物业管理绩效管理体系

Word版本，下载可自由编辑物业管理绩效管理体系绩效管理体系(PerformanceManagementSystemPMS)是物业管理公司公司内部管理的润滑系统。

绩效管理体系作为一个完整的管理系统,组织、管理层和员工都将所有参加进来,利用和员工交流的方式,将物业管理的方案目标、工作标准、管理方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断交流的前提下,协助员工清除工作过程中的障碍,提供须要的支持、指导和协助,与员工一起共同完成果效目标,达到组织目标实现和员工职业生涯方案共同实现的双赢的目的。

绩效管理体系分三个层次实施:

1、绩效考核(评),分业绩考核和素养考评两个方面。业绩考核是对企业目标方案与完成状况对比过程,也是对员工业绩完成状况的认定过程,其结果直接与工资奖金挂钩;素养考评是实现企业育人的主要途径,其结果作为员工晋升淘汰的依据之一。

2、绩效评价。绩效评价就是针对业绩考核和素养考评中发觉的不足,分析缘由找出问题。

3、绩效提升。绩效提升就是依据绩效评价所发觉问题和存在的缘由,协助员工制定订正措施,达到公司的工作要求。

一、业绩考核要素确实定

业绩考核是公司对部门和员工工作业绩考核认定的途径和手段。关键考核要素分“绩”、“勤”两个方面,其结果:一是采取“双挂”,即工资挂钩、与年终嘉奖挂钩;二是作为绩效评价和绩效提升的依据(参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施方法》)。1、业绩考核要素

物业管理公司业绩考核要素分为两类:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分为主要工作要素和日常工作要素(见下表)。

公共考核要素主要考核部门和员工共有性质的要素。

工作考核要素主要是对部门和员工工作结果的考核,制定工作考核内容的要素有七个方面:

一是公司制度规范

二是主要工作流程;

三是专业操作规范、操作指南和工作要求;

四是国家建设部《全国物业管理示范小区考评标准》和《国家物业管理协会服务等级标准》;

五是职业道德规范;

六是岗位职责要求;

七是行业所提出的特别要求(如特种设备)。

公共考核由行政管理部门和职能管理部门共同实施考核;

工作考核分两个操作层次:公司对部门的考核和部门对员工共的考核,由职能管理部门实施。(实施计划参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施方法》)。

●公共考核

考核要素:分劳动纪律(占25%)、仪容仪表(占25%)、文明礼貌用语(占25%)、遵守公司制度(占25%)四个方面。

劳动纪律:分值为5分,内容包括是否迟到、早退、脱岗、睡岗;有事是否办理请假手续;在岗是否有说闲谈、吃零食现象;是否有串岗、阻碍他人工作现象等等。

仪容仪表:分值为5分,内容包括是否按规定着装且整洁干净、佩戴工牌;发型、指甲、化妆、首饰是否符合要求;服务中是否表情自然、行为端庄、举止文明等。

文明礼貌用语:分值为5分,内容包括是否按规定运用文明礼貌规范用语等。

●工作考核

工作考核占绩效考核的80%,由员工所在部门负责考核。员工工作考核分两个考核要素、两个考核形式、两个考核层次。

“两个考核要素”就是分关键工作考核要素和日常工作考核要素两个方面。关键要素考核是结合公司全年工作目标、工作方案举行逐月分解,统一下达,对其结果举行考核的要素。

关键考核要素具有一定的时效性、质量性的要求,是彻低量化的指标,占工作考核分值的40分(50%)。日常工作考核要素是部门日常化的工作要素,以其部门工作职责确定,占工作考核分值的40分(50%)。

两个考核形式”就是分月考核和全年考核两种形式。

“两个考核层次”就是分公司对部门的考核和部门对员工的考核。(二)业绩考核的办法

“业绩考核”用的是考核制度与方案管理紧密结合的办法

方案管理用“一定质量要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标,把企业各岗位人员的工作,转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。方案管理并不是一个单一的方案,而是有着多维精确刻度的一个方案体系、一个

方案网络,它使囫囵企业的工作,从长久、中期到短期,从囫囵公司、各个部门到每个个人,从生产经营到各方面工作,都成为可以掌握、可以衡量的东西。以这样的方案体系为基础,无论是业务人员的考核,还是非业务人员的考核,都可以避开流于空泛、含糊、形式主义和主观主义。

(三)业绩考核结果的运用

业绩考核作为员工工作质量、工作效率的考核,其结果:

一是采取双挂,即于当月奖金挂钩,与全年年终奖金挂钩;

二是作为评比优秀的参考依据之一;

