项目经理培训

项目经理培训资料中科车港（深圳）实业股份有限公司编目录公司概括1一、公司简介1二、公司LOGO1三、公司架构2四、公司文化2基本素质培训4一、基本素质要求4二、能力要求5三、怎样选择项目经理9四、项目管理知识系统13附：延长阅读14一、怎样做好项目的范围管理？15二、项目进度管控技巧分享18三、项目成本管理应掌握的原则21四、项目人力资源管理的基本过程23五、怎样化解项目危机事件？26六、谈质量管理的重要性30七、项目管理中合同管理33八、项目管理交流的常有问题40九、怎样管理和推行系统集成项目43专业知识培训48一、公司产品48二、施工52三、项目有关问题54公司概括一、公司简介中科车港（深圳）实业股份有限公司成立于1999年，（原名深圳市圣生源实业有限公司），专业从事智慧城市和智能交通领域的系统研发、生产、系统集成、营运等业务。公司依靠中国科学院科研资源，经过四年多的开发和道路试验，完成了工程化考证，拥有完满的路内停车自动化管理系统，该系统填补了国内空白，并走在世界前列。当前，在深圳市交委和科技创新委的支持下，公司已在深圳市进行了示范工程。在此基础上，公司将为全国各城市供给全方向的停车解决方案。经过多年的自主研发和技术积累，并联合中科院深圳先进技术研究院、长江大学、深港产学研基地等交通领域的专业科研机构联合攻关，获取了丰富成就。成立了国内先进的交通拥堵综合治理系统构造，主要涵盖：射频智能停车、交通流量调控、涉车服务管理、涉驾公共服务等四大平台。二、公司LOGO边车主服式全自动道路停车智能管理系统方案新能源汽车分时租借服务系统1三、公司架构股东大会监事会董事会审计薪酬投资估计战略董事管理管理管理计划委员会秘委员委员委员委员会书会会会会总裁办总经理行政财务营运副总经理负责人副总经理行法人财审投技生市项采工客产场目购程户政务力务计资术中销部部部服部部资部部管部心售务源理部部部中心四、公司文化公司使命：不断创新见解，创新产品，为社会供给主动服务式的全自动交通智能管理系统。公司愿景：为客户、投资者、职工创立发展机会实现梦想，奋斗成为智慧停车行业和智慧租车行业等物联网交通的先导者和领航者。公司目标：享受竞争，追求优异，分享成就，服务社会。2发展战略：公司推行高起点发展战略，坚持以国际一流的技术和管理为标准，坚持自主创新与战略结盟同步发展的道路。公司拥有一大批行业精英人材，装备了先进齐备的研发、测试和生产设备，研发、生产和营运拥有国际前沿技术和行业先导水平的主服式全自动道路停车智能管理系统方案和全自动电动汽车分时租借系统，公司与众多国内科研机构结成战略结盟，为客户供给国际前沿水平的物联网智慧交通服务，以科技创新实现大众对高质量生活的追求。人材战略：中科车港公司是一家重视并以人力资源取胜的公司，我们相信成立长久的人材战略是公司连续发展的根本保证。所以我们将依照公司经营发展情况赏赐职工最好待遇（薪酬加股权激励）。我们重视职工的职业生涯规划管理，重视职工的培训与发展，让每一位职工清楚并量化自己在中科车港的短、中、长久发展的目标与方向。中科车港的公司目标与职工发展相联合，职工靠能力来获取荣膺，公司以发展来留住人材。我们相信富强的人力资源及人材开发管理运作系统是中科车港的致胜之道。3基本素质培训一、基本素质要求“素质”一般泛指组成人的道德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不能够或缺的重要要素。而项目经理的素质怎样又决定了其管理的水平。这里我们将商讨对项目经理的基本素质要求问题。项目经理应拥有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项特别复杂的工作，波及面广，不确立性要素多，所以要求项目经理应具备以下几方面的基本素质：（一）德德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必定拥有致力于发展社会生产力，造福于人民的见解；有高度的事业心和责任感；有坚毅的进步心和坚韧性；能顾全全局，光明磊落，自觉地保护国家利益，正确办理国家、集体、个人三者的利益关系。（二）识识是指知识与智力的一致，包括敏捷的见解和改革的胆识。一个项目经理一方面应能实时地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地说明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独到的见解；拥有鉴识新事物的能力，这是开创工作新场面的前提，具备敏捷见解的项目经理，能在项目进展过程中，实时地发现问题和矛盾，正确地提出见解和解决的方法。另一方面在认准方向后，能够临机能断、坚决坚决和断然断然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理，能在项目进展过程中，坚毅不拔地战胜各种困难，向来不渝地实现项目目标。（三）能能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要率领项目组织成员实现项目目标，必定具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在此后详细介绍。（四）知知是指知识水平和知识构造。现代项目要求进行复杂、动向和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提升知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理波及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，所以，一个项目经理只有拥有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能获取显然的经济效益和社会效益。（五）体体是指强壮身体和充分精力。强壮的身体是现代管理者者4发挥德、识、能和知作用的基础；充分的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。所以，项目经理必定身体健康、精力旺盛。综上所述，要成为一个合格的项目经理，获取项目管理的成功，必定在德、识、能、知和体五个方面不断地修炼。二、能力要求项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，所以，一个项目经理必定具备以下几方面的能力（一）领导能力项目领导工作包括有效的交流和有效的激励，要使项目团队成员同心合力地工作，实现项目目标，必定进行有效的领导。1．项目经理需要采用民主式的领导方式对于项目经理而言，采用这类领导方式比主要依靠职权的专制式或命令式的管理方式更为有效，这是由于项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目自己波及面广，只有充分调换每位组员的积极性，在碰到问题的时候，与大家共同商讨解决问题的方法，授予手下更大的工作自主权，才会实现有效的领导。2．懂得激励成员的要素，并能设计出一种富于支持和激励的工作环境。项目经理能够经过激励全体项目组织成员的积极参加来创立出这样一个环境。1）使项目组织成员认识项目结果和利益的宏图如某一项目目标是对工厂进行崭新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的利处向大家解求情楚。如除去生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样，当大家都清楚经过自己的努力，能够达到的美好结果时，就会更为热情地投入工作。2）授权经过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决议权益。如让成员拥有拟定工作计划、决定怎样完成任务、控制工作进度以及解决阻挡工作进展问题等方面的权益，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够知足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的知足。3）奖赏5奖赏是一种动机加强的手段，经过奖赏对希望的行为拥有激励作用，被认同或获取奖赏的行为会重复发生，如项目组成员提早完成了一项重要任务或发了然一种可加速项目进度的工作方法，而碰到奖赏，这样会激励大家在未来的工作中保持和弘扬这一优异作风。奖赏的方式很多，如金钱、口头激励、夸耀、赏识、奖品等等，应注意奖赏的方式，只有能知足成员需求的奖赏，才能起到激励作用。一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出诚挚的兴趣，看作员向你报告他们的工作时，要聚精会神地听。尔后，向他们提一些有关工作的问题，并用“感谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。