职业化管理宣传手册

职业化管理宣传手册惠州邮工有限公职业化理传手册第页共页

职化传册目.....................................................3一、什么是职业化管理...........................................................................................................................3二、职业化管理中存在的五大问题.......................................................................................................4三、职业化的员工具备的特征...............................................................................................................5四、职业化管理的意义和原则...............................................................................................................5绍...............................................................一、职业化管理体系基本结构...............................................................................................................7二、职业化通道与分级分类的职业化管理三、组织结构职.....................................................1一、职业化任职标准的定义.................................................................................................................二、职业化标准的结构.........................................................................................................................三、职业化标准开发的步骤.................................................................................................................11职1一、职业化水平评价的原则.................................................................................................................二、职业化水平评价的基本内容.........................................................................................................12三、职业化评价的方法.........................................................................................................................四、职业资格晋级流程.........................................................................................................................五、职业行为评价（复审评价）.........................................................................................................16六、认证过程中容易产生的心理误区七、其他错！定书。职..........................................................18一、资格调整与薪酬二、职业化标准与培训.........................................................................................................................三、职业化标准与绩效.........................................................................................................................第页，共19>页

职化传册第一章

为什么实施职业化理一什是业管职业化管理指的是企业根据企业自身战略的需要立核心业务工作的员工职业化标准并据此进行员工资格能力定期评估与职业化行为持续评价与辅导，规范员工职业行为，增强员工胜任能，从而达到提高员工工作业绩的系统过程。、业管基思职业化管理的基本假设是根据业的业务特点和人员成长的内在发展规律炼同类业务人员的技能特征和成功行为特征形成该类业务人员的资格等级标准和行为标准并以此标准来范与培训业务人员，就能够达到提升工作业绩的目的。其基本结构模型如下图所示：员工\管理者\组织参与经营理念企业

职业化标准制定业务分析

组织评价自我评价

脱岗培训在岗提高

高绩效职业化战略制定标准、工业管过

职业化评价职业化评价结果的应用

培训提高通过定期的资格等级评估和行为评价员工的任职能力不断地由较低的能力水平向较高的能力水平提升，业务行为从不职业到职业的转变，从而员工承担的责任越来越大，职业化水平来越高，业绩不断地得到提升。如下图所示：更责更业更业

业绩提升

技能评价

业绩提升改进培训

技能评价行为评价

职业化水平提高改进培训

行为评价第页，共页

工作业绩提升

职化传册、业管的征员工职业化管理的最重要的特征是规范员工的业务行为保员工按正确的方法形式它强调的是过程，回答的是如何达成工作目标的。结果不再是员工能力的唯一衡量标准。通过规范员的业务行为，使员工职业化，才能确保其业绩的持续改进，企业的可持续发展才成为可能。1：已经：绩效考核强调对结果的考，职业化管理强调对过程的管理有控制的过程，就没有可控制的结果；没有可控的过程，没有持续改进的方向；了方向的员工，企业自然岌危。二职化理存的大题、理角错，而效经理们对自己充满信心总是不放心此不得不要求员工事事向他汇报，恨不得事事亲历亲为。结果自己疲于奔命，业绩无法实员工士气低下，缺乏成就感分析：许多管理者都是“跑步上工作到管理岗位后往不知道自己应该如何做，显得无所适从。他们更多的己的经验和特长。他们道角色发生改变，重点因放何调配团队成员，严重缺乏职业化识和技能。、素+强机高效某公司开发人员为了改变公司产外观形款新的产品外形看起来是比原来漂亮多了，可是新产品的比原来复杂近两倍，几品试装后，就决定新旧产品切换，结果在生产线上小批量生产由于新产品安装操作困生产效率受到很大影响，制门拒绝接收。：是在许多制造企业中经常发生的问题为企业的研发部门不重视生本，这在许多企业中屡见不鲜，这种不职行为从个人来讲，努力西得不到应有的回报，高素人无法得到高绩效，从企业来讲不成和人力物力的巨大浪也造成部门间的强大壁垒。行为一旦蔓延开来，结果不堪设想、样错在司犯无次我们经常在工作会议中听到这样少遍了，怎么又错了，这个问题不是早就解决了，为什么你们又出问：成功是可喜的，失败同样是宝贵的经但一错再错却是无法容。但又有多少员工有意识地去总结出错的原因，公否有相应的机制要求来员工避免犯同样的错误。、功工经没在司有效播第页，共19>页

