医药企业战略制定模型

卓有识度圆融会通最佳实践医药企业战略制定模型最佳实践介绍最佳实践名称：医药企业战略制定模型最佳实践描述：制定制药企业战略需要对企业的外部环境和内部环境进行系统梳理，做到知彼知己。外部环境主要梳理以下内容：某一领域（化学制药、中药、生物制药）发展历程；产业价值链；医药产业政策；企业面对的竞争格局；客户需求等。内部环境分析主要是对企业业务、财务和管理等方面以及企业战略管理方面的内容的系统梳理。有针对性地进行战略设计，做出企业战略报告征求意见稿，在企业内部进行战略研讨，对有关企业战略的核心问题形成共识，形成企业战略报告，并推动战略落地实施。所属管理模块：战略所属行业：医药关键词：战略诊断、竞争、战略研讨、战略实施信息来源：项目实践与研究最佳实践提供者：吴清功最佳实践提供团队：医药事业部结项项目：个人提交细分模块主要工作内容目的一、产业发展历程研究梳理产业发展历程（国内外），理清产业不同阶段的特点和竞争要素，研判产业发展趋势梳理各阶段优秀企业沉浮的背后原因，找准企业所处发展阶段，确立企业发展方向二、产业政策研究研究对公司影响最大的政策：新药注册、药品价格、招标采购、药品报销、药品生产与流通等研究宏观经济形势探寻产业政策、宏观经济形势对企业的机会与威胁，制定企业的应对策略三、产业价值链研究剖析产业链上下游各个环节，消除发展瓶颈；研究主导价值链的办法谋求在产业链上的话语权，成为价值链的关键环节和价值的分配者四、竞争格局研究深入研究企业的主要竞争对手，探寻其核心竞争优势和主要竞争策略；深入研究标杆企业，探寻值得借鉴之处谋求超越竞争对手或持续强化自身竞争优势或者谋求与竞争对手合作供应之策医药企业战略管理咨询工作框架五、客户需求研究深入研究客户需求，研究客户需求的变化趋势设计满足客户需求的方案；引领客户需求升级；细分模块主要工作内容目的六、企业资源能力分析分析企业产品、人力、资本、品牌、客户、渠道、产能等资源；分析企业管理能力、业务能力、财务能力摸清家底，配置资源，强化竞争优势七、公司战略公司使命、愿景、价值观；公司定位与业务布局；公司3~5年发展目标与业务分解明确企业定位、坚定发展方向，优化资源配置八、事业战略分析不同业务板块的竞争格局与成功要素，研究公司各业务板块的发展方向和竞争手段，设计公司各板块的发展路径各板块业务快速发展，支撑公司总体战略目标的实现九、职能战略研究公司及各业务板块人力资源、研发、财务、运行等职能，强化职能力量，支撑公司及各业务板块战略目标的实现医药企业战略管理咨询工作框架（续）十、战略实施方案优化组织、强化考核、梳理流程、宣传培训，协助各板块制定战略实施方案把战略方案变成公司的具体行动企业外部环境分析框架产业史产业政策客户竞争格局产业链供应-研发-制造-流通-消费原材料+辅助材料+工艺半成品-产成品（待检）-合格品入库-出库-商业-医院（药店）-消费者人类与疾病的斗争史药物史产业发展阶段划分产业发展关键驱动因素当前所处产业阶段未来产业发展趋势1.产业构成：化学原料、化学制剂；中成药、中药饮片；生物制药；医疗器械；卫生材料；制药机械；2.主要竞争对手；3.替代品；4.潜在进入者；成功关键要素？核心竞争能力？改变格局的力量？准入政策（药品注册、生产许可）药品生产管理规范（GMP）药品流通管理规范（GSP)（广告宣传）药品标准（药典）药品不良反应药品价格管理/药品招标采购新医改、报销（公费、医保、城镇居民、新农合）出口退税政策环保政策消费者（患者）-医生-医院-政府消费者（患者）-药店店员-药店-商业公司医药产业企业内部资源能力分析框架产业资源企业家管理资本管理分析：计划（中长期战略、年度与月度经营计划）；组织（组织架构、制度、流程）；指挥（运营效率）控制（控制方式-过程控制、结果控制；控制点-费用、回款、费效比；业务控制与文化控制业务分析：业务额业务构成产品构成客户与区域构成经营模式资源分析：产品文号生产能力人力资源客户资源品牌财务分析：融资、投资能力资产、负债、权益资产周转率、收益率收入、利润及其增长率劳动生产率产品成本与人均成本公司治理、股权构成企业家工作动力：成长历程、事业、生意医药企业战略诊断、战略研讨——战略要点与分歧点通过访谈和问卷形式，收集会议核心问题——战略要点与分歧点；战略沟通中对话引导到战略要点和分歧点上，让引起分歧的种种因素显露出来；战略要点和分歧点事先不能透露，要一直等待战略研讨会召开时才透露，这样才能起到促进讨论的作用；否则，哪些感觉受到威胁的人会事先做好抵御准备，破坏对话的坦诚性。