4）在成员之间创立一种同志式的友谊与忠诚项目工作应当充满乐趣，项目经理应从工作中获取乐趣，也应激励项目团队成员获取同样的乐趣，项目经理应相信每个成员，为大家供给有挑战性的工作。同时，经过不如期地举行一些会餐、野餐或庆功会等等方式供给大家交流的机会，成立一种相互相信，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创立一种同志式的友谊与忠诚。3．项目经理要言行切合，言传身教要为组织成员成立典范，若是希望成员为赶进度而加班，自己应当第一留下来而不是提早走开。（二）人员开发能力有效的项目经理睬对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自己价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。1．项目经理应创立一种学习环境，使职工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或察看的情况中获取悉识。如尽可能给成员分派全面的任务，使他们丰富知识。如让一个没用过Excel的人去用Excel办理数据，这就能使他学会使用Excel。或是让一个经历不足的成员能跟经验丰富的成员一同工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。2．让他们参加正式的培训课程。（三）交流能力一个项目经理，必然若是一个优异的交流者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及有关的各方面进行交流，只有经过有效的交流，才能认识掌握6各方面的情况，实时地发现潜藏的问题，征采到改良工作的建议，协调各方面的关系。交流包括口头交流和书面交流。口头交流是经过语言来传达信息，在项目初期，当面的口头交流对促进项目组织的团队建设，发展优异的工作关系和成立共同目标是特别重要的。项目经理也应主动拜见项目业主、公司上层管理者、以及项目有关部门，认识他们各自的想法，争取成立优异的关系，也应经常与项目组成员进行口头交流以增进认识。其他如期组织会议也是必不能够少的，包括：情况评审会——通知情况，找出问题解决问题会议——针对问题召开有关人员会议技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审书面交流是经过文字来传达信息。如，内部备忘录、信函、进度报告、项目整体报告等。其他，优异的项目经理睬注意倾听项目业主表达的希望和要求，项目组成员的建讲和关注所在，听比说获益更多。（四）办理矛盾矛盾的能力1．项目工作中的矛盾矛盾项目管理中从头至尾存在着矛盾矛盾，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾矛盾，项目经理经常要办理项目运行中产生的各种矛盾矛盾，特别是在组织机构从头组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾矛盾特别突出，在管理方面主要的矛盾矛盾可能来自：1）进度方面的矛盾围绕完成项目的时间，各项活动次序安排等方面存在的不一致。2）资源分派方面的矛盾要保证项目完成，项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分派发生不一致。3）人力方面的矛盾对所需人材分派方面的不一致4）技术方面的矛盾对于技术见解、技术取代方案方面的不一致。5）行政方面的矛盾职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。6）成本的矛盾对项目各组成部分的成本预计不同样。7）个性方面的矛盾项目组成员在个人价值、态度上的不同样。2．矛盾办理方式7对于矛盾必定有正确的态度，以前面矛盾根源能够看出，项目工作中的矛盾是必然存在的，有不同样建议是正常的，矛盾也有有利的一面，它能够让人们有机会获取新的信息，勒令人们追求新的方法，拟定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中，矛盾必然产生，办理的好，矛盾将有利于团队建设，但办理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏交流、破坏团结、降低相信。研究得出人们办理矛盾的5种方法：1）回避或撤离这一方法就是卷入矛盾的人们从这一情况中撤出来防备发生实质或潜藏争端。比方：若是某个人与另一个建议不同样，那么第二人只需默然便能够了，但这类方法会使矛盾齐聚起来，并在此后渐渐升级。2）逼迫逼迫就是重申停突出一种见解而否认其他见解。这类方法就是把矛盾看作一种输赢的形势，以为在矛盾中获胜要比人们之间关系更有价值，想方想法地战胜对方，如项目经理与成员就对于应用何种技术设计一个系统而发生矛盾，项目经理命令说：“就按我说的方法做”。用这类方法办理矛盾会致令人们的恼恨心理，恶化工作氛围。3）和缓就是全力在矛盾中找出建议一致的方面，最大可能地忽略差别，可能伤害感情的话题不予讨论。只管这一方法能和缓矛盾，但并没有将问题解决。4）妥协(折衷)就是追求一个调解折中的方案。比方，一个人以为一个任务在15天完成，另一个以为5天就行了，最后搜寻一个折中的方案，赞成天完成，但这或许其实不是最好的预计。5）合作、正视和解决每个人都以积极的态度对待矛盾，并愿意就面对的矛盾宽泛互换建议，把异议都裸露出来，全力获取最好、最全面的解决方案。这是办理矛盾最好的方法，但需要有一个优异的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。在项目管理中有很多好的有效的解决矛盾矛盾的方法，如有效的计划、加强交流、拟定一些公司内部解决矛盾矛盾的政策等。（五）解决问题的能力项目组织在完成项目的过程中，总会碰到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的竣工日期。项目可能坠入估计困难，已经使用50%的资本，只完成40%工作量。项目经理可能见面对各种各种的问题，可否能有效解决问题会影响和决定项目成败。所以项目经理必定认识解决问题的98个步骤：1．对问题作出说明2．找出问题的可能原因3．收集数据、确立最有可能的原因4．得出可能方案5．评估可行方案6．决定最正确方案7．校正项目计划8．推行方案9．判断问题可否得以解决可采用的有效方法，如脑筋风暴法，即让全体成员自觉地提出主张和想法。三、怎样选择项目经理（或怎样做一名合格项目经理）顶着项目经理头衔的人越来越多，获取PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的见效仍旧不高。终究是为什么呢？有很多原因，但其中仍旧有相当部分是由于项目经理不够合格。有的人会说，我的PM经历已有多年，或许说我证书都经过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？自然不是。或许，有人会说，成王败寇，只需项目成功，他就是合格的项目经理。没错，可是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完满依照这个标准去评判。怎样选择合格的项目经理呢？平时最少能够从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，公司组织中的各种角色也多应当从这五个方面去评判。知识知识平时是指经过书本、学校、实践等学到的对于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和有关工具。IT行业：一般说来，对有关IT领域应当有全面的认识，比方对与本公司核心业务有关的IT知识都应当有所认识，若是是推行公司信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。9客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的特别少，基本都是覆盖部门或公司范围的项目，所以，必定掌握有关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作联合点，使得IT系统投入能够支持公司效益的提升。显然，针对不同样种类项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不同样样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，恰似一般加减乘除算术题只需要小学生便能够，而积分之类的问题就必定要大学生才能够。同样，在对客户行业知识的要求也是近似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，其实不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。