01建设运营中心项目建设程序管理制度11.21

二级文件建设运营中心项目建设程序管理制度文件受控状态：文件编号:SY—OP一文件所属部门文件发行日期2016年月日文件实施日期2016年月日编制审核批准

0.1/**;管理者代表：技术研发中心：；项目开发中心财务金融中心：；行政中心0.2OAOAOA01020304技术研发中心05 项目开发中心060708经营计划中心091011区域开发部03

0。4、制/修订记录发放日期实施日期修订日期修订内容版本号4.2.54.2.5负责组织各相关中心审核项目开工条件；1目的为了规范公司投资项目建设全过程管理，明确工作界面及职责分工加强项目建设全过程管理、监督、考核，确保项目管理目标的实现，特制定本规定。2范围本程序适用于武汉圣禹排水系统有限公司（以下简称公司）及下属全资子公司（以下简称子公司）的建设管理，建设内容包括公司独立运作的或者参与的EP、EPC、BOT、PPP等项目，建设过程包括项目开工、设计、采购、施工、安装、调试、直至竣工移交的全部过程（其中BOT、PPP项目还涉及到项目的生产运行）.定义建设程序：是指我公司承揽的项目从设想、提出决策，经过设计、施工直至投产或交付使用（其中涉计到的BOT、PPP项目还涉及到项目的运营）的整个过程中应当遵守的内在规律。建设程序须明确办事程序及各参建方在项目管理过程中的分工及职责。职责开发中心负责公司在地方上的报备工作，完善各种建设手续；负责公司投资项目前期跟踪，组织编制项目建议书，向公司领导进行项目推荐；组织谈判,签订合作框架协议；牵头组织商业谈判，签订项目合同；负责项目报批、立项、报建等工作，协调地方各种关系；项目建设过程及运行过程中的地方关系协调。建设运营中心负责公司投资项目建设管理和运营管理，从项目申请到项目后评价全过程参与；负责组织编制、报批公司项目计划；（建议调整为开发中心职责，建设运营中心参与）负责组织编制项目施工组织设计；负责组织设计施工图会审，参与项目设计成果评审；组织策划项目建设管理模式，按照公司管理体系筹建项目公司及项目公司组织；负责《项目管理目标责任书》编制，跟踪并落实公司与项目公司签订《项目管理目标责任书》；协调、指导、考核项目公司各项工作，配合开发中心编制项目外部工作流程；参与分包合同签订；对项目安全、质量、进度、成本进行指导、检查、考核，发布项目建设相关信息及总结；会同研发中心处理施工过程中的设计变更；参与物资、设备招采评审工作；组织项目公司收集工程建设中有关设备、材料、施工、工程服务等方面的索赔及反索赔材料，配合经营计划中心开展工程变更、索赔、完工结算工作；审核项目公司上报的工程款请款申请，安排、协调工程款支付；指导、检查、考核项目公司对监理、设计、施工、设备安装调试单位的管理工作；定期或不定期对项目进行安全检查，对安全人员进行培训，完善各项安全管理制度，组织一般及以上安全事故、严重及以上质量事故的调查处理；参与项目尾工、缺陷处理、项目竣工验收及移交工作，组织编制竣工验收报告、项目总结,配合工程审计、工程决算；负责组织、监督项目公司的生产、运行、设备维护保养及在建项目的生产准备；协调解决出现的问题；编制和完善项目公司的生产技术标准手册，组织生产员工的业务培训；建立项目公司的经济指标体系,对生产运营实际指标进行统计和偏差分析；推动项目公司的安健环工作，防范出现安全事故和质量事故；组织编制项目公司的年度技术改造计划和大、小修计划，审核技术改造方案，并监督检查实施情况；定期组织召开生产运营分析专题会，安排阶段性重点工作；建立项目公司的固定资产台账，审批设备异动、设备报废申请，协调项目公司设备物资的调拨；参与经营计划中心组织的索赔工作；组织开展竣工验收和生产移交工作,评价项目是否达到合同技术及性能要求；负责建立和管理下属项目公司备品备件、专用工具和消耗品的联储和调拨系统；负责项目竣工后的环保、安全、消防的验收取证；参与项目后评价工作；建设运营资料的收集整理归档工作.