职化传册有一家工程承包企业，由于项目员对其中一个技术难点攻克，而失去竞标的机会。来发现，其他分公司以前曾经接个几乎完全相同的项目经有现成的项目设计方案，将其中的一些参数稍作调整即可。，项目组谁也没有想到。析企发展来源于业务工作中不断成功经这样一种机制系统地总结和管理规范的操作指作模板帮助员工顺利掌是否经常出现员工辛苦的“成功经验”原来早已作古。多大的人力浪费。、件作常被求复多次6：主管做了些什么，几天就要你看看这项目计划书是理，作为业务骨干，你该能对项目进度、质量、安全等点做出详细的关键控制案，你怎么做得那么简单？员工：你当时只是让我看看是否，我以为只是简单的提见，不知道原来要那么详细方案分析？：很多企业经常会现这样的情况，长时间一次一次地修改，让员工的行为与管理者的需求达成一致意见。这里面既工的原因，也有管理者因，还有组织的原因。但是大家能够将这些需求制成统一、规行为要求就会大大减少重复工作带来的浪费。三职化员具的征、好职素是业的本特一个人职业化的基本特征是他是否具备良好的职业态度，在工作中能否体现优良的职业风范，内心是否认同职业规则。、握熟职技是业的基要职业化关注员工专业知识的精深程度、关注员工掌握哪些职业技能、关注员工的工作成果。、照定行规开工是职化具表规范是经验的积累，很多是失败的教训换来的；规范是效率的保证，能对工作中的疏漏进行有效的防范。因此，职业化程度高的员工总是能够按照规范来开展自己的业务工作，以确保少犯不犯错误，提高工作效率，保证工作效果。四职化理意和则、业管的义（1开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，拓宽员工专业发展途径，提升员工的价值感，形成各专业梯队，提高企业核心竞争力，确保企业长期稳定发展。第页，共19>页

职化传册同等教育背景同

（2）！

统一规划员工成长轨提职

？

迹变人才自然生长现状，加速人才成长。发指！可以把把榜样的行为和成功经

（业化标准的建立，验变成模板个人经验变成团队企业的财富，实现人才“克隆”和宝贵经验的传递，牵引员工正确地高效地做事。（4过分析员工的职业化能力差异，建立分层分类的培训体系高培训的针对性和有效性一方面员工通过职业化标准明确任职能力要求解身能力优势与不足职标准来牵引自我学习与提高过职资格论证促使员工终生学习实现员工在公司的可持续成长，从而促进公司可持续发展。

利于内经验总结与递！提符工作个发展需的（5通过对员工的职业化水平达标状况进行评价对工的能力评价有了客观标准业部的干部选拔、薪酬调整、人员调配、人员盘点等工作提供了事实依据，实现了组织职责与组织能力的匹配。、职化理原（1能力与实绩结合原则：依据员工的能力与实际业绩，确定职业化资格等级。（2能升能降原则：职业化资格不是终身制，要动态调整，以实现对员工能力的适时评价。（3持续改进原则：随着公司业务的不断调整和员工能力的不断提升，职业化管理工作要进行及时的调整与优化；同时，在职业化管理过程中，要着眼于如何持续地改进业务能力，获得高绩效。赵某通过职业化认证以后获得了工程师，结果第二年因绩低，而且复审也没有通过结果被调整为二级工程师。他很，要求申诉。第页，共19>页