需要注意两点，一是知识的根源其实不只限于学校，二是和项目组织中的其他角色对照，对项目经理所要求的IT行业知识更重视于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握可否扎实，可否全面，可否应用自如，决定着项目经理的水平。经历经历重申的是已经做过的事情，或许更直接说就是使用知识的过程。所以它同样包括三个方面：项目管理、IT行业和客户行业。对于公司来说，搜寻合适的项目经理，若是这三个方面的经历都具备，那是再好可是；若是无法所有知足，第一能够降低的要求应当是同一客户行业经历，但最好能够拥有其他近似行业的经历；其次是IT行业经历，能够不要求有同样产品的经历，而是近似产品的经历；最后是项目管理方面，那最少应当有项目经理助理或许项目组织的中层骨干人员的经历。要从事项目经理这个职业，需要注意提升自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同样经历中丰富和项目管理有关的知识，注意加强弱项的锻炼，进而提升项目管理水平，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，由于很多项目可是表面上的不同样，但在项目管理实质上却存在着很多相通的内容。经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经能够展翅。能力能力是评判人特别重要的一个方面，过去我们对一个人的评判经常是依照文凭，而我们的教育理念相对单调，所以结果可能会失之偏颇。除了念书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，诚然评判环境可能不是那么圆满，但对于详细评判的个体来讲，他能够做得尽量客观。能力评判包括以下几个方面的内容：10学习与思虑：从项目的角度看，不存在有同样的项目。“人不能够两次踏入同一条河”，过去项目有的可是可借鉴的经验，完满能够拷贝的可是最抽象和根本的方法、理念。所以，要成为一名合格的项目经理，必定拥有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思虑，不断反省，挣脱思想定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思虑，能够让项目经理不断积累，提升项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的欢乐。学习和思虑的最高境地就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只好嘴上讲讲，甚至是只好放在肚子里，都无法产见效益。所以，必定有实践能力，甚至“没有条件，也要创立条件”实践。只有经过实践才能把书本的内容真实变成自己的隶属物。拥有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。社交与交流：项目管理要考虑的内容很多，实质上所有所有都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理第一有社交能力，和他们保持优异的关系，创立优异的项目氛围；尔后要依照项目的需要，和有关人员不断交流交流。交流的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——敬爱别人的选择，但能够经过自己的言行去影响他们以达到希望收效；说服——让别人依照建议或要务推行；倾听——让别人有陈说的空间；接受别人建议——项目经理在坚持必定原则的前提下应从善如流。应变与反应：从宏观面看，此刻是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT行业更是日异月新。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同样时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必定有适应变化的能力，这要经过学习和创新达到。从项目角度看，变化的要素太多，突发的事情也很多，若是没有应变能力，将可能致使项目坠入窘境。同时，项目经理也应当拥有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的起初准备，保证变化对项目的影响最小。分析与决议：作为一个项目经理，平时拥有很多信息。信息自己并没有法发挥作用，“信息的主人越聪颖，信息的作用就越大”，所以项目经理必定具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应当第一能够正确界定问题，尔后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精髓”，形成对各种可能性的分析。分析此后的下一个动11作就是决议，项目管理中经常需要在短时间内确立哪一种选择可行，所以在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要成立客观的评判系统，只需有局部优势便能够做出决断。切记，“没有圆满，只有最好”。全局观与组织：项目管理，就以下棋打仗，需要全局观，若是只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的掌握，失败则是必然。此刻的项目越来越复杂，特别是非技术要素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；其他，从纯粹技术或业务的角度看，项目包括的内容也特别多，同样需要有全局观。在项目中，全局观有几个层次的见解：IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其他资源。必然不能够“只见树木不见森林”，没有全局观将使计划失之偏颇。有全局观，还要有组织协调能力，才能调换所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利推行。没有组织协调能力，计划是无法执行的。所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不能够的。性格性格与能力相辅相成。性格决定数运，若是性格不能够达到需要，能力无从发挥；若是能力不济，性格就会变质。坚毅：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。若是没有坚毅的性格，惟恐很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；若是不够坚毅，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又怎样相信他呢？所以，坚毅对于项目经理，特别是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只需再坚持一下便能够渡过难关。坚决：项目总要在一准时间内完成，所以很多时候并没有太多时间去搜寻圆满的答案，这个时候就需要能够坚决的做出选择并推行。项目推行恰似打仗，战场信息时刻在变，延误时间只会贻误战机。沉着：项目推行过程中随时存在着矛盾，沉着是矛盾得以解决的第一保证。只有沉着，项目经理才会去思虑为什么，去正视问题，才能找到真实的解决方案，而不行是“头痛医头，脚痛医脚”。宽容：理解和敬爱别人需要宽容的性格。只有理解和敬爱别人，别人材会回报理解和敬爱。知识经济时代的项目，恰好需要人员之间的理解和敬爱，才能更好的把属于每个人的知识齐聚在一同以产生聚变的效应，进而使项目获取效12益。爽朗：爽朗的性格能够让别人充分认识一个人。若是项目成员都不能够认识到项目经理的存在和作用，项目管理必然会失败。这样一看忧如是在搜寻完人，其实否则，合格的项目经理应当或多或少拥有这些性格。文化与价值观不论是工作的公司，仍是客户公司，都存在很多种类，从资本种类看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地域看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只需愿意还能够找出其他很多种分类方式。每类公司都会有自己独到的文化与价值观。文化与价值观惹起的矛盾经常会给项目带来很大的不良影响。所以，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看可否能适应公司的文化与价值观，可否对各种客户公司文化能够认同和包括。总之，评判一个项目经理可否合格，若是仅从知识（证书或许文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值观，鉴于这个评判体系精选出来的项目经理更可能成功完成项目管理的任务。四、项目管理知识系统美国项目管理学会(PMI)在20世纪90年月初成立了《项目管理知识系统》，在“项目管理人员重点资力表”中，有以下几个方面的规定——范围管理：着眼于“大画面”的事务，比方项目的生命周期、工作分工构造的开发、管理流程改动的推行，等等。