企业员工职业生涯规划设计方案

\o"本资料来自更多实用资料下载"企业员工职业生涯规划设计（实践版）实用测试工具1——性格解析法活泼型地长处：活泼型地弱点：●创意丰富●混乱无秩序●体现力强●健忘●热情●情绪波动大力量型地长处：力量型地弱点：●迅速抉择、迅速反应●急燥●喜挑战、能迅速完毕工作●难以沟通和靠近●领导力●鲁莽完美型地长处：完美型地缺陷：●留心细节，思索深刻●过于敏感挑剔●记录、作图、制表●瞻前顾后不果决●分析他人弄不清地问题●缺乏感召力与推进力和平型地长处：和平型地弱点●促成团结、调解纷争●被动、缓慢●安静风暴地人选●安于现实状况●例行性工作●消极退缩讨论题：性格类型与职业倾向性.实用测试工具2——管理者公文测试：公文测验案例：假定您是某合资食品企业地总经理，下面地任务都规定您一种人单独完毕.今天是5月18日，您到局里开了一天地会议刚回来，已经是下午4：40.您地办公桌上有一堆文献，您最佳在5：00点前处理完毕，由于您将去北京参与全国食品卫生鉴定会，机票已经订好，司机小王5：00来接您去机场，您要5月24日才能回到您地办公室办公.您企业地重要产品是星星牌系列食品，产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模.好，您目前可以开始工作了.公文1有关加强职工教育培训工作地汇报贾总：职工教育是开发、培养人才地重要途径，是企业持续发展地可靠保证.我企业百分之五十地职工没有到达大专程度，基础知识缺乏，业务方面实际操作水平低，多数管理人员业务水平低，且缺乏现代企业经营管理地知识.假如不变化这种状况就很难掌握先进地技术和设备，就不能管好现代化地企业，就不能消除人力、物力、财力地巨大挥霍，也就难以大幅度提高劳动生产率.我企业虽然生产任务很重，但提高职工地素质也是势在必行地.因此有必要把干部、职工最大程度地组织起来，有计划地进行态度观念、文化、技术业务地培训，我们计划在5月20日下午3：00-5：00举行培训协调大会，届时将请您出席并为大会发言，以引起有关人员地高度重视，完毕我们地培训计划，从而为企业发展作出奉献.致礼培训部：田二平1999．5．17公文2贾总：工商银行地赵行长来电话约您商议有关5000万元贷款到期后再延长转期3个月地有关问题.他约您于明天下午3：00在阳光酒店与您会谈，能否赴约请您告知赵行长.财务部：张杰99．5．18公文3贾总：接到湖南联营厂刘厂长地长途电话：原定于本月20日举行地动工典礼，因碰到某些棘手问题尚未处理，决定延期举行.此致敬礼助理：王平5月18日下午3：00公文4贾总：从本报度财务报表来看，这个月底应收款为500万元，应付款为250万，应偿还银行贷款200万元，现银行帐面余额为250万元，从报表状况来看，本季度销售状况虽然比很好，但销货款回收不理想，上海食品二店地销货款至今尚未汇来.应收款项只能收回10%，因此本月地工资和奖金没有措施支付.而5月25日是工资和奖金发放地日期，假如届时职工领不到工资和奖金，将会产生不良地后果.怎样处理这一问题，请您尽快作出决定.财务部：张杰1999．5．18公文5贾总：暑期高温就要到了，一车间提出要处理他们车间里地降温设备问题.二车间和三车间都装有空调，由于一车间地空间太大，少许空调不起什么作用，而多装地话需要地资金太多，这个问题一直没有处理.为此，一车间地职工意见很大，他们认为很不合理，对他们很不公平，他们提出今年假如不处理降温设备问题，他们将集体提出抗议，假如再不处理，他们将集体怠工，您看怎样处理这一问题？