建筑施工组织与管理教学李忠富建筑施工项目管理组织

建筑施工组织与管理教学李忠富建筑施工项目管理组织第1页/共52页第7章建筑施工项目管理组织

7.1建筑施工项目管理组织概论7.2施工项目经理部7.3施工项目经理7.4施工项目团队管理第2页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论7.1.1建筑施工项目管理组织的概念及内容7.1.1.1建筑施工项目管理组织的概念建筑施工项目管理组织是指为实施施工项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项管理活动。7.1.1.2建筑施工项目管理组织的工作内容施工项目管理组织的内容包括组织设计、组织运行、组织调整等3个环节。第3页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论7.1.1.3建筑施工项目管理组织结构设置1、建筑施工项目管理组织结构设置的原则

（1）目标性原则（2）精干高效原则（3）合理管理层次和管理跨度原则（4）业务系统化管理原则（5）弹性和流动性原则（6）项目组织与企业组织一体化原则第4页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论2、建筑施工项目管理组织结构设置的程序第5页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论7.1.2建筑施工项目管理组织形式7.1.2.1工作队式项目组织1．工作队式项目组织构成公司工程部土建安装试运转质量技术进度控制成本控制要素管理基础工作土建安装试运转质量技术进度控制成本控制要素管理基础工作项目经理部第6页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论2．特征（1）按照特定对象原则建立的项目管理组织，由公司各职能部门抽调人员组建，不打乱公司原建制。（2）项目管理组织与施工项目同寿命。项目中标或确定项目承包后，即组建项目管理组织机构；公司任命项目经理；项目经理在公司内部选聘职能人员组成管理机构；竣工交付使用后，机构撤消，人员返回原单位。（3）项目管理组织机构由项目经理领导，有较大独立性。在工程施工期间，项目组织成员与原单位中断领导关系，不受其干扰，但公司各职能部门可为之提供业务指导。第7页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论3、优点（1）项目组织成员来自公司各职能部门和单位，熟悉业务，各有专长，可互补长短，协同工作，能充分发挥其作用。（2）各专业人员集中现场办公，减少了扯皮和等待时间，工作效率高，解决问题快。（3）项目经理权力集中，行政干预少，决策及时，指挥得力。（4）由于这种组织形式弱化了项目与公司的结合部关系，因而项目经理便于协调而开展工作。第8页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论4、缺点

（1）组建之初来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能配合不力。（2）由于项目施工一次性特点，有些人员可能存在临时观点。（3）当人员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往造成忙闲不均，人才浪费。（4）对于公司来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门的优势难以发挥。

5、适用范围

（1）大型施工项目。（2）工期要求紧迫的施工项目。（3）要求多工种多部门密切配合的施工项目。第9页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论7.1.2.2部门控制式项目组织1．部门控制式项目组织构成公司工程部施工队（项目经理部）施工队职能班组职能职能职能职能职能班组班组班组第10页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论2．特征