时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应当知道：当项目出现偏离规划时，怎样让它重回规划。成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，办理诸如成本预计、计划估计、成本控制、资本估计以及基本财务结算等事务。人力资源管理：重视于对组织内人员的管理能力，包括矛盾的办理、对职职工作动力的促进、高效率的组织构造规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。风险管理：课题检测管理人员在信息不齐备的情况下做决定的过程。风险管理模式平时由三个步骤组成：风险确立、风险冲击分析以及风险应付计划。质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，比方制作和说明质13量控制图，全力达到零弊端等。合同管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，比方应能理解订价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应认识签约中重点的法律原则。交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及部下进行有效的交流。集成管理：在最后分析中，项目管理人员必定把上述8种能力综合起来并加以协调。附：延长阅读一、怎样做好项目的范围管理？二、项目进度管控（时间管理）技巧分享三、项目成本管理应掌握的原则四、人力资源管理的基本过程五、怎样化解项目危机事件？六、谈质量管理的重要性七、项目管理中合同管理八、项目管理交流的常有问题九、怎样管理和推行系统集成项目14一、怎样做好项目的范围管理？做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了许久，感觉老是做不完，就像一个“无底洞”。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。实质上，这里就波及“范围管理”。那么，终究什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。几年前，我和一位同事在外处共同参加一个软件项目的开发。项目自己其实不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，时期不单几乎拜见了所有部门，还与用户频频讨论，征采建议，需求文档几易其稿。即便这样仍旧有很多不确立要素，搞得人心慌意乱。当时我怨言很多，总感觉又花时间忧如还没真实做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参加一个证券项目，当时软件开发管理特别不规范，基本上是认识需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出此后，用户不断提出新需求。每日追着开发人员解决问题，项目实质是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只好跑了。这个故事刚听起来感觉特别可笑，当我自己真实做项目负责人时才意会到这实质上是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参加的项目中开销大批时间用于需求调研也是为了确立项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要正确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知音知彼，战无不胜”，在一个项目中我们应当知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，第一要明确的是项目范围管理中的范围是怎样定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。所以在这里，范围的见解包括两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包括的特色或功能，另一个是项目范围，即为交托拥有规定特色和功能的产品或服务所必定完成的工作。在确立范围时第一要确立最后产生的是什么，它拥有哪些可清楚界定的特色。要注意的是特色必定要清楚，以认同的形式表达出来，比方文字、图表或某种标准，能被项目参加人理解，绝不能够含含糊糊、含糊其词，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。15举例说明可能会更好理解一些。假定你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP(美国项目管理专业人员认证)考前培训。那么我们完满能够把这项工作看作一个项目来管理，怎样确立产品范围和项目范围呢?培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是解说项目管理系统基础知识，提升学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。若是学员突然提出想获取怎样提升公司核心竞争力的知识，很显然此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产品范围，接下来就能够确立为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。第一要邀请出名的项目管理声威专家，拟定授课内容，依照授课内容准备学员教材，联系畅快的培训地点，安排好学员食宿。开始培训也其实不是万事大吉，每日都要与学员交流，听取他们的建议并反应给老师，甚至学员的平时起居都要过问。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假定某些学员希望解说一些英文题以防备翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。2、怎样做好范围管理?范围管理保证项目包括了所有要做的工作而且只包括要求的工作，它主要波及定义并控制哪些是项目范围内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围改正控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。“工欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真实管理好项目范围，没有必要的技术和方法是必然不能够的。外国以前有人对项目失败原因进行检查，其被骗划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。我们这里第一重申的就是周祥地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参照很多信息的，比方产品描绘，第一要清楚最后产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是特别主要的依照，平时它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础进步一步深入和细化。范围管理计划是描绘项目范围怎样进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应当包括一个对项目范围预期的坚固而进行的评估(比方：怎样变化、变化频次怎样及变化了多少)。范围管理计划也应当16包括对变化范围怎样确立，变化应归为哪一类(当产品特色仍在被详细描绘的时候，做到这点特别困难，但绝对必要)等问题的清楚描绘。范围计划中终究应当包括哪些内容呢?不同样的计划详细程度自然不同样样，其中范围说明和范围管理计划必定包括在范围说明在项目参加人之间确认或成立了一个项目范围的共鸣，作为未来项目决议的文档基准。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交托成就之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，最少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应当有标志(如：成本、单位)和绝对的或相对的价值(如：少于150万美元等)。不能够量化的目标(如：“客户的满意程度”)要担当很高的风险。范围说明中最少要说明项目论证、项目产品、项目可交托成就和项目目标。项目可交托成就一般要列一个子产等级别概括表，为一个软件开发项目设置的主要可交托成即可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。