MIS案例作业联想ERP案例

组织战略、战略规划和信息技术案例分析目录组织战略、战略规划和信息技术基本关系案例背景介绍战略规划和信息技术组织战略和信息技术目录组织战略、战略规划和信息技术基本关系案例背景介绍战略规划和信息技术组织战略和信息技术信息技术、战略、组织三者关系信息化战略与组织战略的关系是双向的，具有业务运营、技术变革、竞争优势和服务四种视角，组织战略与信息化战略是一种动态的平衡。由组织战略驱动的信息化战略还没有达成与组织战略高度整合，不利于信息化战略的可持续发展。需要那些IT支持ISIS如何支持目标组织如何达到目标理解关键的组织目标信息化建设与具体目标的实施

IT战略规划（ITSP）

IS战略规划（ISSP）组织战略规划（BSP）信息技术与战略规划的关系组织规划价值CIO战略业务规划优先的投资

信息系统副总裁战略规划的战术支持必要的投资MIS主任操作规划必要的开支经理预算开支控制高低战略价值随着现代管理理论和实践的发展，人们对信息技术的认识更加深刻，从技术层面上升到战术层面。信息技术与信息系统自身在组织中已经占据了重要的战略性地位，对信息技术、信息系统和信息资源的有效开发、应用与管理已成为组织的一项战略性任务。从这种意义上来说，可以认为信息系统战略已经渗透到组织战略之中。信息技术战略价值的演变信息技术与组织的关系组织信息技术外部环境企业文化企业架构影响因素组织与信息技术的双向影响企业流程政治环境战略决策目录组织战略、战略规划和信息技术基本关系案例背景介绍战略规划和信息技术组织战略和信息技术

联想集团：一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司成立于1984年。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。联想ERP案例联想发展历史1984年1996年2004年1998年联想公司正式成立国内PC市场份额第一上马ERP项目并购IBM个人电脑事业部成为全球第三大PC厂家2008年进入世界500强2013年全球第一大PC厂商联想1998年的困惑

内部管理压力业务已经遍布全国，甚至跨到了海外。多语言问题、多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。—实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行外部竞争压力IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是赢得最终胜利的必然选择目录组织战略、战略规划和信息技术基本关系案例背景介绍战略规划和信息技术组织战略和信息技术自行开发MIS系统主要以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的一个管理系统MRP-II系统仍然停留在定制的系统范围内，老的业务系统必须根据企业的发展需求不断添加新的模块。ERP由SAP提供ERP软件，并由德勤和SAP同时提供咨询顾问，共同参与联想集团ERP项目实施199219961998联想MIS发展历程联想的非凡在于自省：意识到问题的存在是变革自身的第一步，经过深思熟虑。联想决心借助SAP的解决方案作为全面的企业内部资源管理解决方案，以引进国外先进的经营管理理念和方法，提升联想集团的企业管理水平，塑造一个新联想。ERP系统介绍

ERP是（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划系统）的概念，是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。实施ERP符合联想的战略需求联想战略目标

ERP核心思想清理、统一规范、集成联想的业务流程（77个）建立一个符合公司长远发展的信息化平台提高公司的核心竞争力，为公司全面开展电子商务奠定了基础2000年完成30亿美元销售额，2010年完成100亿美元销售额进军世界500强帮助企业实现体制创新"以人为本"的竞争机制把组织看做是一个社会系统以“供应链管理"为核心ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ以"客户关系管理"为前台重要支撑实现电子商务，全面整合企业内外资源ERP目标上升到联想战略规划层面跻身世界500强业务流程重组实施集成的信息系统第一层ERP目标加强库存管理存在销售与库存信息不对称，造成长期积压、客户满意度减低、管理成本的提高加强成本控制由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，冲减利润，差点造成亏损。杜绝财务造假生产市场化没有一个统一的财务管理信息系统，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，形成恶性循环。第二层目标第三层目录组织战略、战略规划和信息技术基本关系案例背景介绍战略规划和信息技术组织战略和信息技术1998年国内上ERP项目的难题无成功案例借鉴人员素质和意识开发费用国内对ERP概念以及作用仍存在争议，成功率低对员工素质要求高，推翻了原有的管理理念开发难度大、费用高昂联想之道：自上而下改革不上ERP是等死，上ERP是找死！我们还是选择了挑战。因为联想有一个宏伟的发展目标—进入世界500强。要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己的历史相比，或者说与国内企业相比已经很好是不够的，必须与国际企业去比，参与国际竞争树立宏伟发展目标：进入世界500强实行“一把手工程”强化培训形成联想特色的ERP项目管理方法誓师动员大会：所有的职工参加大会，由柳传志做动员报告郭为：原联想集团高级副总裁、原联想神州数码有限公司总裁柳传志：联想集团董事长伙伴选择-提高成功几率实际情况解决办法公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发购买成熟的ERP产品由软件供应厂商（SAP）、咨询顾问公司（德勤）共同完成系统实施服务实施ERP的方式困难成熟产品合作伙伴联想之道：和高富帅做朋友世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，在财务管理和库存管理方面的优势是国内产品所无法比拟的BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论联想之道：战略目标目标1实施集成的信息系统目标2业务流程重组目标3引进国外先进的经营理念和方法，培养国际化公司，跻身世界500强ERP项目组定下的三大目标

