企业内部控制的正确认知讲义

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企业内部控制的正确认知

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通过学习本课程，你将能够：

●正确熟悉企业的内部控制；

●把握企业内部控制五要素；

●知道企业内控体系设计的两项重要工作。

企业内部控制的正确认知

一、什么是企业内部控制

任何企业都有自己的功能、使命和责任，假如这些核心浮现问题，企业可能就会倒闭。

1.企业内部控制的定义和作用

企业的内部控制，就是完美内部管理的过程，让生产、选购、销售、技术、研发和财务等囫囵企业的内部管理变成一个整体。

普通来说，企业的内部控制有两个作用：一是防范风险，二是规范流程。

防范风险

企业在经营管理过程中会存在无数风险，但这种风险是正常存在的。比如，财务风险、市场风险、经济风险、人员变动风险等，企业的内部控制就是要熟悉风险，然后规范管理。

企业的内部控制管理可用制度、流程和表格总结。体制是影响企业进展的最主要的问题，体现的是组织结构关系，是管理者的思想和灵魂。制度应用于企业管理过程中就是流程，流程最后反映出企业经营管理的结果。

风险是发生不确定大事的可能性，且该大事的发生会给当事人带来肯定的损失。一提到风险，人们就有一种威逼感，但正是这种威逼感会让企业经营得更长期。

规范流程

企业内部控制的第二个作用是能规范流程。当完美企业的内部管理过程之后，流程天然也就规范了。

2.企业所濒临的风险

企业管理者要有风险意识，要知道它能给企业带来多大的危害，而且肯定要防范。

企业所濒临的风险主要有三种：行业风险、经营风险和财务风险。

要点提醒

企业所濒临的三种主要风险：

①行业风险；

②经营风险；

③财务风险。

二、企业内部控制五要素

详细来说，企业内部控制的要素主要包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流、监察。

1.控制环境

企业的经营环境很重要，董事会与高层对待内部控制重要性的看法及实行的行动打算了控制环境的问题。公司文化打算公司的进展，公司的文化也是总裁的文化，这种文化是企业的整体控制方向之一。假如一个企业想做内控，首先要看老板的看法。

2.风险评估

风险评估指的是识别和分析影响目标实现的风险。“影响目标”特殊重要，由于经营企业肯定要设立目标，但是要想实现目标，务必脚踏实地一步一步地努力。

在风险评估中，确定影响目标（即在一个总的目标下细分的一个目标），把风险因素列出来，然后对此举行管理以降低风险。

要点提醒

企业内控五要素：

①控制环境；

②风险评估；

③控制活动；

④信息与交流；

⑤监察。

3.控制活动

控制活动是指能确保管理层的决策与批示得以执行的政策和程序，类似于企业的执行力，但是无数企业的执行力不到位，缘由是监控没有力度。控制没有效力，执行没有效力，是监督和给它的力气还不够。

4.信息与交流

信息与交流是指人员能够履行责任的方式之时光范围识别取得报告经营财务及办法的

遵守相关信息的有效程序和系统。信息和交流简单受主观心情的影响，假如对于信息的推断是以自己的角度和利益举行分析，那么推断也是以自己的角度和利益为主体的。通常状况下，思想和行为传递出的信息会给交流造成很大障碍，诚挚才干实现最好的交流。

5.监察

监察是指持续评估内部控制系统的充分性及表现状况的程序。在监察过程中，程序是很重要的，持续性和充分性也十分重要。企业监察不到位的缘由是监察人员不负责任，但是对企业最大的负责其实就是对它不负责任。

假如企业想活得长，就不要指望任何人，由于别人给的永久是有限的，惟独自身的制造能力才是无限的。对于企业来说，最主要的是先从内部开头去做，想想自己怎样进展和完美。

三、企业内控体系设计的两项重要工作

构建企业的内部控制体系就像盖一个房子，把根基打牢很重要。《易经》有一句话是厚德载物，也就是企业务必有很深的沉淀，未来才可以做得长期。

在设计内部控制体系时，首先要建立清楚的组织结构，任何企业都要具备全备的组织结构，由于基本的功能是不能违反的，企业的组织结构肯定要清楚；其次是明确责、权、利，假如责、权、利不明确，就会把全部的事都推给老板。