项目论证是商家的既定目标，要为估计未来的得失供给基础;项目产品是产品说明的简要大体。17二、项目进度管控技巧分享管理资源拘束是项目进度管控过程中不能够忽略的重要问题。这波及项目进度、成本和使用备选资源之间的权衡，项目经理的重要职能就是监控项目执行过程中资源的使用和绩效。项目的资源计划是项目决定获取何种资源、从哪处获取、怎样使用以及何时和怎样解散资源的过程。项目经理都希望项目组成员是一些“牛人”，这些“牛人”确实能对项目的效率产生重要的作用。但在一个公司中，牛人的个数是有限的，他们很难完满归某个项目所有。他们经常被迫在多个项目中充任救火队员或干净工的角色。比方：某公司有三个项目A、B、C在同时运作，此刻碰到一个糟糕的局面：这三个项目都需要公司牛人陈达才能完成，而且均需要陈达为其工作10天，更麻烦的是找不到任何取代资源。针对这个情况，当前有以下三种安排：第一种“安排”即：将陈达的一节气间均分为三份，每份为8个小时。这其实算不上是安排，只好算是A、B、C三个项目的希望，这将致使牛人陈达每日24小时的工作量，显然这是不能够行也绝不能够能的，更是没有人性的安排。第二种安排若是公司设有组织级项目管理的办公室(ProjectManagementOffice，PMO)这类专门机构，PMO能够依照组织战略鉴于可“明示”的标准进行优先级排序。若是排序为A-B-C，则能够最先考虑A项目，保证其准时完成，B、C项目缓期10天;此后进行B项目，保证其能完成，C项目再次缓期10天(即共缓期20天);最后再进行C项目的工作。自然最后结果是：A项目准时完成、B项目拖期10天、C项目拖期20天。那么，问题来了，PMO作为常设机构于国内公司尚不宽泛，即便常设也经常仅处于支持性PMO层次，更没有明确的项目优先级讨论标准。最后的结果，经常是由老板来确立优先级次序。若是老板给出的排序为A-B-C，试想B和C的项目经理睬作何感想?自己或自己的项目“不重要”——这是他们的感觉(特别是C项目的项目经理)，其项目及其团队的情况可想18而知。更有甚者，若是此二人将老板的安排“静静”通知客户，接下来会发生什么呢?或许老板的电话正在响起。这类由某个高管确立项目优先级的方式，就是常有的中国特色“一把手工程”。“一把手工程”重申了高管的重要性和他们的责任，也会由于缺乏管理程序而造成“无事不需一把手”的情况。第三种安排这三个项目的项目经理均向公司管理层全力号召要优先将牛人给其负责的项目使用，各执己见。尽人皆知，“会哭的孩子有奶吃”。经过“研究”，管理层只好安排牛人到这三个项目轮番工作。即：①项目A工作5天;②在项目B工作5天;③在项目C工作5天;④再赶到项目A“灭火”5天，完成项目A的工作;⑤再赶到项目B“灭火”5天，完成项目B的工作;⑥再赶到项目C“灭火”5天，完成项目C的工作。经过“管理”后的结果：A项目拖期10天，B项目拖期15天，C项目拖期20天。项目“牛人”的时间分别使用，造成三个项目工期均延误。分析：项目：若按第二种安排，则准时完成项目，而按第三种安排，则缓期10天。结果：变坏!B项目：若按第二种安排，则缓期10天完成，而按第三种安排，则缓期15天。结果：变坏!C项目：若按第二种安排，则缓期20天完成，而按第三种安排，则仍旧缓期20天，结果：不见好!经过比较，若是工作优先级排序、领导未管理时三个项目是有好有坏，经过领导管理后三个项目都变坏了——正所谓“不患寡患不均”吧!19所以请记着，管理老是在“可行”与“合理”之间做选择。第二种安排“合理”，但由于简单致使组织坚固性问题，是不“可行”的;第三种安排不“合理”，可是“可行”的。自然，这都是由于组织架构和组织级项目管理的弊端在项目上的反应。若是公司设有有效的PMO同时又有坚固的组织战略，该问题自然就不存在。20三、项目成本管理应掌握的原则项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的展望、计划、控制、调整、核算、分析和核查等管理工作。项目成本管理是在整个项目的推行过程中，为保证项目在以赞成的成本估计内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。项目成本管理就是要保证在赞成的估计内完成项目，详细项目要依靠拟定成本管理计划、成本估计、成本估计、成本控制四个过程来完成。施工项目成本控制要注意以下几个原则。成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于经过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在推行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采用各种举措，使可能性变成现实;另一方面要从实质出发，以客观条件和现实的技术水平为依照，拟定经过主观努力可能达到合理的最低成本水平。全面成本控制原则。全面成本管理是全公司、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防备成本控制人人有责却人人不论。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能够大意，又不能够时紧时松，应使施工项目成本从头至尾置于有效的控制之下。动向控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应重申项目的中间控制，即动向控制，由于施工准备阶段的成本控制可是依照施工组织设计的详细内容确立成本目标、编制成本计划、拟定成本控制的方案，为此后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即便发生了纠差，也已来不及纠正。责、权、利相联合的原则。21在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权益，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行如期的检查和考评，推行有奖有罚。只有真实做好责、权、利相联合的成本控制，才能收到预期的收效。目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，讨论目标和修正目标，形成目标管理的计划、推行、检查、办理循环，即PDCA循环。22四、项目人力资源管理的基本过程项目中的所有活动，归根结底都是由人来完成的。在项目的所有关系人中，项目团队对项目的成功至关重要。怎样选对人，怎样培养人，怎样充发散挥每个人的作用，又怎样把人组织成高绩效的团队，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目管理者结盟项目人力资源管理包括拟定人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不单要求充发散挥参加项目的个人的作用，还包括充发散挥所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其别人员的作用，也要求充发散挥项目团队的作用。项目管理者结盟1.人力资源计划编制项目管理者结盟项目人力资源计划编制过程确立项目的角色、职责以及报告关系。任务、职责和报告关系能够分派到个人或团队。这些个人和团队可能属于组织内部，也可能属于组织外面，或许两者的联合。内部团队平时与专职部门如工程部、市场部或会计部等有联系。项目管理者结盟在大部分项目中，项目人力资源计划编制过程主要作为项目最先阶段的一部分。可是，这一过程的结果应当在项目全生命周期中经常性地复查，以保证它的连续合用性。若是最先的项目人力资源计划不再有效，就应当立刻修正。项目管理者结盟项目人力资源计划编制过程老是与交流计划编制过程亲密联系，由于项目组织构造会对项目的交流需求产生重要影响。在编制项目人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、质量及其他要素相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的强抢，所以项目要有备选人员。项目管理者结盟描绘项目的角色和职责的工具主要有层次构造图、矩阵图和文本格式的角色描绘。文本格式用来详细描绘团队成员的职责，供给的信息主要有职责、权益、能力和资格。项目管理者结盟232.组建项目团队项目经理应从各种根源物色团队成员，同有关负责人谈判，将符合要求的人编入项目团队，将计划编制阶段确立的角色连同责任分派给各个成员并明确他们之间的配合、报告和隶属关系，这就是成立项目团队的工作内容。项目管理者联盟项目团队组建是一个动向的过程。即随着项目的发展，对人员的需若是动向变化的。项目经理必定能够监控到这类变化，在人员技术与项目需求不一致的情况下，实时与组织高层、人力资源经理及其他项目人员进行交流，来保证项目对人员的动向需求。成员管理计划要求的项目团队成员所有到任投入工作此后，项目团队才算组建完成。项目管理者结盟3.