项目“三标一体”管理工作标准

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.项目“三标一体”管理工作标准第1页共共共3页任务名称节点任务程序及管理理理点时限相关资料组织制定管理职职职责编制制管理理制度D2任务程序管理职责管理制度项目部成立，项项项目经理理应组组织落实实项目目管理职职责和和建立项项目管管理制度度；项目经理应指定定定项目副副经理理或总工工，负负责项目目管理理体系运运行的的组织工工作；；项目经理应明确确确项目管管理体体系运行行主管管部门及及项目目内审员员、环环保员、员员工工职业健健康安安全代表表，负负责项目目管理理体系运运行的的具体工工作；；项目主管部门负负负责制定定项目目各部门门及各各岗位管管理职职责，并并组织织各部门门编制制项目管管理制制度；10个工作日项目相关部门根根根据管理理职责责，分别别编制制本部门门管理理制度；；10个工作日项目副经理、总总总工按分分工对对分管部部门管管理职责责和管管理制度度进行行审核，项项目目经理进进行审审批。2个工作日管理点制定各部门及各各各岗位管管理职职责和各各项管管理制度度。制定项目管理目目目标及目标分解D3D4任务程序项目管理目标及及及各部门门分解解目标项目主管部门组组组织相关关部门门进行过过程的的识别、质质量量因素、环环境境因素、危危险险源的辨辨识、法法律法规规和相相关方要要求以以及公司司管理理文件的的识别别；10个工作日项目主管部门依依依据识别别结果果，根据据公司司管理方方针和和管理目目标，制制定项目目管理理目标，报报项项目经理理审批批；2个工作日项目管理目标经经经审批后后，主主管部门门组织织相关部部门进进行目标标的分分解，建建立项项目各层层次分分目标。2个工作日管理点制定项目管理目目目标，并并按职职责进行行目标标分解，建建立立部门管管理目目标。编制实施性施工工工组织设设计及及专项方方案H5任务程序实施性施工组织织织设计专项施工方案项目总工组织相相相关部门门根据据施工调调查结结果及过过程的的识别等等结果果，编制制项目目《实施施性施施工组织织设计计》及专专项施施工方案案等；；30个工作日《实施性施工组组组织设计计》的的编制，除除满满足传统统施工工组织设设计的的编制要要求外外，还应应增加加原《管管理计计划》的的相关关要求，二二者者合二为为一；；增加的的内容容可融入入施组组相关条条款中中，也可可以附附件的形形式附附在施组组后面面，以业业主的的认可程程度具具体灵活活掌握握；增加的内容主要要要包括：①项目的管管理理目标、主主要要人员及及部门门职责；②项目适用用的的标准、规规范范、文件件清单单；③详细的检检验验、试验验计划划及依据据标准准；④关键工序序、特特殊过程程的界界定与控控制措措施；《实施性施工组组组织设计计》经经项目总总工审审核，项项目经经理审批批；对对重难点点工程程按分级级原则则报上级级主管管部门审审批；；10个工作日项目总工组织对对对危险性性较大大工程编编制专专项施工工方案案，必要要时应应组织进进行专专家论证证。30个工作日管理点编制《实施性施施施工组织织设计计》及专专项施施工方案案。第2页共共共3页任务名称节点任务程序及管理理理点时限相关资料配备各项资源B6任务程序项目经理根据施施施工组织织设计计及施工工方案案的策划划结果果，组织织施工工技术、物物资资、设备备、劳劳动力、资资金金等各项项资源源的配备备；视具体情况定项目总工协助项项项目经理理组织织落实施施工技技术准备备工作作；视具体情况定项目副经理协助助助项目经经理组组织落实实施工工准备的的各项项工作，主主要要包括临临时设设施及其其它辅辅助设施施的建建设、解解决施施工用电电、用用水问题题等。视具体情况定管理点配备满足施工需需需要的各各项资资源。