经营计划中心参与项目计划的编制工作，对项目投资风险进行识别和判断；对设计分包单位、施工分包单位、设备供应单位的招采工作进行指导，负责相关合同的标的编制，价格谈判，合同制定工作；负责对分包单位的资质、人员资质的监督、管理；负责对项目建设成本进行总体控制和监督；负责项目投资估算、经济评价、综合计划、全面预算及结算管理；负责项目合同管理，包含工程及技术服务类合同的解释、变更、补充、纠纷处理、索赔、暂停、终止、解除等；审批各项目公司提报的付款申请和资金计划；负责提供法律事务支持与服务；负责或协助处理因合同履行争议引起的法律纠纷；甲供材料的采购工作；财务金融中心负责按照项目建设计划组织融资工作，确保满足项目建设资金需求；按照公司财务制度对项目公司财务人员进行管理；负责按项目建设资金需求计划拨付款项；参与办理项目竣工决算。行政人事中心协助建设运营中心制定项目公司“三定”方案，负责及时招聘相关岗位人员。按照项目计划,协助建设运营中心配置项目建设管理人员，配置生产准备期人员，督导项目公司人事管理；负责组织项目管理人员综合素质培训及考评工作；参与《项目目标责任书》编制、签订及考核工作；项目公司后勤保障工作；项目公司用印管理工作；项目公司车辆、设备保险工作；负责建立工程档案管理标准，监督、检查项目公司工程档案管理工作；指导、监督项目公司竣工档案整理及验收，并负责项目竣工档案存档。技术研发中心编制项目初步方案；参与公司投资项目的项目建议书、可研设计、初设、技施设计的全过程，并对设计成果进行管理,组织审定技术方案；参与项目策划书编制，协助公司领导进行项目投资决策；确定设备技术参数,设备质量控制参数，协助经营计划中心完成设备招采工作；审定施工过程中的设计变更。审计监察中心在审计委员会的领导下，负责项目公司的内部审计和经营活动监察；负责组织对项目公司进行财务审计、主要责任人离任审计、基建及物资审计、内控审计和经济责任审计；负责项目公司在合并、分立、撤销、清算活动中的审计事项；负责项目公司的财务专项审计及舞弊调查事项；负责调查举报事项及内部审计中发现的违纪违规行为，核实违纪违规行为，提出处理方案的建议；项目公司经营目标审计。制造中心参与设计施工图会审，参与项目设计成果评审；负责产品制造过程相关事宜，材料采购、物流、发货、资料等；负责产品的制造，保证产品质量及工期。项目公司参与项目公司的筹建工作，根据公司三定方案协助招聘项目公司人员；参加项目各设计阶段的设计评审，包括对前期方案、初步设计、施工图设计及技术方案的评审；提出设计修改及设计变更申请；在区域开发总监协助下，完成项目的各项外部事物；负责提交项目招标及采购申请，负责分包项目的招标及采购工作；参加项目工程及技术服务类合同交底，负责组织项目设计交底、图纸会审等工作；负责提出项目开工申请，并提交公司批准；组织编制项目实施策划，报建设运营中心审批。负责批准项目单项工程开工报告,组织现场各单项工程实施；负责项目建设一、二、三级综合计划的组织、落实，对承包商网络计划的执行情况进行监督、协调、考核；根据公司建设项目质量规划及项目质量目标，制定项目质量计划、质量目标，建立健全项目质量体系，并组织、监督、检查、考核项目承包商质量目标的实施工作；负责组织设备及甲供材料的到货验收，监督、检查、考核现场乙供材料的质量检验、现场使用情况，监督、检查、考核项目承包商的设备材料的现场保管、成品保护工作；组织一般质量问题的调查处理，参加较大及以上质量事故的调查处理；负责编制项目安全管理策划书，并根据公司项目建设安全目标制定项目安全目标，建立健全项目安全体系，组织、监督、检查、考核项目相关方安全目标完成情况；组织开展危险源辨识、风险控制、项目应急管理及应急预案编制，指导、监督、检查、考核各相关方危险辨识、风险控制、应急管理及应急预案制定，对项目实施中的重要或紧急事件按程序组织处理与汇报；负责组织一般安全事故的调查处理，参加较大及以上安全事故的调查处理；负责拟定项目启动验收委员会组成人员名单，并呈报建设运营中心批准；负责审核项目《调试大纲》，组织《调试大纲》的执行；组织项目调试工作，并及时报告机组试运信息；负责单项验收组织工作；收集、整理项目建设信息，编制、呈报项目建设周报、月报、总结等信息；负责项目工程及技术服务类项目合同执行，收集工程建设中有关设备、施工、工程服务等方面的索赔及反索赔材料,提出索赔申请；落实对项目监理单位的管理要求，监督、检查、考核项目监理工作；审核施工承包商提出的工程款付款申请，并提出初审意后提交建设运营中心审核；负责项目尾工、消缺计划实施；参加项目竣工验收工作；落实项目公司生产计划、运行、设备维护保养计划及在建项目的生产准备；贯彻执行项目公司的生产技术标准手册,