项目团队建设项目管理者结盟项目团队建设工作包括提升项目有关人员的技术、改良团队协作、全面改良项目环境，其目标是提升项目的绩效。项目经理应当去招募、建设、保护、激励、领导、启迪项目团队以获取团队的高绩效，并达到项目的目标。转自项目管理者结盟项目团队建设就是培养、改良和提升项目团队成员个人，以及项目团队整体的工作能力，提升项目团队成员之间的相信感和凝集力，使项目团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提升管理能力，改良管理业绩。一个有效的团队包括在工作负担不平衡的情况下帮助其别人，依照合适个人偏好的方式去交流，共享信息和资源。项目管理者结盟4.管理项目团队项目管理培训项目团队管理是指追踪个人和团队的绩效，供给反应，解决问题和协调改正，以提升项目的绩效。项目管理团队必定察看团队的行为、管理矛盾、解决问题和评估团队成员的绩效。推行项目团队管理后，应将项目人员装备管理计划进行更新，提出改正恳求、实现问题的解决，同时为组织绩效评估供给依照，为组织的24数据库增加新的经验教训。在一个矩阵组织中，某个项目成员既向职能部门经理报告又向项目经理报告，项目团队的管理就变得很复杂。对这类双重报告关系的有效管理平时是一个项目成功的重点要素，一般由项目经理负责。一旦项目成员被分派到项目中，项目经理有2种方法来最有效地使用项目团队中的成员，分别是资源负荷和资源平衡。项目管理论坛资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量。若是在特定的时间内分派给某项工作的资源高出了项目的可用资源，则称为资源超负荷。资源直方图被用来表示资源负荷，同时也可用来鉴识资源超负荷的情况。资源超负荷自己就是一种资源矛盾的现象，为了除去超负荷，项目经理能够改正良度表，尽量使资源获取充分的利用或许充分利用项目活动的浮动时间，这类方法就叫做资源平衡。项目经理博客资源平衡是一种延缓项目任务来解决资源矛盾问题的方法，是一种网络分析法，它将以资源管理要素为主进行项目进度决议。资源平衡的主要目的是更为合理地分派使用的资源，使项目的资源达到最有效的利用，资源平衡的时候，资源的利用也就达到了最正确的状态。25五、怎样化解项目危机事件？项目风险是指可能致使项目损失的不确立性，从根本上说，风险源自于项目活动自己的独到性。按项目管理知识系统中的定义，风险是一种不确立的事件或条件，若是它发生，将会对目标造成正面或负面的影响。办理和化解危机事件，将危机转变成塑造组织形象的契机是对组织公共关系工作水平最具挑战性的考验。所以，怎样做好危机事件的过后办理工作就变得格外关键。任何项目都会有风险，由于各项目的过程及成就之间都或多或少存在着差别，这类差奇特使我们自己的知识、能力、经验等无法对项目做到百分百的覆盖，所以任何项目都无法根绝风险的影响。当项目出现风险时，怎样除去风险带来的影响或将影响降到最低，怎样正确有效地应付风险事件，不论对于公司仍是个人，都拥有特别重要的作用和意义。在各种潜藏风险中，有一类特其他事件或事故，它们发生的概率或许不高，可是一旦发生，一般都能惹起媒体的宽泛报道和公众的宽泛关注，对组织正常的工作造成极大的搅乱和破坏，结果却极其严重，影响恶劣，波及范围宽泛，使组织坠入舆论压力和窘境之中，甚至会直接危及到公司、项目的生死，这类特别风险，也称为“危机”。不同样于一般风险，危机事件经常拥有突发性、小概率、紧迫性、结果严重等特色，很难像其他风险同样被预先主动鉴识、评估和规划。办理和化解危机事件，将危机转变成塑造组织形象的契机是对组织公共关系工作水平最具挑战性的考验。所以，怎样做好危机事件的过后办理工作就变得格外重点。一、项目风险发生的原因、项目计划中对风险管理没有惹起足够的重视，致使风险发生此后慌乱失措。、小看先期需求工作，致使项目实质成就与客户预期的差别较大。、项目过程中过渡小看文档管理，致使风险发生此后要么无据可依(平时指需求发生改正此后，发现当初需求文档不完满)，要么后继无人(平时是26一些设计类文档，在人员发生改动的时候，其别人看不懂文档，无法接手工)。4、小看质量控制，致使主管获取的信息与实质差距较大，不能够清楚的及时判断出真实的风险可否已经发生。在项目运作过程中，若是只靠职工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，职工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，若是不能够传达上来，将在后续阶段造成大更大的疏忽。缺乏质量控制系统，也就是缺乏有效的“监察”人员来限制，是造成这类情况的主要原因。5、小看架构和大纲设计。一般项目时间紧、资源有限，这样一些项目管理者在缺乏对系统架构和其他技术方面的设计缺乏有效的论证的前提下，就依靠着经验赶快启动项目，很可能致使此后一旦由于客户需求变化等要素对整个系统的架构产生影响，致使系统大批的改正。6、缺乏积极的应付风险的举措。实质上，项目发生风险特别正常，很多风险甚至能够猜想是必然会发生的，一旦比较大的风险发生，会直接对项目组每个成员产生一些负面影响，此时很多项目管理者不能够以积极的态度应付，而是自乱了阵脚，很可能致使项目计划频频改正，项目节奏感被打乱而且渐渐开始失控。二、危机管理理论1、海恩法例：任何不安全事故都是能够预防的依照海恩法例分析，当一件重要事故发生后，我们在办理事故自己的同时，还要实时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查办理，以此防备近似问题的重复发生，实时解决再次发生重要事故的隐患，把问题解决在萌芽状态。2、费斯汀格法例：重要的不是发生在你身上的事情，而是你怎样办理。生活中的10%由发生在你身上的事情组成，而另90%则由你对所发生的事情怎样反应决定。换言之，生活中有10%的事情是我们无法掌控的，而其他的90%倒是我们能掌控的。、墨菲定律：凡事只需有可能犯错，那就必然会犯错。面对项目的自己弊端，我们最好仍是想得更周祥、全面一些，采用多种保险举措，防备有时发生的人为失误致使的灾祸和损失。三、危机管理原则27、担当责任：从公众利益出发，关心所有利益体当危机事件发生，平时会在极短的时间内惹起社会大众的宽泛关注，公众从事件上按个人的感情进行主观判断，经常在心目中已经有了一杆秤，对公司有了心理上的预期，即公司应当怎样办理，我才感觉满意，所过去往会加剧危机事件对公司的负面影响。从这一点原则上来看，公司的态度很重要，一是利益方面，二是感情方面。不论谁是谁非，公司在第一时间应当爽快面对，由涉事部门、人员主动担当责任，切忌遮盖盖掩、直抒己见，这样只会惹起公众的讨厌;若是能爽快面对，把事实讨情楚，相信公众是会理解的。诚然对已经造成的严重结果于事无补，可是诚意的态度却能起到安慰公众情绪，为后续危机办理创立有利环境的积极作用。、诚挚交流：除去负面信息最有效的方法公司处于危机旋涡中时，是公众和媒介的焦点。一举一动都将接受思疑，所以千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。与其任流言残酷，不如主动发声。公司应当实时将事件的办理信息经过正规的官方渠道流传给受众，保持积极、主动、开放的姿态，同时积极向受众公布声明，让受众客观对待公司发生的危机事件，同时对恶意诋毁、散布谣言等行为作出警示，用事实说话，促进两方相互理解，除去疑虑与不安。表现涉事部门诚挚的态度，也是除去谣言最有效的手段。、速度第一：掌握事件办理的主动权危机事件的发生，对公司或项目都将造成严重的影响和结果，所以危机事件一旦出现，便应快速出击，实时坚固人心，为后边的工作开创有利场面。当危机事件发生时，涉事部门、人员必定对此做出快速有效的反应，实时、正确地把危机事件的真相告诉公众和媒体，以最快的速度作出响应，经过负责的态度、透明的交流，为事件的办理创立有利条件，掌握办理危机事件的主动权，这样才能在第一时间赢得公众的理解和支持;若迟迟不作反应，组织形象会由于一次危机事件而元气大伤，若想再恢复到原有状态，则需付出十倍甚至更多的努力，其收效也经常不如人意。、声威证明：利用第三方的声威结论28作为组织，特别是生产公司和经销公司，产质量量是公司赖以生计发展的保障。但产质量量的利害经常不是自己说了算的，而要靠广大开销者，即社会公众在使用此后做出的讨论。当危机事件发生时，可是依靠涉事公司、组织自己辩解、说明，是难以赢得公众的体谅和相信的。为了加强事件办理的公正性和声威性，合时地引入第三方，由公众认同的声威机构给出有说服力的结论，是帮助公司成功走出危机阴影的重点环节。5、系统运行原则：保持一致的协调与管控在闪避一种危险时，不要忽略另一种危险，危机事件发生后，其影响是多方向的。办理危机过程是一个完满的系统，环环相扣，若要把危机事件办理得圆满，哪个环节都不能够出问题，一个环节出现问题，必然影响到其他环节。只有这样才能透过表面现象看实质，创立性地解决问题，化害为利。保持一致的协调与管控，保证实时、正确、有效地办理危机事件。主要依照以冷对热、以静制动;一致见解、稳住阵脚;组建班子、专项负责;合纵连横、借助外力等等方法。