1.建立清楚的组织结构

建立组织结构模型方式，就是看企业处在怎样的时期，假如企业在创业阶段，就要采纳创业型的组织结构，这时生存是第一的，公司的管理从上到下是垂直管理，普通所属部门惟独一个上级，是一个含糊性的管理，不行能很规范。

企业进展到肯定阶段，就浮现了不同的组织结构，有职能型、区域型和产品型。

职能型组织结构

职能型的组织结构是企业进展到肯定阶段而浮现的，企业有自己的生产、选购、销售、财务、人事、工程和技术部门，每个部门的详细工作很清楚，这是现在多数企业所实行的一种方式。职能型的组织结构，如图1所示。

图1职能型组织结构图

职能型组织结构的优点。职能型的组织结构有三个优点：第一，可以最大限度地发挥各部门的功能，提高工作效率；第二，便于管理层对各个部门举行监督和考核；第三，企业战略的详细实施和关键性的活动终于会以部门的职能为中央。

职能型组织结构的缺点。职能型的组织结构有三个缺点：第一，部门之间属于平级，所以协调工作不好做；第二，职能部门之间各自为政，只考虑自己部门的利益，不考虑企业整体利益；第三，等级层次的管理方式以及集权化的决策会使得企业反应速度较慢。

区域型组织结构

对于一些大型的跨国公司，几乎全部企业都在采纳这种事业部的组织结构，但事业部也分为几种类型，这是区域型的组织结构，即把自己按区域管理举行一个收口，梳理好下面公司太多的关系，把它们举行收拾归类，排好序，然后就可以举行管理。区域型的组织结构，如图2所示。

图2区域型组织结构图

区域型组织结构的优点。区域型的组织结构有三个优点：第一，当地的管理人员对所在地区的状况比较认识，所以企业能更好更快地为客户提供服务；第二，建立地区工厂及办事处会降低生产成本；第三，适当的放权会提高事业部的管理效率。

区域型组织结构的缺点。区域型的组织结构有两个缺点：第一，总部及事业部的一些

管理职能会重复，所以会增强管理成本；第二，对于跨区域的客户来说，由于各区域各自为政，管理起来比较困难，这需求总部举行协调。

产品型组织结构

产品和品牌事业部是以产品或者是品牌举行划分的，就是把以前的区域变成现在的品牌。产品型的组织结构，如图3所示。

图3产品型组织结构图

产品型组织结构的优点。产品型的组织结构有三个优点：第一，事业部的精力所有集

中在自身区域，会提高管理效率；第二，事业部单独核算盈亏状况，经营不善的事业部可以挑选出售或关闭；第三，事业部的工作由事业部经理负责协调，会缓解生产、选购、财务、营销等职能部门的压力。

产品型组织结构的缺点。产品型的组织结构有三个缺点：第一，各事业部为了争夺企

业的有限资源而产生冲突，各事业部之间会存在管理成本的铺张问题，尤其是在职能部门实行重叠设置的状况下；第二，假如事业部数量较多，协调工作就很难举行；第三，假如事业部数量较多，部分管理人员会短缺整体观念，只关注事业部本身。

2.明确责、利、权

权利的划分

分权涉及公司最高层之间的利益划分，谁有权利就意味着谁有更大的控制力，由于想争夺这种控制力，就务必要有权利。在这种权利斗争时，就体现出了公司内部之间的无数种冲突，所以不管用集权或者分权，体现的都是公司核心领导层之间权利的划分，权利划分完以后才是下一个利益的划分，它们是相辅相成的。

岗位职责

岗位职责，就是定位一个人应当做什么。假如企业的岗位职责设定得