资格评价职化传册资格评价司的职业化管理与社会上的认证有所不的能力为企业承担该能力所能达到的工作结果和工作过你业绩下降，复审未通说明你某一阶段无法通过你力为公司做出应有贡献。这种能升的机制避免了“一好百的现象，确保员工持续改进经过两年的职业化标准运行以后的业务出现明高技术含量的工程项目。原先的职业化标准已经于业务发展需求，经职管理委员会的认证后，决定准进行修正，增加高端技术业务内容而实际提高了标准的内吴某很不服，这不是明摆着我们评上了公司不干，不愿意多付钱：公司的职业化标来源于业务分析，随着业务调整和员工能升，公司的职业化标准必须调整优化，否则无法起到标牵引作用，也无法为培供真实需求，因此标准的提是针对个人的。其次随着整个业务含量的提升，公司对该术人员要重新进行的职业评确定其薪酬等级和区间。第二章职业化体系介绍一职化理系本构公司职业化管理体系包含三大子系统：标准体系、评价体系和应用体系。标准体系

评价体系

应用体系业务分析

测评

认证

人员招聘员工培训级别角色义资格标准/行为标准

经验成果知识技能

关键业务行为

薪酬管理人才选拔梯队建设制定、修职业化任职资格准

职业化任第页，共19>页

结果运用改进提高

基础职化传册基础首先，通过业务分析和级别角色定义，制定和修订同类业务人员的资格标准和行为标准；其次通过专业经验与成果的审核、知识考试、技能评议、行为认证，对员工能力进行合理评价；最后将评价结果运用到招聘、培训、员工绩效管理、人才选拔、梯队建设等人力资源管理活动中，促进工任职能力和工作业绩的不断提升，从而实现公司整体绩效的提升。二职化道分分的业管、业资分基于公司业务重点，目前已经开发出来的职业化标准及资格等级共分三大类：管类：指对公司、部/子公司或团队的经营和管理活动承担主要责任的管理职位。细分为三级：基层管理者、中层管理者、高层管理者见《任职资格标准工技术类：指利用专业知识和技能为客户提供安装、调测和维护等工程技术务的职位。按专业分为无线类工程师、传输类工程师、管线类工程师、交换类工程师。具体分级标准如下：

交换类：共5级其中1－3级分工不同，分安装、维护、调测4、5级别为交换领域内的专家和资深专家。传输/数据类：共5级其中13级分工不同，分安装、维护、调测、数据4、5级分别为传输、数据领域内的专家和资深专家。无线类：共5级，按分工不同，安装、维护工程师分－，调测工程师分1－级网优工程师为1－级，、级无线领域内的专家和资深专家；管线类：共3级，按分工不同，分安装、维护两类。项管理类指从事项目管理的各类职位一级项目管理二项目管理三项目管理。、业资等在每个等级内，又将划分为三等：预备等、基础等、职业等。示例：职级资深专家

职等职业等基础等预备等专家职业等基础等预备等三级工程师职业等基础等预备等二级工程师职业等基础等预备等一级工程师职业等第页，共19>页预备等

职化传册、业通根据人才成长规律和业务特点设计职业通道发展图确员工成长通道各员工可以参考职业化标准要求及自己的发展意向申请相应的职业通道。见附件通道图三组结为规范管理，公司建立职业化管理委员会与各职位族职业化认证小组（下称“认证小组职业化管理小组。职化理员（公司职化理组（人力源）

分司证组（公司组建）

公级证组（分公司）职化证组认证小组承担所在职位族的员工的评价工作职业化资格管理委员会负责认证小组分公司级认证小组和分公司级认证小组。其中分公司级认证小组负责一、二级工程师、一级项目管理的认；公司级认证小组负责三级以上工程师、二、三级项目管理、管理类员工的职业化认证工作。（）职