选择合适的分析工具，以帮助战略研讨人员确定正确的战略举措战略分析工具有很多——SWOT分析、麦肯锡7S模型、波士顿矩阵、波特五力模型、卡普兰与诺顿的平衡计分卡等；在遇到重大问题——创新或增长时，参与战略研讨的人往往会陷入无休止的争论之中，战略分析框架可以帮助支持人有效地组织讨论和控制过程，把大家的讨论限制在一定的范围内，使战略研讨限制在会议目标上；战略研讨会推进表（示意）时间及事项目标关键问题会议活动与阅读资料8：00-8：30董事长或总经理致辞概述会议目标；确立所讨论的主题范围；表达期望我们期望从这次会议得到什么？揭示整体战略制定过程和流程8：30-9：00主持人报告详细的会议日程审议会议日程；确立会议基本原则让每位与会者都清楚这次会议将如何进行当天的日程表会议基本原则演示、讲解9：00-10：00财务总监从财务角度指出变革的重要性在与会者中营造一种紧迫感我们对未来业绩和地位所做的预测意味着什么？审议公司的财务业绩，对照竞争对手进行分析比较10：00-10：30总经理报告访谈与问卷调查结果：大家关心的战略要点和战略控制点是什么？有哪些战略分歧点？公司的战略要点是什么？公司的战略分歧点有哪些？我们对战略要点的认识是否一致？存在哪些分歧？我们在哪些重大战略领域存在分歧？分歧的主要表现是什么？在战略问题上高管、一般管理人员和员工存在哪些分歧？定性与定量访谈和问卷调查结果；战略研讨会推进表（示意续）时间及事项目标关键问题会议活动与阅读资料10：30-12：00主持人主持关于公司当前业绩的讨论引导与会者把视线放在最重要的产品和服务上，这些方面决定了公司在各个关键细分市场上的竞争力在每个细分领域，我们的竞争手段是什么？差异化还是成本领先？在每个竞争领域相对竞争对手，我们有哪些优势和不足？图板展示各个细分领域的产品和服务竞争格局；通过无记名投票确定每个细分市场上产品和服务竞争力、在公司业务中的优先次序13：00-13：30主持人汇报无记名投票结果：我们的竞争力是什么？业务排序是什么？存在哪些不足？主持人宣布客户调查结果、竞争对手调查结果明确公司在每个细分领域的具体表现，具备的优势、存在的不足集思广益，探讨在每个细分领域扩大优势或者缩小差距的方法在每个细分市场上，从客户的角度看，我们的哪方面比较强？哪方面比较弱？我们自己的认识与客户对我们的认识是否存在偏差？我们怎样才能弥补关键的能力差距？关于客户访谈和调查问卷结果；关于竞争对手访谈和调查问卷结果；会议资料关键信息陈述13：30-17：00主持人引导对关键问题的逐一讨论对关键问题逐一讨论，形成结论或者达成共识与会者畅所欲言，充分表达意见和个人见解，及时归纳，形成结论或共识按照关键问题的顺序，逐一开展研讨：头脑风暴、归纳整理17：00-17：30总经理讲话董事长讲话明确会议结论，肯定会议成果推动公司战略实施公司战略报告战略研讨会期间注意事项必须激发大家真心参与讨论，而不是形式上的一团和气；每个议题都很重要，不能厚此薄彼，不能敷衍了事；“真理出现在朋友之间争论的那一刻！”公司核心领导一开始要保持低调，确保与会者充分讨论，会议越重要，越需要耐心；如果公司核心领导过早亮出自己的观点，会影响与会者的讨论方向，甚至弱化与会者的讨论热情，不能集思广益；如果公司核心领导习惯性地开宗明义，就会养成与会者期望标准答案的想法，人们对问题讨论只会敷衍，等待标准答案出炉。如果会议氛围不好，就会出现以下问题：不知道领导怎么想的？不知道自己的观点是否符合领导的想法？大家关注的重点不再是客观事实，而是领导的主观意愿。只有把问题以客观事实表现出来，摒弃主观好恶，与会者才能安全穿越政治雷区。认为资料越丰富，就越能得出科学结论的想法是错误的，资料必须有所取舍，不能让与会者迷失在资料的丛林里。战略研讨会容易出现的问题让某位高管放弃他所青睐的一项战略方案，就如同命令他打死他心爱的宠物一样；他不仅由衷地相信他的方案的价值，而且也担心放弃他自己的方案对于自己的管辖范围、自己的下属、自己的威信、自己的地位产生不利影响；公开反对某人的方案，等于公开反对某人，某个方案的命运变成了某人影响力的标志；如何弱化核心领导的长官意志和主观意愿？通过无记名投票或打分的方式，把议题的顺序排列出来，避开政治风险，确保结果客观；通过无记名投票，迅速抓住分歧最大、最重要的问题进行讨论；让战略研讨会变得有意义防止战略研讨会达成的是公司领导预先设定的结论；会议变成领导说服别人接受自己观点的工具；会议一定要形成结论，如果投入大量时间和热情讨论，却打不成共识，形不成结论，就会白白浪费宝贵时间；会议结束之时，如果与会者能够成为一支团结的队伍，决心共同贯彻这些战略，就达到了战略研讨会的目的；一流的战略方案和团结协调的高管团队，对于贯彻执行战略，后者更重要；假如