管理者是可以学习的

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!管理者是可以学习的华友董事长向松柞先生在《管理能够学会吗》（见本刊2006年第1期，编者注）一文中，对我国目前的管理学教育表示了他忧虑：“我不是反对MBA、EMBA教育，我反对的是本末倒置的MBA和EMBA教育……管理教育，与任何教育一样，最重要的是培养人格、训练意志、开拓眼界、丰富精神。中国的管理教育，不能在纯粹工具的旗帜下亦步亦趋。”向先生对于我国管理学教育的忧虑，笔者双手表示赞同。但是向先生论述过程中的一些概念和逻辑，笔者认为还是有进一步明晰的必要。否则“差之毫厘，谬以千里”，不仅会对读者产生误导，而且产生相反的效果。管理者≠企业家不论是在管理理论还是管理实践中，大家越来越认识到这样两个概念的本质区别：企业家和管理者。确实，企业家总是和创造、冒险、创新联系在一起的。在管理组织理论大师熊彼特眼中，企业家的这种特征就是“创造性毁灭”的企业家精神；而管理者总是与专业性和职业化挂钩的，按照目前时髦的称呼这个群体就是“职业经理人”，也就是以高级管理岗位为职业的那一群人。企业家和管理者是两个不同的群体，商学院教育对于这两个群体具有截然不同的效果。毫无疑问，企业家特别是伟大的企业家，是任何商学院不能培养的。因为企业家的冒险和创新精神，在任何时代和任何社会都是非常稀缺的资源，它不是商学院教育能够培养的。否则，我们的商学院就能够毫无限制地培养出伟大的企业来。想一想，逻辑上这能够自洽吗？但是，管理者特别是职业经理人，却是能够通过商学院培养的。因为管理者的管理知识和经验，能够通过商学院的专业教育得到输理、总结和提升。一百年的商业史向我们证明，伟大企业的创始人（创业企业家）不是商学院培养出来的。伟大企业的创建，是和创始人（创业企业家）的冒险精神、创业意志甚至天赋密不可分。但是，伟大企业之所以能够基业常青，却是背后一大批职业经理人在支撑。否则，随着创始人的离去，没有职业经理人的支撑，再伟大的企业也会轰然倒塌。明星企业家

VＳ.