根据任职资格标准、工作实绩，对被评价人进行全面评价；输出评价结果，整理评价资料，提交职业化资格管理委员会进行审核；职业化管理制度推行工作，在本部门或本系列的宣传、推动。（）人组

分公司级认证小组由分公司总经理或授权的项目部经理负责组建，成员包括分公司总经理、项目部经理、该领域更高级别的工程师、该员工所在项目负责人等。公司级认证小组由人力资源部职业化管理小组牵头组织小组成员由人力资源部职业化管理专业人员领更高级专家在分公司总经理在部门负责人等人员组成。第页，共19>页

职化传册第三章

职业化任职资格标准体系一职化职准定职业化任职标准是指员工从事某一职业承担某一角色所需具备的知识、技能、经验、素质等各能力及行为规范的要求判断工是否适合或胜任该职业的标准可为资格标准和行为标。前者指的是企业对员工本身所具备的各种能力的要求者的是企业对员工业务行为的规范做事方式的要求。二职化准结专业知识知识标准

公司知识周边知识专业技能

技能标准XX专业资格准

技能标准通用技能

技能标准专业经验成果行为模块1行为模块2

行为要项行为要项

行为标准行为标准行为模块3行为模块4

行

为要项

行为标准行为标准第<10>，共19>页

职化传册三职化准发步行为要项

行为标准

素质标准

职业化业务能

级别角色义

划分业务为域

行为标准

资格标准

职业化分析

和行为

模

发

发

标准定稿标分

技标

知标专成第11>，共19>页

职化传册第四章

职业化水平评价体系一职化平价原、即评价结果又评价过程：以知识、技能、经验、行为标准与专业成果以及工作绩等方面作为评价依据，评价标准客观、公正、公开。、强调证据原则：需要员工提供相应的结果证据和行为证据，证明自己达到了资格准和行为标准的要求，缺乏证据或不充分的视同不合格。、自评与综合评议相结合：采取员工自评与认证小组综合评议相结合的方式，员工先进行自评，并提供相应证据，评价认证小组进行审核评议，评价程序客观、公正、公开。、改进与提高原则：通过评价找出员工日常工作中存在的不足，指导员工如何改进从而不断提高自身的工作效率和工作质量。、评价结果的应用原则：为确保职业化管理体系的顺利运行，必须明确职业化水平价对员工个人有哪些直接的、现实的利害关系。9：：认证是按标准的范要求来进行认证，而不是按个人意愿和的理解，随意地进行认证。考评员自认为自己对每个申心中都有一本很清楚的但实际上从自己的“印象薄搜索的星星点点的记忆并不代表一的工作全部信息。评价平性是建立在评价标准中的、公正、公开。凭个人判断对申请说是前提的不公平的。二职化平价基内职业化水平评价指为证明任职者是否达到资格等级标准并按相应职业行为标准要求开展工作而进行的举证鉴定活动；是评价小组与被评价人充分合作，帮助者达到职业化标准要求，不断走向业化产生高绩效的过程。职业化水平评价分为：职业资格等级评价与职业行为评价。晋级评价

本级的行评价申请级的格评价

知识考核成果经验绩效考核绩

技能评价

申请级的备等职业化评本级的行评价复审评价绩效考核绩本级的职等级第<12>，共19>页

职化传册10：职：这是一个先上岗再认证，是先认证再上岗的问题。从逻辑看是一个矛盾。但我们在标准中得到了解决。我们将标准两部分，资格标准和行准。资格标准的内容主要是、经验、成果、技能标准。知识考试二级工作中提炼出来的知识可以脱离岗位获得。经成果主要是针对一级工作的经验与成要成果要求更多的从二级的需求进行界会对一级有一定的超越。但这在工作是可能的。因为资证的主体是优秀者，往往在中当你表现出超越你级别的工作能力时主动安排一些上一工作来锻炼的是回答你能，而不是你做得怎么样，作锻炼中你是有机会去这些技能，也可能通过自身习掌握这些技能的。行为标准是严格按照二级的行为来提炼，他不仅回答做，而且还要回答怎么样，做程度是怎样的。他是用来确定同的职业化等级，回答你职业化水平有多高。三职化价方行标准