（1）按照职能原则建立的项目管理组织，不打乱公司现行建制。（2）项目中标或确定项目承包后，即由公司将项目委托其下属某一专业部门或施工队组建项目管理组织机构，并负责实施项目管理。（3）项目竣工交付使用后，恢复原部门或施工队建制。第11页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论3．优点（1）利用公司下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。（2）人员熟悉，职责专一，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。4．缺点（1）不适应大型项目管理的需要。（2）不利于精简机构。5．适用范围（1）小型施工项目。（2）专业性较强，不涉及众多部门的施工项目。第12页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论7.1.2.3矩阵制式项目组织1．矩阵制式项目组织构成第13页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论2．特征（1）按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，项目的横向系统与职能的纵向系统形成了矩阵结构。（2）公司专业职能部门是相对长期稳定的，其负责人对矩阵中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任，相对于项目组织有较大的控制力。（3）项目管理组织是临时性的。项目经理在各职能部门的支持下，将“借”到参与本项目组织的人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。同时，项目经理对其有权控制和使用，在必要时可对其进行调换或辞退。（4）项目组中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配。第14页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论3．优点（1）兼有部门控制式和工作队式两种项目组织形式的优点，将职能原则和项目原则结合融为一体，而实现公司长期例行性管理和项目一次性管理的一致。（2）能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现管理多个项目的高效率。（3）项目组织具有弹性和应变能力。第15页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论4．缺点（1）矩阵制式项目组织的结合部多，组织内部的人际关系、业务关系等都较复杂，需要依靠有力的组织措施和规章制度规范管理。若项目经理和职能部门负责人双方产生重大分歧难以统一时，还需公司领导出面协调。（2）项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾，意见不一致时，当事人将无所适从，影响工作。（3）在双重领导下，若组织成员过于受控于职能部门时，将削弱其在项目上的凝聚力，影响项目组织作用的发挥。（4）在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应接不暇而顾此失彼。（5）矩阵制式项目组织的结合部多，信息量大，沟通渠道复杂，容易引起信息流不畅或失真。第16页/共52页7.1建筑施工项目管理组织概论5．适用范围（1）大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工；在不同施工阶段，对不同人员有不同的数量和搭配要求，宜采用矩阵制式项目组织形式。（2）公司同时承担多个施工项目时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求。第17页/共52页7.2施工项目经理部7.2.1建设施工项目经理部的产生7.2.1.1施工项目经理部的含义施工项目经理部是由公司或分公司委托受权代表企业履行工程承包合同，进行施工项目管理的工作班子，属于技术、管理性，是建设企业组织生产经营的基础。第18页/共52页7.2施工项目经理部7.2.1.2施工项目经理部的作用(1)施工项目经理是企业在某一工程上的一次性管理组织机构，由企业委任的施工项目经理领导。(2)施工项目经理部对施工项目从开工到竣工的全过程实施管理3)施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品和建设单位全面负责，全过程负责的管理实体。(4)施工项目经理部是一个管理组织体，要完成项目管理任务和专业管理任务；第19页/共52页7.2施工项目经理部7.2.2建筑施工项目经理部的设置7.2.2.1建筑施工项目经理部设置的基本原则(1)责权利统一。(2)组织现代化。(3)功能齐全。(4)弹性建制。

7.2.2.2建筑施工项目经理部设置的依据1.根据所选择的项目组织形式组建2.根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置3.根据施工工程任务需要调整4.适应现场施工的需要设置第20页/共52页7.2施工项目经理部7.2.2.3建筑施工项目经理部基本组织形式1．一般的（标准）组织形式第21页/共52页7.2施工项目经理部2．不同规模工程的组织形式（1）小规模工程4～5人，

第22页/共52页7.2施工项目经理部（2）中等规模工程7～10人，第23页/共52页7.2施工项目经理部（3）大规模工程20～30人，工程股（组）（施工计划、各种实验）1～2人设计股（组）（设计图、大样图等）2～3人预算、合同、精算员1人建筑主任、建筑人员、助手数人事务主任、会计1～2人事务1～2人劳务1～2人夜间保卫材料股（组）（仓库、运输等）2～3人机械、电气人员1～2人设备主任数名项目经理第24页/共52页7.2施工项目经理部7.2.2.4建筑施工项目组织形式选择应遵循的要点1．适应施工项目的一次性特点，有利于各项资源（场地、人员、机具、材料）的优化配置，达到程序性、连续性施工。2．有利于企业战略决策的执行，能在复杂多变的市场竞争环境和社会环境中，方便、快捷、准确的贯彻企业的战略方针，自主、主动地加强项目管理，取得综合效益。3．要为企业指导项目的各项业务管理提供条件，有利于企业对多项目的协调和控制。4．有利于强化合同管理，履约责任，有效地处理合同纠纷，取得合理索赔。第25页/共52页7.2施工项目经理部5．根据项目的规模，技术复杂性，项目与本部的距离，确定组织形式，体现精简、效率、分权明确，指挥灵便。6．满足业主合理要求，便于联系，取得地区社会支持，提高企业信誉。7．有利于对分包商的管理，通力合作，实现有效的综合管理，达到最终目标。8．根据需要可采取几种组织形式结合使用，如工作队式和部门控制式、矩阵式的结合运用。第26页/共52页7.2施工项目经理部7.2.3建设施工项目经理部管理制度7.2.3.1施工项目管理制度的概念、种类施工项目管理制度是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制定的内部责任制度和规章制度。1．责任制度是以部门、单位、岗位为主体制定的制度。责任制规定了各部门、各类人员应该承担的责任、对谁负责、负什么责、考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。2．规章制度是以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及和参与其工作都必须遵守。

