战略绩效管理封面

战略绩效管理 以前的绩效考核三、功能价值以前的绩效考核三、功能价值绩效=对于个人的总体1感觉评估等级凭个人判断去衡量每月或每季度填写大人力资源部为主一个点状的环节单向从上到下用于分配奖金或利润注重过去注重未来绩效=附加价值(结果绩效目标与企业目标价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与是对既成绩效结果的评估，如何加强对各种过程的控制和督导病，如何减少管理者与被管理者之间的对立与冲突4.如何建立确切的工作衡量标准，避免员工规避责任.个人的考核目标如何与企业的长远发展目标相结合6.怎样设计好绩效考评文件7.绩效考核结束后，还要采取哪些改进措施效管理体系。效管理体系提供客观、公正衡量个人贡献的标准。它与薪积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激 (1)人力资源规划绩效考核的结果为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得人员晋升 (2)招聘和选拔根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选拔员工使用，从而提高招聘的质量并降低招聘成本。 (3)人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度。 (4)薪酬方案设计与调整 (5)内部员工关系处理惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力为不确定因素对管理的影响，因而能够保持 (6)员工潜在能力的认识与挖掘员工效往往取决于员工的潜在能力。因此，企业的未来发展，在在能力挖掘。绩效评价可以有效地认识员工的潜在能力，从高绩效的工具，最重要的是绩效管理意味着要是针对管理者的，因为考核是直线管理者 构及部门工作使命职能的重叠与空白。门在组织中处于何种定位部门的主要日常营运工作是中的哪些战略目的 (2)进行工作分析并明确岗位职责 (3)建立、推广战略绩效管理体系的必备要素人员方面；组织方面信息方面供客观充分的考核依据。关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标(如下表示例)，是业绩考评方法考评方法是否达到董事会下达的销售收入指标是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)指标类别指标项销售收入任务绩效20%考评上报/内容保证公司年度经营目标的满足股东盈利性要求考评主体董事会董事会绩效是是否达到董事会下达的市场占有率的指标应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于××次如上市等保证公司预算的计划性关键人员流劳动生产率(=销售收入/全员人数)较上年提高××%董事会、副能力素质任务目标与完成情况对比不超过董事会批准预算大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员×%市场占有率应收账款重要任务完控制4%保证合理的现金流量，防止财务危机董事会董事会全员劳动生%总经理、总工提高生产效率和经营效率合格证公司人才的稳定性保证长期利润的实现管理绩效董事会董事会的严肃(目标责任书)受约人姓名受约人姓名职位合同有效期级别职位描述(关键职责)：业绩考核内容权重完成目标挑战目标KPI指标1KPIKO指标1奖惩方式：总经理签字：作进展提供连续性的辅助和指导。在经理与断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进式的方式进行。正式的辅导通过管理者和员必须充分准备、收集信息以尽量客观；非正常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式对比于工作目标和职位要求，该员工的实际效评估的具体工作包括：标；种评估要素的结果与成绩；的工作目标；馈；✓评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标；标所面临的障碍；激励的具体工作包括：绩效奖金的多少；✓个人发展与绩效的结合：根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来计划，也应建立在此基础上；✓人事安排与绩效的结合：相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的定绩效改进计划。绩效改进的目标包括工作绩效改进计划示例：具体行动措施(1)：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。，客户的反馈意见地确科学总部觉得对各地办事处的控制能力在下降。工感管理体系： (1)梳理公司战略，进一步明确公司战略规划