对联想而言，BPR的动作太大，自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。初遇失败98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效；99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之。SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统部分作出优化和调整，但是无力从集团整体上把握。内部原因外部原因联想之道-流程在造经过认真反省，99年4月，联想毅然重启ERP项目。

重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，助理总裁王晓岩出任项目总监（直接对柳传志负责），并由集团业务发展部参与。增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长，确定ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚

业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。从最初的依赖顾问转为“以我为主”。联想之道：与成熟的SAP系统融合集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点（4）保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。先按照ERP流程去做，再逐步优化：（1）二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策；（2）业务调整，例如财务部门；（3）全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入

到自身ERP系统中，例如信用管理；联想之道：ERP组成部分业务集成策略技术流程人员人员项目指导委员会项目实施小组项目联络与沟通知识与技术培训流程项目实施步骤项目质量控制制度业务管理流程业务流程分析与优化技术建立应用系统环境配置与安装ERP系统个性化修改与开发系统优化与故障排除策略管理层的承诺业务管理模型EPR系统SAP的实施方法联想之道：ERP流程现金流实物流固定资产商业智能BI（企业决策支持）财务分析应付账款总账采购材料生产成品销售成本核算电子商务平台人力资源应收账款联想之道：改造效果使财务管理真正成为企业管理的核心。信息化做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现；财务信息化实现了集成、共享、实时、精准。财务信息化推动服务创新，提高客户满意度。通过构建客户信息数据库，客户的每次购买行为也被记录下来，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。.提高企业效率，营造新型的企业文化。通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。提升风险防范能力，提高企业核心竞争力。信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。客户满意度上升沟通有效率减低决策风险联想之道：ERP项目成功开展2000年8月15日的新闻发布会上，联想宣布：ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。企业运作成本降低，企业利润大幅增长。19981998联想ERP项目案例的启示管理信息系统是企业生存与发展的关键为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，实现信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率使企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。联想ERP项目案例的启示企业团队实现管理信息现代化的重要条件ERP并不是简单的MIS，而是通过工作流程、规范体现的一种管理理念，最终由信息技术手段予以实现。正因如此,ERP的成败取决于各级业务部门主要负责人主动参与的程度。管理层的认识与推动—ERP项目是一把手工程ERP项目班子和队伍建设是成功的关键要素之一企业文化是ERP成功的重要保障管理信息系统要服务于战略目标，脚踏实地的进行改造衡量ERP成功实施的标准：把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。谢谢观赏演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除ERP软件系统的实现4.1自行开发还是购买商品软件4.2商品软件的选择4.3控制对软件的修改4.1自行开发还是购买商品软件自行开发软件的缺点购买商品软件的比例日益增加购买商品软件存在的问题自行开发软件的缺点

耗时过长未必成功起点较低购买商品软件的比例日益增加据国外统计，购买商品软件的比例，在1970年代还不到50％，进入1980年代则超过80％。近年来，几乎所有实现ERP的企业都是购买商品软件。购买商品软件存在的问题由于商品软件的通用性，系统可能过于复杂可能需要二次开发可能难于连接已有的程序可能存在故障隐患4.2商品软件的选择选择商品软件的原则选择商品软件的方法签订合同选择商品软件的原则选择一个实用的和适用的软件选择有成功用户先例的软件不要操之过急—首先接受关于ERP的先行教育不要拖延太久选择商品软件的原则确定要对软件作那些修改或扩充，以及如何实现WhatCostSchedule要保留原有系统中好的部分选择商品软件的原则根据性能价格比来评价软件系统

软件初始成本＝软件价格＋软件修改成本＋接口成本＋推迟实施的机会成本选择商品软件的原则软件选择队伍的组织要包括可以作决策的人软件选择队伍和实施队伍的统一IT部门应参与软件选择与评价要有预算并得到批准选择商品软件的方法考察软件的功能功能需求问题单参照MRPII/ERP标准考察软件技术GartnerGroup的评价选择商品软件的方法考察软件文档考察供应商实力财政技术支持和服务考察供应商的用户签订合同