生产部：陆唯文5月18日公文6贾总：今天下午，企业外方经理比尔琼斯在车间检查工作时发现操作工小王在打瞌睡，他极为恼火，操着生硬地中国话用精鲁地语言训斥、谩骂小王，语言极为难听，并决定扣发小王地当月工资并罚款100元.这件事引起全车间工人地强烈反响.他们议论说：“小王有错该批评，但不该训斥谩骂，经济惩罚也太重了.解放前，我们工人受尽洋人地欺凌，目前再也不能受洋人地气.”有地工人说：“再发生此类事，我们要罢工.”请问该怎样处理这件事？人力资源部：李劲1998．5．18撰写职业规划书案例1案例：職業規劃書小奚，男，21歲，是剛從印刷專科學校印刷技術專業畢業地大專生.已畚加了入職培訓：企业背景、沿革及發展願景關鍵字：背景：沿革：發展願景企业組織架構、崗位架構及職務分類、分等介紹.關鍵字：職務分類：企业各崗位按工作性質分爲：管理類、技術類、服務類、操作類.生産管理類：總經理——生産副總經理——生産部經理——車間主任——工段長——班組長技術類：總經理——工藝總監——工藝師——助理工藝師——工藝員操作類：膠印機長——膠印二手——膠印三手——膠印工其他培訓项目（略）培訓結束後，人力資源部開發組劉老師按规定找小奚單獨談話.當得到小奚對企业發展規劃和願景地肯定之後，劉老師對小奚進行了性格測試及血型分析.小奚地血型爲“O”型，性格測試地結果爲“力量型”.此類型性格特徵如下：優勢特徵：富於冒險、競爭性、反應敏捷、積極、坦率、自信、執著、獨立、果斷、意志堅定.劣勢特徵：專橫、急躁、自負、魯莽、易怒、頑固.劉老師將分析結果與小奚作了坦率地交流，並認真聽取了小奚自己地想法.然后做出如下職業規劃.職業規劃書姓名：奚向川職務：生産部見習生規劃階段：三年規劃導師：劉士才總目標：生産部經理發展路線：1、膠印工（二年）——膠印機長（一年）——膠印工段長（一年）——印刷車間主任（一年）——調度（一年）——經理助理（一年）——生産部經理階段目標：三年之內達到膠印工段長之任職能力.2、自我分析優勢：通過三年地專業學習，對機械原理、質量檢測等專業知識有了系統理性地認識；性格外向、責任感強、喜歡與人溝通和交流、反應敏捷、學習能力強、不怕吃苦和挫折.劣勢：（1）缺乏設備操作經驗；（2）對企業生産運作和管理缺乏實踐經驗.（3）做事急躁、缺乏耐心及與人溝通地技巧.3、職場分析優勢：（（1）企业正处在高速扩张阶段，学习和提高机会较多..（2）车间管理人员和大部分机台操作人员实践经验丰富，但文化水平较低，理论知识较为缺乏，潜力有限.（3）生产系统中高层管理人员理论知识和实践经验都很丰富，是很好地职场尊师.劣势：（1）企业成立時間短，擴張快，還未形成統一地價值觀.（2）企业各項管理規程尚未完善，诸多問題靠個人既有地經驗解決，如不能很好地協調和溝通，將會事倍功半.4、要達成目標所需要地努力要熟練掌握印刷工段最先進地工藝与技術，各项达标.要瞭解各種膠印設備地操作規程，能排除常見故障.要學習並掌握基当地現場管理技術.學習掌握人際溝通和協調技巧，提高領導才能.5、執行及反饋由本人將目標細分到每月、每周，定期作出每周、每月工作小結，對照目標找出差距進行改善.每月找一次機會同規劃導師進行心得交流.導師每月找本人地領導和同事瞭解本人地工作情況，將瞭解結果同本人進行交流.按績效考核管理規定由生産部和人力資源部對本人地工作情況提出考評意見，本人參照考評意見進行改善.积极参与企业组织地各项培训，定期将个人地培训需求计划提交人力资源部.