参与生产员工的业务培训工作；贯彻项目公司的经济指标体系，对生产运营实际指标进行统计和偏差分析；贯彻执行项目公司的安健环工作，防范出现安全事故和质量事故；落实项目公司的年度技术改造计划和大、小修计划，审核技术改造方案；参加生产运营分析专题会,完成安排阶段性重点工作；建立固定资产台账，提供设备异动、设备报废申请，申领设备物资；收集设备质保期的故障及检修情况信息，收集有关索赔及反索赔的证据材料，适时开展索赔工作；参加竣工验收和生产移交工作,评价项目是否达到合同技术及性能要求；负责统计项目公司备品备件、专用工具和消耗品；负责收集项目竣工后的环保、安全、消防的验收资料。工作程序勘察设计管理项目的设计成果管理由技术研发中心负责,建设运营中心和项目公司参与设计成果评审并提出设计修改建议；技术研发中心负责设计质量、设计进度控制，确保设计图纸满足项目建设要求；技术研发中心负责将设计图纸提交标准信息中心存档与备案；具体要求详见《设计管理规定》.项目开工项目具备开工条件后，由建设运营中心组织项目开工条件评审，分管副总批准后正式开工建设；具体要求详见《项目开工管理规定》.设备物资采购管理经营计划中心依据批准的进度计划制定设备物资采购计划；项目公司按进度计划提交需求申请单，建设运营中心审核、整理采购申请单，技术研发中心提供技术规范书，经营计划中心组织招定标工作、合同谈判及签署；经营计划中心依据计划对设备物资采购进行管控；经营计划中心在每一类型的设备合同签订后，要求厂家提供一套完整的设备资料,交标准信息中心存档；技术研发中心对供应商提供的设备及材料相关资料进行核对，并将其完整性及完好性信息反馈至经营计划中心，经营计划中心将此信息作为对供应商付款的条件；项目公司依据技术研发中心提供的资料对设备物资接收工作进行验收和确认，依据《工程现场物资采购管理规定》负责项目现场零星采购。分包工程招标管理分包工程由项目公司组织招标，经营计划中心编制标的。分包合同的评审由建设运营中心评审,相关部门参加评审。工程类合同管理工程类合同管理的主要内容有：合同的策划、订立、审批、成立、生效、失效、变更、履行、争议解决、暂停、终止，结算、索赔，项目风险评估管理等；工程类合同管理的主要接口a）合同交底由经营计划中心组织，建设运营中心及项目公司参与；b）合同变更由项目公司负责提出申请并附相关支持性文件,写明变更原因和采取的措施建议,建设中心组织相关人员评估变更需求的合理性，经营计划中心负责确定变更费用及评估变更风险并签订补充合同/协议；c）合同争议解决由经营计划中心牵头，建设运营中心、项目公司及相关方协商办理；d）合同结算和索赔由经营计划中心牵头，建设运营中心、项目公司配合；e）合同暂停和终止由项目公司提出，建设运营中心和经营计划中心审核，报公司批准。进度计划管理建设运营中心负责编制《年度项目建设计划》，经公司分管副总经理审核后报公司办公会批准；建设运营中心组织编制项目建设进度一、二、三级计划，各相关中心评审、会签，经公司分管副总经理审核后，报公司批准；建设运营中心通过项目报表、月度例会、现场检查等手段对项目一、二级计划进行监控，项目公司对三级计划进行控制；项目进度计划控制以保证项目计划的关键路径和关键工期为原则，下级计划的调整必须在上级计划的范围内进行；进度计划的编制、审批、跟踪、纠偏、调整、考核等依据《进度计划管理规定》执行;具体要求详见《进度计划管理规定》。项目质量管理建设运营中心负责制定公司建设工程质量管理的总体质量目标,按照质量目标制定公司工程建设质量管理工作计划；设备质量的管控由产品研发中心、经营计划中心负责；产品研发中心负责设计质量的管理及控制，对建设工程质量的管理过程进行指导.项目质量管理的主要内容：包含质量管理体系的策划和建立，承包商及其人员的资质管理（建议放到合同管理里面），施工机械和设备的管理，承包商测量装置的控制，工程设备和材料质量的控制，工程质量检验和试验过程的控制，特殊过程和专业设备的质量控制，工程和产品防护控制，工程调试质量控制，工程质量不符合项和纠正预防措施的控制，工程质量文件控制等；项目公司具体负责项目现场的质量管理，依据合同和质量管理制度对参建各方进行监督、检查和考核。