资标准

评方法

评结果①②

知要求技标准

知考试评会

考得分技等级

任资③

经/成果

初审必要件

经/果

等④行为评

行积分四职资晋流第<13>，共19>页

职化传册开始01公布资格认证的具体时间人力资源部职业化管理小组02申请资格认证申请人03审批各级认证小组前提条件符合是否符合认证小组04Y收集备证据申请人05技能认证各级认证小组06报审认证小组

N

资格认证申请表改进申请人证据认证结果汇总表认证表N

07

认证是否有效资格管理委员会改进申请人

N

面谈指定面谈人08

Y备案职业化管理小组结束第<14>，共19>页

职化传册流说：：一至三级工程师、一、二级项目管理资格等级评定每年举行一次，至五级工程师、三级项目管理晋级评审每两年举行一次。一般情况下，每年的二到三月份举行资格认证，由人力资源部公布资格评价的时间表分公司证小组根据这一资格评价时间确定上报认证计划公司级认证小组由人力资源部具体组织和确定认证时间。：各级认证小组确定资格认证申请的最后时间，并集中对申请人资格行评价。包括：

年度绩效考核结果（不得低于B最近一年的职业化行为评价结果（必须达标相关知识考试成绩证(高级别的资格评价可以采用论文的方；专业经验证据；专业成果证据。11：职者：首先要回的是为什么是用绩效结果，因为没有结果的行于企业来说是无意义的，企业追求结果的优秀效核结果作为任职资格评定的前提也是企业价值的一种职业化行为是员工优秀经验的积职业化行为是绩效优秀要保证，两者是不矛盾的。要回答的是为什么是绩效结果为资格认证。资格认证就级评价，作为企业晋级就意员工得到物质和精神的奖励，企励的不是论资排辈，而绩优秀。这是企业业绩文化种体现。技测评是依据技能标准，对员工完成业务工作所必须具备的通用技能及专业技能的测评。技能评定以认证小组召开技能评定会的方式进行，评定时，被评价人可以不在现场。技评评规由认证小组针对标准中的每一个技能要项对被评价人进行评定，填写《技能评价表评规：某项能力的考评中，分设达标、基本达标、不达标三档。达

标任所申请级别该项技能标准要求练成与该项技能相关的各项工作任务；基本达标：基本符合所申请级别该项技能标准要求，熟练程度需提高，但能完成与该项技能相关的大部分工作任务。不达标不合所申请级别该技能标准要求法完成与该项技能相关的工作任务或工作质量很差。技评结应有一项技能不达标，即认定为技能评定不通过。行为认证小组中的上司一定了解你的上该上司的项目最多的或者是长期在该项目中工作的。是哪位上司进行行为认队伍，最终由项目部经理确资评审一二三级工程师和一级项目管理为分公司总经理五工程师三级项目管理、管理类由职业化管理委员会进行评审。：认证小组指定参与考评的人员进行面谈，考评员反馈改进意见的基原则