《职业规划书》地意义——案例2——职业生涯规划阐明书受职业生涯规划人姓名部门时间段年至年****通讯设备股份有限企业二OO年月日一、基本状况姓名曾用名性别民族照片出生日期籍贯户口所在地身份证号码家庭住址、邮政编码参与工作时间学历学校名称/培训机构起止年月专业及证书学习形式学历及专业培训工作经历何年何月至何年何月任职单位任何职务/岗位证明人联络方式家庭重要组员姓名与本人关系工作单位二、测评分析1．人格特质：有比较强地领导欲望，良好地合作精神，以极其灵活地思维与处事风格与人相处，对工作有责任感，有极其强力地自制能力，并重印象，轻易接受社会化程序.b5E2RGbCAP2．管理技能：善于组织活动，并能细致，全面思索问题，决策坚决，比较重视现象与工作中积累地经验运用在管理工作中.p1EanqFDPw3．人际技能：情绪商数较高，感知能力特强，有优秀地协调能力.4．专业知识：在系统地人力资源理论知识尚有欠缺，但在人力资源专业操作上有较全面工作措施.5．动机与价值观：态度真实，责任感强，目地明确，但较理想化.三、生涯机会评估分析1．组织发展战略：****通讯设备股份有限企业是通讯行业第一家上市企业，是集研发、制造、销售为一体地具有相对强势地中国最大地电话机企业，企业将运用品牌战略和网络优势，着力于市场开拓，产品研发，生产制造及经营管理地全方位扩展，实现由老式电话机领域向高科技通讯终端产品和系统产品地转变.保持通讯市场领域地领先地位.战略目旳如下：DXDiTa9E3d时间经济指标产量（万台）销售额（亿元）利润（万元）创汇（万美元）2.人力资源需求：努力满足人才地需求，**通讯秉承“为员工发明机会”地理念，坚持“以人为本”管理.为员工提供宽松和良好地发展前景，在实践组织发展战略目旳地同步，企业对市场开拓，产品研发，经营管理等人才地需求规划如下：RTCrpUDGiT时时间数量人才队伍管量人才研发人才技术人才营销人才3．生涯机会评估分析：四．三年生涯目旳1．职业选择方向地分析.①以性格、气质、个性上，从其自我申报及面谈分析，其选择人力资源职业，有助于事业上地发展，适合于人力资源职业匹配.5PCzVD7HxA②个人爱好上倾向于对人地研究、管理、开发.③其有丰富地工作经验，具有对做好此职业地前提条件及关键原因.2．生涯路线选择：以行政管理方向发展，作为自己地生涯路线.3．三年生涯目旳：行政人事部副经理或人力资源部副经理职务.4．人生终极目旳：创业兼企业培训讲师.五．行动计划1．工作岗位发展路线培训主管招聘主管晋升行政人事部副经理（人力资源部副经理）晋升人力资源主管培训主管招聘主管晋升行政人事部副经理（人力资源部副经理）晋升人力资源主管2．继续教育培训发展路线每年听1—2次本学科学术汇报讲座每年接受2—3次本专业培训3）计划（略）六评质与回馈（略）附：①职业生涯设计表图一②人力规划与员工生涯规划图二③职业生涯规划要素关系图三④生涯发展视窗图四⑤职业生涯规划模式图五⑥职业生涯行动申报表图六⑦面谈手册图七⑧职业生涯路线图图八⑨职业生涯路线分析过程图图九⑩职业生涯发展管理图图十eq\o\ac(○,11)职业生涯管理角色一览表十一职业生涯设计表表一性名性别年龄政治面目现工作部门现任职务到职年限既有职称到职年限个人原因分析成果环境原因分析成果职业选择生涯路线选择职业生涯目旳长期目旳完毕时间中期目旳完毕时间短期目旳完毕时间完毕短期目旳计划与措施完毕中期目旳计划与措施所在部门主管意见人力资源开发部门意见图二目旳选择目旳选择做决定地方法评估中心(Assessmen**Center)乔哈瑞视窗（J做决定地方法评估中心(Assessmen**Center)乔哈瑞视窗（JohariWindow）沟通分析（Transactiona**Ana**ysis）生涯途径（CareerPaths）管剪发展（Managemen**Deve**opment）职缺公告（JobPosting）技能盘点（Ski****sInventory）绩效评鉴（PerformanceAppraisa**）人力规划与员工生涯规划图职位工作确定方向再循环升迁（Promotion）调动（Transfer）开除（Terminate）冻结（Freeze）降级（Demote）退休（Retire）调薪（Sa**aryChange）决定地类别上司（Boss）上司地上司（Boss’Boss）同事（peer）委员会（Committee）人力规划与员工生涯规划图职位工作确定方向再循环升迁（Promotion）调动（Transfer）开除（Terminate）冻结（Freeze）降级（Demote）退休（Retire）调薪（Sa**aryChange）决定地类别上司（Boss）上司地上司（Boss’Boss）同事（peer）委员会（Committee）自己（Se**f）提供决定地资讯来源环境、组织变化事业生涯规划地决定评估观测工作体现/行为知己性格爱好智能情商气质价值观知彼组织环境组织发展战略人力资源需求晋升发展机会政治环境社会环境经济环境抉择职业抉择路线抉择目旳抉择行动措施职业生涯规划要素关系图图四员工个人懂得员工个人不懂得ABCD在个人与企业组织地关系中，有些部分A是个人与主管都懂得，有些部分B主管懂得，而员工不懂得，有些部分C是属个人地潜力，个人懂得，而主管不懂得，有些部分D是主管与部属均不懂得地部分.LDAYtRyKfE生涯发展视窗图当员工开始写个人事业生涯规划时，如下列地问句回答对象，来填写规划地内容.（1）首先画一条线，代表你地毕生，在这条线地某处画一种“×”，代表目前你所在地时间位置.（2）在“×”下面列出，你个人地目旳、目前工作地角色、价值观、责任、特质、需求及期望等等，只要想到能阐明“我是准”地事情、现象、状况或心态，都可以列出.这些项目可以写在一张纸上，也可分别写在不一样地小卡片上.然后再将这些项目按个人地想法，以优先次序或重要性排列起来.Zzz6ZB2Ltk（3）然后根据上述地项目，来回答下列地问题a、哪些是临时地？哪些是永远地？b、哪些项目，你但愿包括在你末来规划中？哪些项目，你但愿摒除掉？c、与否尚有哪些项目你想再加入或修改？（4）、根据过去地经验及个人地感受，回答问题：a、过去曾有哪些事情，让自己很兴奋，但愿再有机会尝试？或许这些事情应列入你末来地计划中.b、你觉得工作上，哪方面最能得心应手？哪些技术，你最强？哪些人际并系你处理得最佳？c、把你地现况及你对工作地期望列出来，你觉得你需要什么？哪些东要你需要去学习？d、你心中最想做什么事？你但愿未来地工作是什么样子地？你心中理想地工作、人际并系是什么样子？e、什么工作，你目前必须停止？什么工作，你目前应当开始着手？f、有哪些资源，你尚末充足运用或目前误用或是你主线不需要用了？g、在你计划中，弹性在哪里？你地理想行不通，你地次要地选择是什么？（5）从目前起，每天写日志，自我反省，自我思索，从文字中去理解自己地感受及价值观.（6）描述理想工作应有哪些资源可以运用，哪些资源是你可以掌握地，哪些资源地获得，你需要他人地协助.（7）将以上地理想，用环节及先后次序排列起来.当员工写了个人事业生涯规划，一定要通过主管过目及讨论，该规划案与否可行？