29六、谈质量管理的重要性搞好质量管理，重点在于质量见解、质量意识的教育。、意识决定行为，质量管理重点在于提升人的质量意识。质量是“一组固有特色知足要求的程度”，是一种行为意识的结果，质量意识是指一个公司及其职工重视质量的程度,质量在其心目中的地位,是公司职工在工作过程中渐渐形成的并支配其行为的对于产品或工作利害程度的态度和信念，它对职工工作过程的质量行为起引导和规范的作用。意识就是一种内在的心理活动标准，是人们对自我行为的一种讨论方式。“态度决定所有，思想决定行动”。意识和见解是一个人工作行为的方向和指南。思想是行为的控制器，有什么样的思想，就会产生什么样的行动。公司要发展，就离不开人，就离不开指导人进行行为活动“意识”，科学发展观的核心就是以人为本。所以，要搞好公司质量工作，其核心就是提升人的质量意识。真实达到自主管理的收效。近来，各岗位增加了大批的新职工，加强质量管理知识学习、提升职工质量意识显得特别重要。“只有优异的职工才能做出优异的产品。”这是海尔公司的至理名言。所以说，要提升公司的产质量量，则第一要从提升职工的质量意识开始，自然也包括老职工。职工的质量意识代表着公司的形象，是公司职工的素质，是一个公司练就的一种“内功”，是一座精神富矿。质量是干出来的，不是检查出来的。就是重申从事详细操作的每一个职工在工作推行过程中，要有优异的质量行为意识，要形成一种规范的行为动作。优异的安全、质量意识，是搞好各项工作的基础和前提。质量，其实不行是质量部门的事，所有与产品有关的人都必定为产质量量负责。一个公司，只拥有先进的技术和优异的技术装备，其实不能够保证必然能够干出优异的产品和服务；质量“三大体素论”是说质量管理的要素是人、技术和管理。在这三大体素中，人是处于主宰地位的。所以，第一要抓好“人”这个重点要素。职工有了积极向上的工作态度和信念、优异的服务意识和社会责任感、正确的质量见解和对待质量的谨慎态度，才能保证明现优异高效，这是创立优异服务品牌的重点所在。事实也证明：限制产质量量提升的重点要素经常不是技术，而是落伍的质量见解和对待质量的态度。一家出名美国公司的总裁以前到一家出名日本30公司参观学习时表示：我们保证产质量量的重点在于30%的技术加70%的态度。没想到日本公司的老板则说：我们保证产质量量的重点在于10%的技术加90%的态度。就拿我们我们公司而言，此刻的装置性能、检测装备能力、职工的文化水平、技术能力相对于以前有了极大的改良。结果我们的装置运行、产质量量、检测质量、服务质量却仍旧经常出现问题。这说明技术设备经常不是决定质量的最重点要素，职工的见解和态度才是最重点的要素。研究近来几年公司发生的一些问题，大部分都是由于一时的马虎、不悉心，或许是一些侥幸心理造成的，这些都说明：职工的见解意识及工作态度是何等重要。、加强质量意识教育，促进全面质量管理教育，对职工意识进行目染耳濡的教育，使职工成立优异的质量意识。将质量视为“公司的生命”，使其真实意识到这是一种必备的责任、是一种法律制度的拘束、是一种职业道德、是一种荣誉、也是一种利益。职工“质量意识”的提升可从多个方面进行，如公司文化、管理的标准化、标准的执行、工作行为及养成教育等等。公司能够张开多种形式主题教育、素质教育的演讲、培训、讲座活动。确实创立一种强烈的文化意识氛围，以渐渐改变职工的见解和意识，对职工进行目染耳濡的教育。进而达到职工整体素质的渐渐提升。质量意识的提升，第一需要一种环境，也就是说：公司自己重视质量管理，形成一种良性的文化意识氛围，全员重视，质量管理系统才能真实有效的贯彻下去，要对职工不断进行质量教育，促进职工质量意识的坚固和发展。要使职工充分认识到提升自己的质量意识和质量技术的意义，同时要成立适应质量管理的绩效核查管理系统，绩效核查管理要围绕质量管理来进行，质量意识的利害与职工亲身利益挂钩，使所有职工在工作中能时时的感觉到工作的压力与动力。对于表现优异的职工要实时进行夸耀与奖赏，对于存在不足的职工要进行工作指导，对于存在不执行或执行不力的职工进行处分，真正做到奖罚分明。在重视工作结果质量的同时，应更为重视工作中的过程质量，引导职工不断加强质量意识，自我加压，自我发展，不断追求更高的目标，达到更高的质量要求。让所有职工都从“要我做”转变成“我要做”，而且必然要做好，以达到职工见解意识的根本转变。这样我们就会使职工的质量意识获取31不断的提升，进而使公司的竞争能力获取不断的提升。为公司的生计发展、为创立公司优异品牌打下一个坚固的基础。质量管理是一种行为意识的管理，一个人的意识、见解将直接影响其行为活动及结果。只拥有先进的技术和优异的技术装备，其实不能够保证必然能够获取优异的产品和服务；正确的质量见解和对待质量的谨慎态度，才能保证实现优异高效，这是创立优异服务品牌的重点所在。所以，要搞好质量工作，重点在于提升人的质量意识。产品的质量是由人做出来的，质量的高低经常取决于人员的素质见解和态度，若是人员的质量见解和态度发生偏差，则产品系统再完满，质量控制方法再先进也无法解决根本问题。一个人的意识将直接影响着其行为和结果。所以，管理上要从“管人的行为”转向“管人的思想”，管理方式要从命令、控制、处分为主转向引导、激励为主。要搞好质量管理工作，重点在于提升人的质量意识。有了优异的意识，它将向来陪伴着我们，时刻提示我们对工作的谨慎和责任，促进我们去不断追求圆满的目标。32七、项目管理中合同管理合同是法律的依照。不论是成本管理、进度管理、质量管理仍是组关系，都离不开合同的条款约定。在办理各个单位之间的利益关系时，合同是最有力的裁判者。所以，合同管理是统揽全局的管理，是浸透于项目推行过程中方方面面的约定的规矩。一般来说，合同产生于推行开始以前，完成合作意愿此后。此刻通行的建筑行业的合同形成方式，也就是搜寻可能的合作者，精选，报价，询价，合同谈判，签署。公然招标、邀请招标都是搜寻可能合作者的行为，资格预审，精选出能力知足要求的合作者，尔后报价，比较，询价，谈判，签署合同，这些就是最常有的合同签署模式。自然也有直接委托的，这是业主的权益。合同的内容是操作的依照。详细就是条款。钱是大家最关心的。多少钱，怎么付钱是最重要的条款。由于工程量不能够准确确立，或许是现场经常会与图纸有所差别，结算价款经常与合同价款不同样。这个时候，总价合同、单价合同以及成本加酬劳合同的规定就有重视要的作用。总价包死把改正的风险从业主转移到了施工方，但同时业主也担当了总价下降的风险，诚然可能性很小，单价合同，把价钱的风险转移，成本＋酬劳则风险均在业主。这需要大家的磋商。承包范围是合同要明确的，否则我以为是工程甲，你说我们签署的是已，闹不清楚。对于建设单位，他将面对不同样阶段的合同。如设计阶段签署设计合同，在此以前要签署勘查合同，在此此后要签署施工合同。自然也有人要干很多活的，由于他能力强，所以，就有勘查设计施工总承包合同，设计施工采买总承包，还有那种连运行也承包的叫什么特许全协议即BOT合同。自然除了最常有的施工承包，还有分包。监理合同必然也是要签署的，国家规定。采买合同有时包括在施工合同内了，有时建设单位也想自己玩一下就自己和供给商签署。工程保险必定要在合同中约定，终究谁来投保。在水利项目中，一阵台风刮走几个亿的事情经常发生，1仍是保险的好。担保合同有的时候会有，在一方对另一方有担忧的时候。工期、质量标准一般应当在合同中规定。钱的问题，预付款以及进度款支付比率常成为谈判的焦点。改正简单惹起纠葛，合同中应当规定改正的办理方式。违约责任，及违约办理方法，是出现纠葛，不能够获取满意解决时的方法，一般可选择仲裁和诉讼。项目合同管理是指对项目合同的签署、执行、改正和消除进行监察检查,对合同执行过程中发生的争议或纠葛进行办理,以保证合同依法订立和全面执行。33其目标有二:一是使整个工程在规定造价和工期内达到规定质量要求;二是保证在项目推行过程中合同争执较少,合同各方面能相互协调,工程结束时各方都特别满意,有助于两方成立长久友善合作关系。由于现代工程体积弘大,资本根源渠道多,合同条件复杂,项目合同管理极为复杂、繁琐,所以合同管理必定把住以下几点重点。合同评审1.1招标文件分析招标文件是整个招标过程所依照的基础性文件,是招标和评标的基础,也是合同的重要组成部分。它是招标人准备招标文件和参加招标的依照,是招标活动当事人的行为准则和评标的重要依照,是招标人和招标人签署合同的基础,所以必定对其进行频频分析、研究,联合本公司实质,使招标工作更科学、更有见效。一般来讲,招标文件分析应包括3个方面:一是招标条件的分析。分析的对象是招标人须知,经过分析掌握招标过程、评标规则和各项要求,并对招标报价工作作出详细安排,认识招标风险以确立招标策略。二是技术文件分析。主若是进行图纸会审、工程量复核,从中认识承包商具体的工程范围、技术要求、质量标准。在此基础进步行施工组织,确立劳动力安排,进行资料、设备的分析,拟定推行方案进行报价。三是合同文本分析,主要对其合法性、齐备性、两方责权及其关系、合同条件之间的联系和合同推行结果5个方面进行分析。1.2招标文件分析招标分析应试虑承包商可能对项目有影响的所有方面,平时包括:①招标文件整体审查,如招标书有效性、招标文件的完满性以及招标文件与招标文件的一致性审查;②报价分析,包括招标单价分析、招标报价决议分析和招标报价宏观审查;③技术性评审。