组织全员培训D6任务程序培训台帐及相关关关资料项目经理在开工工工前应组组织对对项目部部全体体人员（包包括括劳务人人员）进进行培训训，做做好开工工准备备；项目培训主管部部部门组织织，相相关部门门具体体实施培培训工工作，培培训方方式可采采用会会议、墙墙报、广广播、听听课等等形式，可可以以自行培培训，也也可以请请上级级主管部部门培培训；视具体情况定培训内容主要包包包括：①国家和地地方方有关法法律、法法规、行行业规规定、标标准、规规范；②公司《管管理理手册》、《程程序文件》的的宣贯培训，包包括公司管理理方针及其内内涵，质量、环环境、职业健健康安全“三标一体”相关知识；③项目各项管管理制度；④安全教育与与技能培训；；⑤特殊工种岗岗前培训等。管理点实施培训，并对对对培训效效果进进行考核核与评评价。过程运行控制及及及过程检查C-H7任务程序施工过程各类记记记录检查记录检查通报纠正和预防措施施施整改验证记录项目开工前，项项项目相关关部门门和人员员应采采取有效效的宣宣传和沟沟通方方式，宣宣传公公司的管管理方方针及其其内涵涵，以利利于项项目全体体员工工理解和和有效效贯彻，并并为为业主和和公众众所了解解；施工过程中，项项项目部相相关部部门严格格按照照项目管管理制制度、实实施性性施工组组织设设计等策策划结结果的要要求，对对各项管管理工工作实施施控制制，确保保施工工过程受受控；；项目经理每月应应应定期组组织对对施工过过程中中的产品品质量量、安全全生产产、员工工职业业健康、环环境境保护等等控制制情况实实施检检查；项项目部部相关部部门和和人员应应不定定期实施施监控控；视具体情况定针对检查中发现现现的问题题，项项目相关关部门门和人员员应制制定纠正正或预预防措施施，实实施整改改。视具体情况定管理点施工过程的控制制制、检查查及改改进。组织项目内部审审审核(检查)A-H8任务程序检查记录检查通报不合格报告纠正和预防措施施施整改验证记录项目经理每半年年年应组织织相关关部门和和人员员对项目目管理理体系运运行情情况实施施一次次全面的的内部部审核（检检查查）；项目主管部门和和和项目内内审员员具体实实施项项目内部部审核核（检查查）工工作，做做好检检查记录录，并并针对检检查中中发现的的问题题，发布布检查查通报，督督促促相关部部门实实施整改改；视具体情况定相关部门配合、接接受检查，对对本部门存在在的问题制定定纠正和预防防措施，实施施整改；视具体情况定PAGEPAGE8第3页共共共3页任务名称节点任务程序及管理理理点时限相关资料配合公司内审或或或外审A-H8（续上表）检查记录检查通报不合格报告纠正和预防措施施施整改验证记录各子、分公司主主主管部门门应组组织对项项目部部管理体体系运运行情况况实施施内部审审核，内内审面不不得低低于70%；视具体情况定公司发展规划部部部及各子子、分分公司主主管部部门部署署安排排并配合合认证证机构对对项目目部实施施的外外部审核核，并并将内审审及外外审结果果及时时反馈至至项目目部；5个工作日项目部组织相关关关部门和和人员员配合、接接受受公司或或子、分分公司组组织的的内审及及外审审工作；；2个工作日项目经理组织相相相关部门门和人人员针对对审核核结果，进进行行原因分分析并并制定纠纠正和和预防措措施，实实施整改改；视具体情况定项目内审员督促促促相关部部门落落实整改改措施施，并实实施验验证，及及时将将整改情情况反反馈至公公司或或子、分分公司司主管部部门。视具体情况定管理点实施内部审核（检检查），评价价体系运行情情况，针对存存在问题，制制定纠正措施施，实施整改改。组织体系评价持持持续改进进D9D-H10任务程序管理体系运行评评评价资料料纠正和预防措施施施整改及验证记录录录项目经理应在每每每半年的的内部部审核（检检查查）结束束后，及及时组织织召开开会议，评评价价项目管管理体体系总体体运行行情况；；1个工作日项目主管部门具具具体组织织实施施体系评评价，项项目相关关部门门和人员员对本本部门业业务管管理工作作进行行评价，提提出出存在问问题