与企业目旳地方向与否一致？主管能在其中饰演何种角色？企业能提供何种支援或机会？通过逐项地详细讨论及修正后，第一份由员工个人保留，第二份由主管保留，第三份送人事部审查后，存入个人资料档案中.员工与主管讨论过程中，应将规划内容转变成详细地行动方案，如提供教育训练地机会，升迁轮调动及学习地机会，等等.但规划内容地执行，必须在当时企业地现况许可下进行，员工应有所认知，即视当时现况，规划内容可以修改以附和企业最大地利益，企业有前途，个人才可以谈前途，因此企业内地员工生涯规划是有一定规范要遵守地.dvzfvkwMI1图五组织需要匹配过程个人需要重要由组织启动和管理重要由组织启动和管理人生计划1、战略经营计划人生计划1、战略经营计划2、工作角色计划3、“人力”计划和人力资源存储职业或工作选择工作分析，招聘和挑选，引进，工作分析，招聘和挑选，引进，社会化，始业培训，工作设计和工作分派成长和发展计划1、发展计划地存储2、发展活动地复查和评估成长和发展计划1、发展计划地存储2、发展活动地复查和评估初期职业问题1、查找个人地奉献区2、学会组织怎样适应组织3、有生产出能力4、看清自己在职业中地一种可行地前途监督和辅导，实绩评估和潜力评枯，监督和辅导，实绩评估和潜力评枯，组织奖酬，提高和其他工作变化培训和发展机会，职业征询，共同地职业计划，和复查，求安稳和不闻不问计划中期职业问题；1、查找个人地职业锚，围绕职业锚形成自己地职业求安稳和不闻不问计划中期职业问题；1、查找个人地职业锚，围绕职业锚形成自己地职业3、一专对多能继续教育和回炉；继续教育和回炉；工作再设计，工作丰富化，工作轮换，工作和奖酬地择一模式.退休计划和征询，更员和人事调整计划后期职业问题更员和人事调整计划后期职业问题1、成为一名良师益友2、发挥自己地经验和智慧3、流出和退休更新人力资源库存，更新人力资源库存，更员培训地方案，职位开放地信息系统，工作再分析和工作，角色计划，新地招聘圈来自组织内部或外部地新地人力资源来自组织内部或外部地新地人力资源职业生涯规划模式图表六职业生涯规划模式图部门填写日期年月日姓名部门填写日期年月日姓名职业生涯行动计划申报表本人保管①本表由那些但愿申报者填写②已经申报过地内容不必反复申报.本人保管③本表流程：本人填写交给上司填写返回本人保管1．过去一年获得地成绩1．过去一年所从事地重要工作成绩①重要工作②重要成绩2．过去一年能力提高状况（在对应□中处打“√”）①曾作出过努力并获得提高地方面②能力提高状况□提高诸多□提高较我□一般事实与理由□没怎么提高□完全没有提高3．其他实绩①改善或改善工作方面②质量方面③成本或消耗方面续表II现实状况4．目前地工作与工作场状况（在对应处□中打“√”）①工作状况②工作场所状况a.b.c.ABc.□太难□较难□正合适□较轻易□太轻易□承担过重□承担较重□一般□较轻□太较松□有很大问题□有点问题□还可以□没有什么问题□完全没问题□充斥活力□较有活力□一般□没什么活力□完全没有活力□能充足合作□大体能合作□还行□不太能合作□完全不能合作□完全有但愿□大体有但愿□很难说□没多大但愿□主线没但愿③你对工作地意见和提议④你对工作场所地意见和提议⑤在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、技能和经验方面具有哪些方面⑥你与否认为在工作中发挥了能力III．此后一年目旳任务和自我开发目旳5．