HSE管理职业健康安全与环境管理应严格按照国家“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，依据国家法律法规、规程规范以及公司相关制度，从项目的“设计、招标、采购、成本、计划、施工、验收”等各环节，做好安健环工作的“事前、事中、事后”全过程管理;职业健康安全管理内容，包括：a）制定项目职业健康安全管理目标和标准；b）建立健全项目职业健康安全与环境管理的保证体系与监督体系，并制定与建立相关管理制度、工作台账及记录c）对相关方实施职业健康安全与环境管理的监控与协调d）组织进行项目危险有害因素的识别和评价工作e）定期开展“安全培训、安全检查、安全会议、安全考评”等相关管理活动，督促各级人员、单位与承包商落实安全责任，及时整改、消除安全隐患；f）建立健全项目应急管理体系与应急预案，定期开展应急培训、检查与演练，按照应急预案及流程，做好突发事件的应急处置工作；g）组织开展相关安全事故、事件的调查处理工作.项目设备物资现场管理设备开箱验收前经营计划中心落实厂家到场或者出具委托函，项目公司组织监理、施工单位进行设备开箱验收、填写验收单,验收单应提交至经营计划中心;开箱验收后的设备缺陷、缺件清单由项目公司提交至经营计划中心，经营计划中心负责联系厂家解决；项目公司应将设备及材料相关资料的完整性、完好性等信息提交至经营计划中心，经营计划中心应将设备及材料相关资料、现场验收情况作为付款支付的条件；设备物资厂家现场服务的安排和协调、设备物资不符合项的处理和协调，由经营计划中心负责；设备的一般性缺陷由项目公司组织施工单位处理,重大或者主要的设备缺陷由经营计划中心负责联系厂家处理；项目公司负责设备物资的接收、验收、贮存、防护、保管、现场服务的管理，配合厂家进行设备、物资不符合项的处理；项目剩余物资在项目移交时按照可调拨、转为备品备件、变卖处理等类别分类清点建账,对于能够调拨使用的物资由建设运营中心负责提出调拨方案，招采中心负责调拨.工程档案管理工程档案应归档项目全过程的各类相关信息、档案及文件，包括项目前期各类批文、核准文件、项目可研、勘察设计文件、施工资料、设备材料资料、调试资料、生产准备资料、试生产资料、移交及竣工验收资料、各类影像资料等；项目公司依据公司档案管理的有关规定，做好项目建设相关档案的审核、收集、整理、归档、保管、移交等工作，标准信息中心定期对项目工程档案进行指导、检查.外部工作管理项目公司负责外部工作的具体实施，建设中心负责归口管理；开发中心负责关系协调；建设运营中心和开发中心分别对项目公司、区域开发实施的外部工作管理进行指导、监督、考核。调试管理调试工作由项目公司组织具体实施，建设运营中心对项目公司的调试管理进行指导、监督、检查、考核，安生中心负责技术支持；具体要求详见《项目调试管理规定》。项目竣工验收管理建设运营中心组织成立验收委员会，其他相关中心、项目公司及参建单位参加，开展项目初步竣工验收、竣工验收工作；建设运营中心负责工程质保期内的工程及质量服务管理，对工程尾工及遗留设计、施工、调试缺陷处理等负责协调相关部门或单位进行处理；设备质保期内质量问题由经营计划中心负责协调处理；项目初步竣工验收完成后，由验收委员会颁发“初步验收证书”，财务金融中心组织开展项目竣工决算，经营计划中心配合；质保期完成后，由建设运营中心组织各中心、项目公司开展最终验收工作.确认遗留缺陷、遗留设计问题、遗留调试问题处理完成，未完工程全部完工，无设计、设备及施工质量问题,经验收合格后，颁发最终验收合格证书.项目运营管理建设运营中心组织项目公司开展项目生产准备工作（包括项目公司组织机构成立,岗位设置及人员配置）；行政人事中心落实人员招聘及岗前培训工作；建设运营中心下达生产任务，项目公司负责落实完成；建设运营中心负责编制生产技术标准手册，项目公司负责宣贯；项目公司负责推动安健环管理工作，建设运营中心负责检查督导，确保生产不发生安全事故。项目后评价建设运营中心组织各中心及相关部门对项目在运行一段时间，趋于稳定后进行项目后评价工作.回款工作建设运营中心负责工程按照工期节点完成建设任务，为工程结算打好基础；经营计划中心负责落实资金计划，物资采购，按时完成分包合同签署；项目开发中心维护好和业主关系，在工程完工情况下，保证业主正常拨款；财务金融中心保证建设资金落实到位，按时支付。具体要求详见《项目回款管理规定》。

5.17定期工作//1勘察设计满足项目总进度计划要求技术研发中心设计图纸