策略为先、执行为重

策略为先、执行为重在企业发展中，有三种“力“始终贯穿于企业的经营与，这就是企划力、决断力和执行力。企划力是指企业产生或获得企划方案的能力；决断力是指评价、筛选并最终确定企划方案的能力；而执行力是指企业整体理解并实施企划方案的能力。执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。无论是在中国还是在其他国家，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题。执行力是一整套行为和技术体径流，它能够使公司形成自家独特的竞争优势。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无不是具有出类拨萃的执行能力。策略为先、执行为重管理效力与执行力执行力和企业文化知识力+执行力=竞争力执行力：企业目标实现的保障企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，因为企业的发展有20%靠企业的策划，60%靠企业各层管理者的执行力。确实是这样。市场经济充满竞争，在大多数情况下，企业和其竞争对手间的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。道理非常简单：由于变化太快，市场不再欢迎任何所谓的长期战略。需要强调的是，“执行力”的提升应该是整个组织范围内的事情，而不只是少数领导者的“专利”。但领导者在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对组织进行引导，从而使'执行”成为一个组织的核心元素。《财经时报》：一个组织的“执行力”包括哪些方面？张志学：我认为一个组织的执行力至少包括四方面内容：首先是人和组织的和谐关系，也就是建立良好的组织构架。一定要有合适的组织架构，组织成员才能清晰自己在这个组织内的职责范围。其次是组织成员的素质。组织战略的执行最终要落实在每个成员的身上，是否每个人都有能力去完成自己的任务。一方面，领导者要知人善任，另一方面，适当的培训也必不可少。从“执行”的角度来说，企业对员工最为核心的素质要求应是：目标的理解、应变能力、团队精神。第三是在组织内形成“执行”的文化。组织是由不同的个体所构成，所以，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动组织前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。第四是组织的绩效管理。绩效管理的核心就是考核评价与激励机制挂钩的问题。绩效管理将组织成员进行有效区分，奖励先进，淘汰落后，这是促进组织有效“执行”的关键。《财经时报》：你怎样看“执行”和“战略”之间的关系？张志学：我认为不应将“执行”和“战略”割裂开来，看成完全对立的部分。我们应该辩证地看待这个问题，它们应该是对立统一的关系。我们在做战略时应该考虑这是一个能够切实得到“执行”的战略。换句话说，就是应该着重于那些能够清晰把握的目标，然后按照一定的顺序，将它们进行排序。其次，要用战略的眼光诠释“执行”，也就是说不要陷入“执行”的“泥潭”，将目光仅限于眼前的“一亩三分地”上，而要有一个蓝图。只不过这个蓝图需要根据具体情况不断修改，使其更加易于执行。《财经时报》：在你所做的企业咨询中，你认为中国企业的管理者在“执行”方面会遇到哪些问题？张志学：在中国主要有三类企业：国有企业、民营企业、外资（合资）企业。其中，国有企业最需要强调“执行”，而国有企业的管理者在“执行”过程中遇到的阻力也最大，一是观念上的阻力。在计划经济时代，它们强调的就是计划，将计划做得无比完善，而对于“执行”的观念却很淡漠；二是行动的阻力。由于大家在观念上没有形成“执行”的共识，推行起来也就格外困难。但成功的国有企业无一不是依靠强势的领导者将局面扭转。一、从加法到减法：去年的某一天，我和一个朋友聊天，他说他要在世纪末的而立之年完成几件大事：包括考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。我当时问他：这几件大事你准备在几年内完成呢？朋友回答：当然在今年内同时都要做。看到朋友踌躇满志的样子，我知道劝他慎重一些也是没有用的，不过还是替他捏了把汗。时隔一年，再次和那位朋友聊天，发现他精神状态远不如上个世纪，因为经过一年的努力，他只实现了买房的计划，其他几项计划都泡了汤，而且原本顺利的工作也中断了几个月。朋友的经历让我再一次印证了一个道理：就是在加法之后必须还要学会减法。加法就是不断增加和拓展你的计划和愿望，最后加起来的和就成为一个规模宏大的目标体系。但这个目标还只是停留在纸面上，要实现它，就必须要把这个庞大的和再分解成若干具体的项，根据你的时间、精力和外在条件等，进行必要的筛选和规划，在不同的时间段里扎扎实实地一个一个项目去完成，这就是减法。当你在做减法的时候，你可能要忍痛割爱，舍弃掉不必要和暂时无法实现的目标,还可能要暂时”忘却”曾经让你激动不已的”和"，收回骄傲和浮躁的心，而要全心关注眼前具体而实在的工作，每当你完成一项工作，你都可以抬起头看看目标的远近和方向，然后再次埋头于下一项具体的工作，这样当一个个工作都完成后，一个个问题都解决掉后，你再次抬起头，就会发现那个"和"就清晰地站立在你面前了。做加法容易，做减法难。一个只会做加法、满心浮躁的人终将难成一事，碌碌无为。因此，重要的是我们即要会加法，又要会减法，即能不断拓展自己的事业领域和目标体系，又要能够扎扎实实地一步步去推进和实现。在做减法的时候，我们不要认为每天所面对的琐碎工作这是无聊的和缺乏意义的，如果单看每一件事情，可能确是如此，但要看到它们汇成的"和"却是一个足以让人自豪的成果，而要达到这个成果，除了作好减法，我们还能有什么其他捷径吗？