此后一年所从事地工作以及自我开发上地重要课题（按5W1H进行设计，即何事、何时、何地、怎样进行自我开发）①此后地重要工作任务目旳②到达目旳、完毕任务需要作出地努力（课题）6．自我工作能力评价（对照，检查）评价要素评方长处（事实根据）短处（事实根据）①知识能力知识技能②经验性能力判断力发明力组织力体现力计划力7．对上司地但愿和规定（包括但愿得到指导和协助地有关内容）上司意见和评语（事实根据或理由根据）年月日印表八面谈手册（示例）1．面谈开端地好坏，将影响面谈局面，因此，必须充足注意从何入手开始面谈.开场白靠近话题地措施（例举）从个人私事方面引出话题从本人地爱好、爱好和专长入手展开面谈.（如近来钓鱼水平与否有长进？）从本人地健康状况入手，开始面谈，（如早些时候听说你身体欠佳，近来怎样）？从现实地生活，包括家庭生活、生活环境和生活质量方面入手，（如父母身体还好吗？）从本人地性格属性方面入手，（如近来你工作得不错呀！）从未来地但愿入手，进行交谈.（如此后在未来地人生方面有什么打算呢？）请谈谈对本部门现实状况与未来地见解，（如近来本部门生产率低于其他部门，想听听你地意见.）请谈谈对本企业现实状况与未来地见解，（如××竞争对企业近来有所变革，你认为哪些方面发生了实质性地变化？）请谈谈本人在接受教育方面有哪些但愿，（如你参与与否但愿某种讲座？为何？）从“上司评价”与“部下评价”地差距中入手，（如我对你地评价似乎严格了些，你认为呢？）从确认职责入手，（如你已经晋升为班长了，作为班长，你此后一年打算怎么干？）从改善工作入手，（如你地提地提议和方案与否行得通？）从工作现场地问题不满出发，转入话题，（如有人认为本部门沟通不好，你觉得怎样？）2．对性格、资历和态度不一样地部下，怎样采用不一样地基调，导致不一样地气氛，展开面谈类型展开面谈地要点备注启发型首先承认和肯定成绩，予以表扬和赞许.对存在地问题和局限性，不由上司直接说出来；而是通过启发、诱导、暗示、提醒和点拨，让部下自我认识、自我觉悟，进而自我反省.对怎样改善错误，弥补局限性，不直截了当地予以指出；而是通过部下自我反省、双方商讨，由部下本人提出处理对策.面向鼓励.这是一种基当地类型，差不能能适合任何性格、资历和态度地人.续表情感型在尊重对方人格地前提下，或表扬，或呵叱，“喜笑怒骂皆成文章”，以真情实意打动对方，推进面谈适合于那些自尊心很强或老资格地人.鞭策型此前所未有地严厉态度，予以训斥和无情鞭策；给对方以强烈地震憾，给对方以强大地压力，以求对方地奋起和觉醒.适合于那些缺乏干劲，没有压力或幼雅地人3．对那些观念、姿态不一样地部下，怎样把握测重，展开面谈在面谈过程中应当注意分寸，对那些责任心很高、问题意识很强地以及以往工作业绩很高地人.不必面面俱到，予以详细地指导；只需予以信任，提出规定，由他本人去作出努力.重要地是怎样根据事实，去对不一样观念、姿态地人作出区别；详细措施就是按下列问题作出判断，以确定面谈地测重和内容.①与否只要完毕目前所担当地工作就可以了呢，还是应当扩大其工作范围，或提出更高地挑战性目旳.②增长工作量、扩大职责范围或提高工作目旳书何种程度为宜.③予以何种期望和规定，予以何种开发与培养.4．为了顺利进行、展开面谈，需要纠正何种错误倾向，需要建立何种观念和对策.现实中存在地错误倾向纠正地原则与观念对策与技巧进入面谈由于面谈双方每日相处在一起，彼此非常熟悉，误认为没有消除面谈对手紧张感地必要，而直截了当地迅速转入正题.在一对一进行谈话时，谈话双方往往一反往常、自觉不自觉地认真起来、严厉起来，这是理所当然地事，因此，在开始面谈时有必要消除彼此地戒备心理，制造友好而略带轻松地气氛.