这是招标报价的依照,也是完成合同责任所做的详细计划,这一过程必定对施工方案的科学性和可行性、项目班子工作能力、人材机计划的准确性等进行仔细评估,提出弊端,填补不足。④其他。如潜藏合同索赔可能性,对拟聘任的分包商的讨论,招标文件整体印象,对业主的优惠条件等。1.3合同审查合同是两方对于工程所有约定的最后表现,一旦确立,便难以改正,不能够不慎。第一对合同的合法性进行审查,防备无效合同,如无经营资格、无相应资质、违犯34法定程序、违犯罪律法例而订立的合同。其次要对合同条款的齐备性进行审查,平时包括以下6个方面:①确立合理的工期;②明确两方代表的权限;③明确工程造价或工程造价的计算方法;④明确资料和设备的供给;⑤明确竣工交托的标准;⑥明确违约责任。合同推行计划2.1项目整体策划项目整体策划是在项目开始阶段,对那些带根本性和倾向性,对整个项目、整个合同推行有重要影响的问题进行确立。内容包括:①工程承包方式和开销的区分;②合同种类的选择;③招标方式确实定;④合同条件的选择;⑤重要条款确实定;⑥确立资格预审标准和参加招标单位数量、定标的标准以及标后谈判的处理。合同整体策划决定着项目的组织构造及管理系统,决定合同各方面责任、权益和工作的区分,它保证业主经过合同委托项目任务,并经过合同实现对项目的目标控制。2.2项目分包策划项目的所有工作都是由详细的组织来完成的,业主必定将它们委托出去,工程项目分包策划就是决定将整个项目任务分为多个包,以及怎样区分这些标段。经过分包和任务的委托保证项目总目标的实现。分包策划决定了业主签约的承包商的数量,决定着项目组织构造及管理模式,从根本上决定合同各方面责任、权益和工作区分。经过分包策划,还能够摆正工程过程中各方面的重要关系,防备由这些重要问题的不协调或矛盾造成工作上的阻挡,造成重要损失。对于业主来说,正确的分包策划能够保证各个合同圆满地执行,促进各合同达到圆满的协调,减少组织矛盾和争执,顺利地实现工程项目的整体目标。2.3项目合同推行保证系统该系统包括4个方面:①作合同交底,分解合同责任,推行目标管理;②成立合同管理的工作程序;③成立文档系统;④成立报告和行文制度。合同推行控制35合同推行控制是指承包商为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权益的实现,以合同分析的成就为基准,对整个合同推行过程的全面监察、检查、比较、引导及纠正的管理活动。3.1对工程目标进行强有力的控制总承包合同定义整个工程建设的总目标,这个目标经分解后落实到各分包商,这样就形成了目标系统。其中,合同的分解与交底是重点。合同分解必定保证各分解单元间界线清楚、意义完满,内容大体上相当,这样才能保证应用分解结果明确、有序,且各部分工作量相当。还要易于理解和接受,便于应用,即要充分敬爱人们已形成的见解、习惯。最后就是便于依照项目组织分工落实合同工作和合同责任。合同交底指承包商合同管理人员在对合同的主要内容作出解说和说明的基础上,经过组织项目管理人员和各工程小组负责人学习合同条则和合同整体分析结果,使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序,认识承包商的合同责任和工程范围,认识各种行为的法律结果等,使大家成立全局见解,防备在执行中的违约行为,同时使大家工作协调一致。其内容包括:①工程质量、技术要求和施工中的注意点;②工期要求;③耗资标准;④有关事件之间的搭接关系;⑤各工程小组责任界线的区分;⑥完不能够责任的影响和法律结果等。3.2对合同推前进行追踪与监察在工程进行过程中,由于实质情况变化无常,致使合同推行与预定目标发生偏离,这就需要对合同推前进行追踪,要不断找出偏差,调整合同推行。作为总承包商对分包合同以及采买合同的推行要进行控制,对其进行追踪和监察,以保证总承包合同的推行。在这个过程中,最重要的一点是合同的追踪与诊疗。合同追踪的对象包括:①详细的合同事件,如安装质量、工程数量、工期、成本的增加和减少;②工程小组或分包商的工程和工作;③业主和工程师的工作;④工程整体施工次序情况。合同诊疗的内容包括合同执行差其他原因分析,合同差别责任分析、合同实施趋向展望。对于事实偏差的办理方式有组织举措、技术举措、经济举措、合同举措等。363.3对合同推行过程中加强信息管理在工程项目管理中,信息化管理给工程项目管理供给了一种先进的管理手段。当前,在工程管理中对信息的办理还鉴于纸介质进行,信息的流速其实不快。对总承包商来说,一方面是由于自己的管理水平的高低,另一方面也碰到分包公司自己管理水平的影响。所以,要加强合同推行过程中的信息管理,详细来说,应从以下3个方面着手:①明确信息流通路径;②成立项目计算机信息管理系统,对有关信息进行链接,做到资源共享,加速信息的流速,降低项目管理开销;③加强对业主、监理、分包商等信息管理,对信息发出的内容时间有对方的签字,对对方信息的流入实时办理。以一次包死的总价委托，且价钱不因环境的变化和工程量增减而变化的工程承发包合同，我们称这为固定总价合同。在这类合同中承包商担当了所有的工作量和价钱风险。除了设计有重要改正，一般不同样意调整合同价钱。在现代工程中，特别在合资项目中，业主喜欢采用这类合同形式，由于工程中两方结算方式较为简单，比较省事。合同的执行中，承包商的索赔机会较少。但这类合同承包商担当了所有风险，报价中不能够预示风险开销较高。所以，承包商报价确实定必定考虑施工时期物价变化以及工程量变化带来的影响。第一，签署固定总价合同必定考虑：工程范围必定清楚明确，报价的工程量应正确而不是预计数字，对此承包商必定仔细复核；工程设计较细，图纸完满、详细、清楚；工程量小、工期短，预计在工程过程中环境要素（特别是物价）变化小，工程条件坚固并合理；工程构造、技术简单，风险小，报价估计方便；工程招标期相对宽裕，承包商能够作详细的现场检查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划；合同条件齐备，两方的权益和义务十分清楚。其次，签署固定总价合同必定依照不同样的情况考虑它的几种计价形式：招标文件中有工作量表。业主为了方便承包商招标，给出工程量表，但业主对工程量表中的数量不担当责任，承包商也必定复核。承包商报出每一个分项工程的固定总价，它们之和即为整个工程的价钱；招标文件中没有给出工程量清单，承包商拟定。工程量表可是作为付款文件，而不属于合同规定的工程资料，不作为承包商完成工程或设计的所有内容；合同价款总数由每一个分项工程的包干价款（固定总价）组成。承包商必定自己依照工程信息计算工程量。若是承包商分项工程量有漏项或计算不正确，则被以为包括在整个合同总价中。第三，由于国际通用的工程量计算规则合用于业主供给所有设计文件的单价37合同（我国的工程量计算规则也有这个问题），采用这类合同种类时要注意应付工程量计算规则作出详细说明、改正或用专门的计量方法。（1）承包商的工程责任范围扩大，通用规则的区分难以包括。比方由承包商担当大批的设计，在招标时承包商无法计算工程量，工程量清单的编制应试虑到这些的情况。（2）平时合同采用阶段付款。若是工程分项在工程量表中已经被定义，只有在该工程分项完成后承包商才能获取相应付款，则工程量表的区分应与工程的施工阶段相对应，必定与施工进度一致，否则会带来付款的困难。同时工程量区分应注意承包商的现金流量，如成立搭设临时工程、资料采买、设计均分项，这样能够提早付款。第四，固定总价合同和单价合同有时在形式上很相像。固定总价合同是总价优先，承包商报总价，两方商讨并确立合同总价，最后按总价结算。平时只有设计改正，或符合合同规定的调价条件（比方法律变化），才赞成调整合同价钱。固定总价合同在招标招标中就与单价合同的办理有差别。对于固定总价合同，承包商要担当两个方面的风险：一是价钱风险。包括：报价计算错误；漏报项目。二是工作量风险：包括：工作量计算的错误。对固定总价合同，业主有时也给工作量清单，有时仅给图纸、规范让承包商算标。承包商必定对工作量作仔细复核和计算。若是工作量有错误，由承包商负责；由于工程范围不确立或估计时工程项目未列全造成的损失。对固定总价合同，若是业主用初步设计文件招标，让承包商计算工作量报价，或只管施工图设计已经完成，但做标期很短，承包无法详细核算，平时只有按经验或统计资料估计工作量。这时承包商处于两难的境地：工作量算高了，报价没有竞争力，不易中标；算低了，自己要担当风险和亏损。在实质工程中，这是一个采用固定总价合同带来的宽泛性的问题，在这方面承包商损失经常很大。选择合格供给商是项目管理先期最重要的任务之一，而对供给商进行有效的过程管理，则是项目推行过程中的重心怎样在众多的供给商中做出选择？对于大部分长久接触供给商的管理者来说，这其实不是件难事。每一家建筑公司发展到此刻都已经积累下众多有着优异合作经历的供给商伙伴，在存心识地察看、评判、建档此后，列出合适自己的合格供给商名单，并在实质操作中不断更新。这份名单经常被建筑公司视作管理供给链中的重要商业神秘。在这类大型工程情况中，业主指定资料能够防备分包单位各自为营，出现因资料不一致惹起的工程质量下降等问题。对建材采买权的分派经常是公司对项目