第27页/共52页7.2施工项目经理部7.2.3.2建立施工项目管理制度的原则（1）施工项目管理制度必须以国家、公司制定颁布的与施工项目管理有关的方针政策、法律法规、标准规程等文件精神为依据，不得有抵触与矛盾。（2）制定施工项目管理制度应符合该项目施工管理需要，对施工过程中的例行性活动应遵循的方法、程序、标准、要求做出明确规定，使各项工作有章可循；有关工程技术、计划、统计、核算、安全等各项制度，要健全配套，覆盖全面，形成完整体系。（3）施工项目管理制度要在公司颁布的管理制度基础上制订，要有针对性，任何一项条款都应该文字简洁，具体明确、可操作、可检查。（4）管理制度的颁布、修改、废除要有严格程序。项目经理是总决策者，凡不涉及公司的管理制度，由项目经理签字决定，报公司备案；凡涉及公司的管理制度，应由公司经理批准有效。第28页/共52页7.2施工项目经理部7.2.3.3施工项目经理部的主要管理制度1．施工项目管理岗位责任制度。2．施工项目技术与质量管理制度。3．图纸和技术档案管理制度。4．计划、统计与进度报告制度。5．施工项目成本核算制度。6．材料、机械设备管理制度。7．施工项目安全管理制度。8．文明施工和场容管理制度。9．施工项目信息管理制度。10．例会和组织协调制度。11．分包和劳务管理制度。12．内外部沟通与协调管理制度。第29页/共52页7.2施工项目经理部7.2.4施工项目经理部的解体程序工作内容成立善后工作小组组长：项目经理留守人员：主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人提交解体申请报告在施工项目全部竣工验收合格签字之日起15日内，项目经理部上报解体申请报告，提交善后留用、解聘人员名单和时间经主管部门批准后立即执行解聘人员陆续解聘工作业务人员，原则上返回原单位预发两个月岗位效益工资预留保修费用保修期限一般为竣工使用后一年由经营和工程部门根据工程质量、结构特点、使用性质等因素，确定保修预留比例，一般为工程造价的1.5~5%保修费用由企业工程部门专款专用、单独核算、包干使用第30页/共52页7.2施工项目经理部剩余物资处理剩余材料原则上让售处理给公司物资设备处，对外让手续经企业主管领导批准，让售价格，按质论价、双方协商。自购的通讯、办公用小型固定资产要如实建立台帐，按质论价，移交企业债权债务处理留守小组负责在解体后3个月处理完工程结算、价款回收、加工订货等债权债务未能在限期内处理完，或未办理任何符合法规手续的，其差额部分计入项目经理部成本亏损经济效益（成本）审计有审计部门牵头，预算、财务、工程部门参加，以合同结算为依据，查收入、支出是否正确，财务、劳资是否违反财经纪律要求解体后4个月内向经理办公室提交经济效益审计评价报告业绩审计奖惩处理对项目经理和经理部成员进行业绩审计，做出效益审计评估盈余者：盈余部分可按比例提成作为经理部管理奖金亏损者：亏损部分由项目经理负责，按比例从其管理人员风险（责任）抵押金和工资中扣除有关纠纷裁决所有仲裁的依据原则上是双方签订的合同和有关的签证当项目经理部与企业有关部门发生矛盾时，由企业办公会议裁决与劳务、专业分公司、栋号作业分公司、栋号作业队发生矛盾时，按业务分工，由企业劳动部门、经营部门、工程管理部门裁决第31页/共52页7.3施工项目经理7.3.1施工项目经理在企业中的地位施工项目经理是指受企业法定代表人委托和授权，在建筑工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建筑工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。他是建筑工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建筑工程项目上的委托代理人第32页/共52页7.3施工项目经理7.3.1.1施工项目经理是建筑项目实施阶段的第一责任人7.4.1.2施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带7.4.1.3施工项目经理是各种信息的集散中心7.4.1.4施工项目经理是施工项目责任权利的主体第33页/共52页7.3施工项目经理7.3.2施工项目经理应具备的素质7.4.2.1政治素质7.4.2.2知识素质7.4.2.3管理素质7.4.2.4身心素质第34页/共52页7.3施工项目经理7.3.3施工项目经理的选择7.3.3.1施工项目经理的选择方式第35页/共52页7.3施工项目经理7.3.3.2施工项目经理的选拔程序第36页/共52页7.3施工项目经理7.3.4施工项目经理责任制7.3.4.1施工项目经理责任制的含义施工项目经理责任制是指以施工项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，是施工项目管理目标实现的具体保障和基本条件。