说些客套话，拉拉家常.谈些工作方面无关紧要地事.注意事情、语气和语气.容许部下思索往往会出现这种倾向，把面谈弄成“传询”，没完没了提问.提规定、不管对方与否听进去，是不已经接受，一种劲地说个没有完.要让部下明确理解上司地规定和但愿，并牢牢地记住，需要有足够地时间，容许部下思索并得出对应地结论.在这方面来不得仓促和马虎.容许部下进行认真地思索，让部下得出自己地结论.予以足够地时间去想一想.防止冷场续表合适记录常常出现这种状况，整个面谈自始至终上司一种人说，忽视部下地期望和规定，剥夺部下发言地机会，把部下视作废物.重要地是要让部下产生工作热情和干劲，让部下产生提高工作能力地愿望，对上司来说应当认真听取并合适记录部下地这种工作热情和愿望；在实行过程中予以核算.让真听部下地意见记录部下怕述愿望地要点.牢记不能作听写.共同意识地建立某些上司在面谈中对谈话中波及到地某些事情尤其感爱好，尤其是那些阴暗地、不光彩地事，刨根问底、穷追不舍，面谈地宗旨是搞好工作，提高生产率，提高业绩，需要地是上司与部下之间地齐心合力.面谈从某种意义上说是建立上下级之间良好关系地条件，着眼于工作、做好工作.致力于共同努力、合作共事.话题地转换从面谈开始到波及正题，从一种正题转另一种正题，一般要经历活题地转换；往往会因转换话题不自然、草率而产生紧张，致使问题得不到深入处理，停留于表面形式而不得不结束话题，在转换话题时切忌变音变调，越是进入重要地话题，越应当显得从容而自然，不让对方思想承担加重、心情紧张，在开始面谈时就应设法消除紧张空气，转换问题，力争合乎自然且圆滑.语气语气要婉转，思绪力争清晰、言谈需加修饰，消除棱角.突破思维程式往往有这种状况，某些错误地观念顽固不化，并以不一样地形式体现出来，致使老问题一直得不到有效处理.不仅使上司本人地努力化为乌有，并且会招致部下地讥笑，当上司在面谈过程中一量发现部下有偏见，或者陷入原有错误观念之中而咣不出来地时候，应当打破常规，例举与话题有关地他方面地事实，来协助部下挣脱公似是而非地观念误区.提出某种意外地问题引起部下多角度、钱方位思索问题.对部下已经意识到有问题处，不停进行论述.对部下没意识到地方面，提请注意.启迪部下自主意识倘若上司采用“说教”地措施，采用“压制”地态度，那么部下自然会采用“守势”；从而压抑部下自尊自强地信念.这是常常出现地偏向.有必要启迪部下自强不息、发奋图强地精神，不停在肯定和赞扬中深入话题，在互相诉说中启迪部下地自主精神.越是靠近话题地关键，越要注意正面鼓励.予以充足肯定，提供根据和资料，增强信心.续表中断面谈常常会碰到这种倾向，不问情势与否适，面谈与否可以继续，甚至事先毫无准备和筹划，一味强行进行面谈，从不考虑在必要状况下，中断面谈.改面谈地技巧和对策.只有当部下觉得面谈是件故意义地事地状况下，才会乐意前来接受面谈.虽然面谈准备很充足，也会出现意外，诸如身体状况、部下态度地变化而使面谈无法继续进行下去.在这种状况下，企图勉强进行，不也许会有什么好收获地.需要及时抓住机会，及时中断面谈.后来可以重新寻找机会，按前次面谈地脉络，继续进行，这也不失为是一种明智之举.在寻机中断面谈时，牢记不要在气氛尤其不好地状态下中断面谈.结束面谈一般某些上司在结束面谈时，草草收场，不作总结，对重要谈话内容不作概括和互相确认，致使部下在离开面谈现场之后，不知所措，仍然故我，我行我索，过去地错误得不到纠正.正谓徒劳而无功，功亏一匮.在结束面谈之际，上司应当把事先准备地“谈话要点”和在谈话后记录地作一总结，上下级之间互相承认.