三是作为晋升提拔的依据之一。

1、月奖金的发放

月奖金发放分两个层次考核核算。

第一层次为公司对部门的考核核算,公司对部门采取总额考核核算,不对个人。考核结果是部门每个员工的均值。

部门月绩效奖金总额=部门考核分值×员工奖金总额×100%

其次层次为部门对员工的考核核算。部门依据公司当月奖金总额和员工考核分值举行二级分配。

2、优秀员工的评比

绩效考核结果作为公司季度、半年、全年优秀员工评比的主要指标,即依据员工考核结果、受到客户表扬次数、突发大事处理能力结果等举行评比。素养考评

一、素养考评要素确实定

素养考评是公司育人的手段和途径,关键要素主要是“德”、“能”、“识”三个方面

二、素养考评的办法

“素养考评”用的是综合各方面评议的办法

评议的办法多种多样,各有利弊,需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来,直接上级的考评,比较细致和精确     ,但简单失之过宽;间接上级的考评,比较客观公平,但精确     性较差;自我评估有利于上级深化了解员工的详细状况,调动员工自我管理的乐观性,但也简单失之过宽;下级的评分,虽说比较精确     ,但普通也有过宽的弊病;同级和配合部门的考评,会造成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的状况,但又简单失之过严;外聘权威评价部门的考评,不言而喻,客观公平性虽说较好,然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊:总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能利用它们之间的一定比例的相互牵制才干使总的评价尽可能地做到客观、公平和精确     。§1-3“业绩考核”与“素养考评”区分与应用

一、“业绩考核”与“素养考评”的价值导向

“业绩考核”引领人们重实效、重实绩,乐观有为;“素养考评”则引领人们注意个人的全面进展和团体配合:二者均有其乐观意义。但是任何一方面的过分强调,都会造成一系列弊病。

在考核问题上往往存在两种倾向:一是重素养,二是重业绩。二者其实不行偏废,由于我们不但要“成事”,而且要“育人”;不但要抓企业业绩,而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样,这两方面的均衡进展和互相增进,才有利于企业的健康、持续进展。过于重“素养”,会使人束手束脚,过分重视个人修养和人际关系,不讲实效;而且阻碍人的共性、制造力的发挥,使人们但求明哲保身,不思进取;终于是不利于组织体和社会的进展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病,它使考核的价值取向趋于消极。过于重“业绩”,又易于鼓舞人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段;这就是西方文化常常裸露出来的弊病,它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。二、“业绩考核”与“素养考评”的客观性、精确     性

1、“业绩考核”用的是“田径标准”

对于企业人员的"业绩",即其在一定时光内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度,我们普通能够做到相当客观、精确     的评价,就象体育竞赛中的田径项目一样。

2、“素养考评”用的是“体操标准”

对于企业人员的“素养”,即其在工作中表现出来的“德”、“能”、“识”,就很难有一个统一、明确的标准,就需要综合来自各方的评议,就象体操竞赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。三、妥当设计好个人考核总分中“业绩考核”与“素养考评”所占比重

一套好的考核标准,必需在“业绩”和“素养”之间支配好恰当的比例。从实际阅历来看,考核制度应在较大地(七成以上)突出业绩考核的前提下,兼顾对素养的要求。为了使考核的价值取向趋于乐观,引领员工成为乐观有为的开辟者而不是谨小慎微的谦谦君子,企业必需侧重于业绩方面的考核;因为业绩考核比较客观、精确     ,而素

质考评选较主观、含糊,因而考核侧重于业绩也有利于提升考核结果的客观、精确     性。

同时,在“素养”考核内容中,也应故意强调乐观的价值导向,不要搞面面俱到、求全谴责。要突出抓住少数几个体现企业乐观的价值导向的“关键指标”。比如对企业管理者,应该侧重考察其管理素养,即主要从其方案、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察;其中,特殊要重视其"能否利用自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献",作为对管理者的最高要求。

四、“业绩考核”与“素养考评”的“先分后合”

1、“业绩”应当是短线考察项目,“一月事一月毕”;年终再来笼统考察一次,有不少弊病:

1.1干部员工每月的工作状况事过境迁,工作表现逐月不同,到年底笼统打分,在很大程度上取决于打分者当初的主观印象;

1.2假如中途发生主管人变更,年终的评分就很简单脱离干部员工一年来的工作实际;

1.3干部员工每月的得分与年终的得分简单发生矛盾,同时评分者也很犯难:年终重新给下属打一次分呢,还是根据各月的平均分打分?根据前者,每月的评分就被否定了;根据后者,则使年终评分成为毫无意义的多此一举“素养”本应是长线考察项目,往往要数月甚至数年才干做出评判,却把它放到每月去考察,让人如何能说得清晰?

2、“业绩”考核与“素养”考评混于一处,使被考核者无法了解自己得分、失分于何处,从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目,素养是长线考察项目,应当明确分工、先分后合。应该每月察业绩,年终评素养,最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的状况是,当下属彻低完成甚至超标完成了工作任务后,主管在举行业绩评分时又加进对下属综合素养或主观印象的评议,挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分,使下属有苦难言;这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素养考核严格分开;而且要求全部主管和领导在详细评分时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分开,避开使被评议者遭遇不公平待遇,乐观性遭到挫伤。这一点至为重要。

最后一点要指