它是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目管理责任书为依据，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工的施工活动以及售后服务在内的一次性全过程的管理责任制度。第37页/共52页7.3施工项目经理7.3.4.2施工项目经理责任制的作用1、建立和完善以施工项目管理为基点的适应市场经济的责任管理机制。2、明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利、效关系。3、利用经济手段、法制手段对项目进行规范化科学化管理。4、强化项目经理人的责任与风险意识，对工程质量、工期、成本、安全、文明施工等方面全面负责，全过程负责，促使施工项目高速优质低耗地全面完成。第38页/共52页7.3施工项目经理7.3.4.3施工项目经理的责、权、利1、施工项目经理的任务（1）确定项目管理组织机构，配备人员，制定规章制度，明确所有人员岗位职责，组织项目经理部开展工作。（2）确定项目管理总目标，进行目标分解，指定总体计划，实行总体控制，确保施工项目成功。（3）及时、明确的做出项目管理决策，包括投标报价，合同的签订和变更，施工进度，人事任免，重大技术组织措施，财务工作，资源调配等决策。（4）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督检查，确保质量、安全、工期和成本控制。（5）建立完善内外部信息管理系统。（6）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合。第39页/共52页7.3施工项目经理2、施工项目经理的职责（1）代表企业实施施工项目管理，在管理中，贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项规章制度，维护企业整体利益和经济权益。（2）签订和组织履行《施工项目管理目标责任书》。（3）主持组建项目经理部和制定项目的各项管理制度。（4）组织项目经理部编制施工项目管理实施规划。（5）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。第40页/共52页7.3施工项目经理（6）在授权范围内沟通与承包企业、协作单位、建设单位和监理工程师的联系，协调处理好各种关系，及时解决项目实施中出现的各种问题。（7）严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，正确处理国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配关系。（8）加强现场文明施工，及时发现和处理例外性事件。（9）工程竣工后及时组织验收、结算和总结分析，接受审计。（10）作好项目经理部的解体与善后工作。（11）协助企业有关部门进行项目的检查、鉴定等有关工作。第41页/共52页7.3施工项目经理3、施工项目经理的权限（1）参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同等工作。（2）有权决定项目经理部的组织形式，选择、聘任有关管理人员，明确职责，根据任职情况定期进行考核评价和奖惩，期满辞职。（3）在企业财务制度允许的范围内，根据工程需要和计划的安排，对资金投入和使用做出决策和计划；对项目经理部的计酬方式、分配方法，在企业相关规定的条件下做出决策。（4）按企业规定选择施工作业队伍。第42页/共52页7.3施工项目经理（5）根据《施工项目管理目标责任书》和《施工项目管理实施大纲》组织指挥项目的生产经营管理活动，进行工作部署、检查和调整。（6）以企业法定代表人代理的身份，处理调整与施工项目有关的内部、外部关系。（7）有权拒绝企业经理和有关部门违反合同行为的不合理摊派，并对对方所造成的经济损失有索赔权。（8）企业法人授予的其他管理权利。第43页/共52页7.3施工项目经理4、施工项目经理的利益（1）项目经理的工资主要包括基本工资、岗位工资和绩效工资，其中绩效工资应与施工项目的效益挂钩。（2）在全面完成《施工项目管理目标责任书》确定的各项责任目标、交工验收并结算，接受企业的考核、审计后，应获得规定的物质奖励和响应的表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号等精神奖励。（3）经企业考核、审计，确认未完成责任目标或造成亏损的，要按照有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。第44页/共52页7.3施工项目经理7.3.4.4施工项目经理责任制管理目标责任体系第45页/共52页7.3施工项目经理7.3.5建造师制度7.3.5.1建造师的含义2002年12月5日，人事部、建设部联合印发了《建造师执业资格制度暂行规定》（人发[2002]111号），这标志着我国建立建造师执业