率都低于6%，处于一个较低水平，所以还可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步分析。如果离职