三、从播种到犁地：二战时期，德国军队较高的作战素质体现之一，就体现在制定好一个作战计划后，各层级军官和士兵都能以迅雷不及掩耳之势，不折不扣地坚决贯彻和执行，不管面临多大的困难，都能以坚韧的品质坚决推进。而只有在苏军也逐步形成这种作战素质后，双方的差距才得以逐步缩短。如今，我们已经播下了一粒粒金仕达金色的种子，它们能否在日后焕发出耀眼的光芒，就在于我们能否为这些种子不断倾注务实和高效的工作，我们可以短暂沉浸在金色收获的梦想中，但清醒过来的时候，我们要毫不犹豫大踏步向前。五：策略和执行：其实企业的经营活动，归结为两点，就是策略和执行。前者包括各种战略、架构、计划、制度和流程等相对静态的东西，后者就是将前者付诸实施的各种动态执行活动，使前者在动态中产生实际的结果（赢利或亏损）。为了更直接地厘清两者的关系，我们从德鲁克的，有效性/高效性矩阵当中，可以根据执行的高效性的高低、策略有效性的高低划分成四个象限。在这个矩阵中，策略的指的是"企业要做正确的事情"，执行指的是"正确地做事情"。对一个公司而言，最理想的应该是"正确地做正确的事情"。其中策略的有效性是最关键的，即企业要有明确的方向，要选择正确的事情，但是执行的高效性也非常重要，代表着做事情的效率。从这个矩阵当中，可以找到策略和执行不同组合下的公司前景。那些效率较高，但缺乏策略和方向的公司（象限II）将在市场里最先死掉，或着没有发展壮大的机会，因为高效率所带来的力量不能被策略引导到正确的道路方向上，一旦形势发生变化，这些力量反而会将公司加速推到错误直至死亡的方向上。但即使有了正确的策略和方向，缺乏执行力仍然不能造就出兴盛的企业（III象限），再好的策略缺乏执行也是枉然。当然最理想的境界是IV象限，策略和执行并重。企业的转型首先就是策略的调整和重建，我们在历经一年多的酝酿和准备之后，成功地实施了主动性的企业转型，这其中包含着一系列战略、架构、计划、制度、流程等策略体系的完善和重建，这些策略在年初的时间里，就通过各种会议、培训、讨论、报纸、网站等各种形式清晰而系统地传达出来。当我们构建起正确的策略平台后，我们所要做的就是强化执行力平台，从而使策略演化为切实的成果，这就是执行力对我们的价值。七、提高执行力的基础是责任心和纪律意识：从长远来看，提高执行力光有上面的两个法则还不够，还必须构建一个坚实的基础，就是责任心和纪律意识。联想公司对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心、高层员工要有事业心。这是针对不同层级员工的职责和使命而提出的准确要求。我想，在这三心当中，责任心一定是基础的东西，就象一个企业的基础在于广大的基层员工。而且无论对于哪一个层级的员工，责任心也一定是最基本的要求。就象真正的管理者从来不是一蹴而就的，从来都是从基层的工作一点点干起，责任心也就成为他成功的最基本素质。无论一个人的才能和职位高低与否，在责任心面前一律都是平等的，也就是所要一定具备的。因此，需要我们逐步锻造强烈的责任心，把策略正确而彻底地执行下去。古希腊斯巴达克方阵具有无坚不摧的战斗力，其核心在于严明的纪律，令行禁止。今天，纪律已经演化为一个团队的共同规则和相互约定，因而需要团队成员自觉地遵守和维护。在维护共同规则的过程中，要厘清共性和个性的关系，张扬个性的前提是维护共性规则的尊严，因为共性规则是维护一个团队生命力的基础，失却规则的团队无异于一盘散沙，甚至会出现1+1〈1的现象，这是对生命和智慧的极大浪费。在团队工作方式日益盛行的今天，责任心和纪律意识必将被赋予更高的使命。管理的实质是通过部属完成任务。管理之道在于借力，在于借部属的力量完成组织的目标，有效力的管理是结合群力，达成目标，化无为有，化小为大之神功。管理的执行力如何，关键在于中间管理干部。中间干部好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织是不是优秀，要看中间干部是否得力。如何才能提高管理穿透力，增强管理效力及执行力，我想从管理的角度提供几点方法，供大家讨论与参考：一、 坚定的信心、热忱和强烈的事业心。任何事要有所成，首先应有必胜的信念和工作的热情。如果将每天的工作视为自己经营的事业，就可以发现其中需要改善的问题。强烈的事业心会改变每一天的行动。二、 以力服人。这里的“力”，是指强于下属的技术、经验或专业。举个例子，一块铁板高低不平，叫一个新的学徒工去把铁板敲平，学徒常常往高的地方敲，越敲越敲不平，因为没有敲到点子上；师傅来了，不是什么地方高就敲什么地方，而是在旁边敲，三敲两敲就平了。除了技术、专业之外，还应有一定的管理知识，懂得基本的管理技术和方法。三、 教育家的胸怀。现代的人员管理理论还强调管理者要具备教育家的胸怀。在实施管理的过程中，主管应尽可能地把命令和工作布置变成对部下的培训，而不是命令、教训。把上司的面孔变成教师的笑容，换来的是下级的尊敬和感激。这是一种尊重个性，因才施用的开放型管理模式。四、 以德服人。要成为一个有威信的主管，在以力服人的基础上，还要以德服人。“德”，就是领导的智慧与人格。有云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。“言必行，行必果”是主管的做事原则。主管要求下属做到的事情，自己必须首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易的事情，它需要坚持不懈地提高自身的修养。五、 让下属充分了解事情的全局，传达要求准确、反复。工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉下属现在该做什么，不该做什