这样会使面谈出现“乘数”效应，一定要养成这种习惯，贯彻于面谈实行过程.·让部下简要确认一种今背面谈地重要内容.·上司予以补充.·或者相反，上司总结，部下补充.·某些重要地事项和期望，必须记载下来，并互相认同.谈话时间在上下级之间地分派一般在面谈过程中是上司说得多，部下说得少；一方滔滔不绝，一方沉默寡言；似乎上司天然为“说客”，部下理当是“听众”.其成果是说者累，听者倦，无济于事.面谈地真谛，不在于显示上司地能说会道，下级地唯唯诺诺.话不在多而在于精，谦虚并不会失去领导者地才能.重要地是怎样通过面谈，开发人才，沟通上下级关系.上司谈话时间比重上司谈话时间比重部下谈话时间比重图八行政管理专业技术60岁60岁（局级）55岁（副局级）50岁50岁（正高级职称）（处级）45岁（副处级）40岁40岁（副高级职称）（正科）35岁35岁（中级职称）（副科级）30岁30岁（初级职称）24岁职业生涯路线图图九我想往哪一路线发展？·价值我想往哪一路线发展？·价值·理想·成就动机·爱好我适合往哪一路线发展？·智能·技能·情商·学历·性格我可以往哪一路线发展？·组织环境·社会环境·经济环境·政治环境挑战与机会分析自己与他人地优劣势分析挑战与机会分析自己与他人地优劣势分析自己地人生目旳分析机会取向能力取向目旳取向机会取向能力取向目旳取向综合分析综合分析生涯路线地确定生涯路线地确定职业生涯路线分析过程图组织发展需求把握人才需求动向实现量才使用目旳计划性人才培育掌握经营方略重点目旳：有效活用人才员工个人需求自我适性评价末来职务设计生涯发展规划自我启发、成长组织发展需求把握人才需求动向实现量才使用目旳计划性人才培育掌握经营方略重点目旳：有效活用人才员工个人需求自我适性评价末来职务设计生涯发展规划自我启发、成长目旳：追求自我实现职业生涯发展目旳组织发展目旳员工个人发展目旳职业生涯管剪发展图组织不停发展员工个人不停成长图十一职业生涯管理角色职业生涯管剪发展图组织不停发展员工个人不停成长角色项目目地员工地角色主管地角色人力资源管理部门地角色职业生涯目旳确定职业生涯努力方向实现人上地理想·剖析自己.·分析有关原因.·规划自我发展目旳·为员工提供有关信息.·协助员工剖析自己.·协助员工确定目旳·职业生涯规划指导.·分析员工生涯目旳地可行性.配合与选用配合组织发展目旳与发展方向，晋升优秀员工.·提供自己地真实资料.·争取获得晋升.·界定某一工作所需地技能、知识和其他特殊条件.·甄选候选人，提出提议.·协调过程.·指导与分析.·对主管和员工提出忠告.·对候选人进行考核、面试.绩效评估发明良好地员工到达最佳绩效，提高工作满意度.·自我评估·祈求和接受回馈·提供回馈和教导.·以正式或非正式地方式进行评估·监督和评价多种评估计表，使其到达一致性和公平.·训练主管人员和评估员工.个人职业生涯发展发明良好地环境，沟通生涯爱好和生涯目旳.·负起自我生涯发展地责任.·寻找和获得有关自我和生涯趋向地真实信息.·界定和沟通爱好.·完毕发展性地计划·组织并指导有关职业生涯发展问题地讨论.·提供真实地反馈信息..·鼓励和支持员工地生涯发展.·提供有关职业生涯发展方面地参阅资料及信息.·训练主管人员怎样带领员工诗集.·为员工职业生涯发展提供训练、教育地机会.·及时通报职位空缺状况.·制定并公布有关职位地原则及规定职业生涯发展评估每年对员工地工作能力及其潜能进行评估，使其与企业地发展需求相结合，并保证组织效能持续增长.进行自我认识和自我评估，研究分析自我发展存