少而精：不要试图包罗万象，把精力集中在个键问题上，而聚于任职者可以改第<15>，共19>页

职化传册进的地方；表扬先行：先谈任职者做得好的方面，然后再帮助他们认识到自己的不足，有助于他们增强改进的信心；具体化：不要谈一些无助于任职者确定问题的笼统意见对事不对人，依标准不依个人偏好五、职业资格晋级流(见后面附件流说任职者获得通过资格等级评定一年后即可参加该级别职行为评价，一般为一年一具体时间与年度绩效考核同步。行为自检时，需要员工收相关证据。、据类（）工文档：根据公司相关要求，员在业务工作过程中产生的规范书面或电子资料；（）关事件：是一些曾经发生的事情是一些客观事实或数据，而不是个人主观感受或判断；它反映了员工是如何成功地工作或活动的（）第方意见由员工的周边同事结合其日常工作行为是否符合标准要求做出的评价。、理据原（）证与标准的关系：紧扣标准，立明确（证据要证明我什么，支持我什么（）证与证据的关系：力求证据之间逻辑性和系统性，以关键事件为核心，使工作文档关键事件和第三方意见形成有机体；（）是理证据，而不是编造证据。而价什„„据是员工在典型工作活动中为轨员工遵循标准系统地回顾自己工作的过程完整的证据有员工全面准确地展示自己的过能力和职业行为测评和职业行为评需要证据的有力支个认证过程中是相当重要的认证载体。职行为评价主要考察任职者在一定时期内的工作行为是否符合职业化行为标准的要求，即该任职者是否正常履行了所在资格等级角色应该履行的职责。其评价规则如下：、为价准员工是否达到标准要求，可从以下几个方面判断：在考察期内，对于行为要项，员工在实际工作中：a、有有履行该行为要项；b、是否按行为标准要求完成该为要项；c、是否一贯按行为标准完成该为要项，还是偶尔为之；d、行为结果是否达到良好的效。、果算第<16>，共19>页

职化传册根据各行为要项平均分P（注：各业务类别可根据本类业务特点，对不同的行为模块设置相应的权重认小组确定其标情况：P＞1＜P≤P≤1

完全达标基本达标暂不达标（注以上达标标准为参考数据际运作中力资源部有时可以根据总体分数分布情况，重新设置达标标准、结应行为评价行为除了要考虑员工的行为过程还要考察行为结果此在结果应用时需从行为评价与绩效考核结果相结合。具体如下：职业等职业等基础等预备等降级六认过中易生心误、光环化倾向

行为评结果P＞2.51.5＜P≤2.51＜P≤1.5P≤1

绩效考结果年度考核B及以上年度考核C及以上年度考核C及以上年度考核低于C考评员用申请人的某一特征或者一般的印象来涵盖整个考核出事实不符的结论例如在考核中，将申请人某一优点或缺点扩大，以偏概全，或一好百好，或一无是处。、宽容化倾向一是考评员怕承担责任，怕激发矛盾，有意无意放宽考核标准。二是想当好好先生，考评中你好我好，一团和气。、和稀泥倾向考评员不敢拉开档次，搞平衡，和稀泥。宽容化倾向和和稀泥的倾向的原因是：（1考评员对考评本身不重视、不关心，敷衍了事。（2考评员不愿做出严格的评价，想当好好先生；（3考评员自身判断能力较差，不能正确区分申请人水平的差异。、好恶倾向考评员自己喜欢的方面、自己得意的方面考评就严；自己讨厌的方面、自己不擅长的方面，考评队就宽，缺乏实事求是，往往以自己的喜好作为评价标准。考评员喜欢某类人或者讨厌某人，会影响对不同类型的申请人的客观评价。、逻辑推断倾向不是始终按事实来进行考核，而是进行逻辑推断，由一个考核指标推断另一个考核指标。如某人有知识，就推断他一定有工作能力；某人有能力，就推断他与同事的合作性也好。、近期效应近期发生的事件或者申请人近期的工作表现会影响对员工的评价。、倒推化倾向第<17>，共19>页

职化传册认证前事先对申请人给出了一个总体的印象分，然后将认证分数倒推到各考核项目中去。、人际关系化倾向“以人为中心“是以事为中心进行考核，把申请人与自己的关系好坏程度作为考评的依据。、临时化倾向平时不关注申请人的工作，很少有观察、了解，临近认证，仓促上阵，忙于应付任务。认证过程中牵引、辅导、交流无从谈起。、随意化倾向－－经验主义倾向不是按标准的规范要求，而是按个人意愿和个人的理解，随意地进行认证。考评员自认为自己对每个申请人心中都有一本很清楚的帐，但实际上从自己的“印象