职业经理人是的，商业史上伟大如洛克菲勒、摩根、卡内基、比尔·盖茨、丰田昭夫、本田宗一郎、松下幸之助、盛田昭夫等明星企业家，他们的光辉在夜空闪耀，让我们顶礼膜拜。正是他们的冒险和创新的天赋，造就了今天世界上伟大的商业帝国；但是，我们不要忘记，支撑商业帝国运转的，其实是帝国背后一大批职业的经理人。这就如同支撑一个帝国运转的，不是某个伟大的皇帝，而是帝国背后庞大的专业的官僚体系。培养这些经理人的摇篮，就是我们的管理学教育。在职业经理人市场发达的英美国度，就是ＭＢＡ／ＥＭＢＡ教育；在日本和德过，这同样是专业的管理学教育的功劳！我们不能够因为那些伟大的企业家不是商学院培养的，就否认商学院的教育功能以及商学院教育对于专业管理者培养的意义，就轻率地得出结论说管理学不是能够学会的。我们也不能通过简单的王朝更替的类比，来凸显创业者的丰功伟绩而否认下面专业的官僚体系对于帝国运转的意义。例如，毛泽东作为开国元勋创建的丰功伟绩不容置疑，但是，毛泽东数十年管理中国的绩效能够说明他是一个专业的管理者吗？看看今天世界500强公司吧，支撑他们运转的，都是我们的职业经理人，而不是那些地球上季度稀缺的“动物”——创业企业家。在欧美如是，在日本同样如此。只是在英美国家，由于存在一个活跃的职业经理人市场，所以商学教育（特别是职业化的MBA／EMBA教育）特别非常发达；而在日本，由于雇员的利益和股东的利益具有同等的重要性，所以日本成功的经理人一般终生受雇于一家企业，加之企业岗位之间的薪水差异较小，所以不存在一个活跃的职业经理人市场，所以我们才看到日本的MBA／EMBA教育非常发达。管理，到底是什么？让我们回到问题的根本：管理到底是什么？它能够通过商学院教育学会吗？如果我们认为一百多年的管理学教育仅仅传授一些管理工具或者技术的话，也就是说管理仅仅是工具和技术，这委实有些不公平；反之，如果我们认为管理是科学和艺术的结合，这确实有点滑头。管理到底是什么？明茨伯格提出的管理三要素或许比较全面地概括管理是什么。管理包括三要素：科学、艺术和手艺，三者缺一不可！首先，管理具有科学的成分。所谓科学的成分，这也是对管理中能够编码、可以复制、可以预测的内容，是关于人在组织中的行为和互动规律的总结和提升；管理中的艺术成分，表现为管理者在与人沟通过程中体现出来的高度创造性；管理中的手艺成分，指的是管理者根据每一个具体的个体、案例所处的实际情况和约束条件，在采用普遍的规律的时候，进行相应的选择和微调的能力。由此，我们大致作出如下的结论：管理中的科学成分，只有通过系统的商学院教育才能够获知；而管理中的艺术成分，更多的取决于管理者本身的特质和天赋；而管理中的手艺成分，则取决于管理者的管理实践和经验的总结。管理是否能够学会，答案不言自明！看看目前最流行的EMBA教育吧，它传授给学生的不是具体的工具和技巧。相反，成功的MBA／EMBA教育，它给学生传授的，更多的是形成思维方式。教育最重要的是形成思维方式，管理学教育同样如此。来自芝加哥商学院的中文网站上的这一段话值得我们回味：“未来的商业世界是未知的公司会变化，合并，消失。整个新的行业可以在一夜之间冒出来……简单了解今天商业世界中的事件和数据，远远不够；知识几乎在学习之时就已经过时。”所以，我们不要仅仅认为商学院教给我们的只是技术与工具，相反，一流的商学院教给我们的，是管理的思维方式。从我做起先做人后做事？海民认为这个问题如果不考虑清楚，是无论如何也当不好一个优秀的管理者的。故一直将此问存于心中，偶有所感，必欣然而记述之。今著此文，亦不系统，但求可起抛砖引玉之效，引各路英豪共论，如有意旨，请君留言，先此为谢！一、做人，首先指的是做好自己，即修身之意曾子《大学》中含有三纲八目，其中第5目是“修身”。身之不修，岂能做事？家尚不可齐之，岂可外出接于他人，而达治国、平天下之境乎？那么，如何修身呢？曾子大《大学》中提到了格物、致知、诚意、正心共四目。如果能做到此四者，则可称之为“内圣”。内圣者，可称之为心里富有，而不仅仅是财货有余。海民认为：“仅仅财货有余，是件很令人痛苦的事情”静思必可得之！君不见很多“富人”感叹，穷得就剩下钱了。呵呵，古今中外，同此一理。格物、致知二者，实乃为人立世之本“能”也。婴儿生下来会吃母奶，这是天生的，所以孩子们都是天才。作为成年人，假如你是木匠，却不知如何选木材、如何打线、如何开锯、如何下斧，那木匠这碗饭，您就别吃了。所以说格物致知，是人立世之本“能”也。而格物的最好办法，就是让他/她去体物，即让其实际经历、实践。海民幼年时，曾见某漫画，年久不可索得，强为之名曰《新牛下田》。此画中有二人一牛，二人称之为A君B君，牛为“新”牛，即从未下田中干过农活的牛。画中大意如下：B君抓住牛的尾巴，大声冲着执牛首的A君吼叫：“不会犁地，怎能下田？”A君寸步不让，强行拖住牛的缰绳，满脸愠怒，冲B君嚷嚷：“不让下田，怎会犁田？”……所以，修身的第一要务就是要格物，以求致知之效。格物有很多方法，以体物来得最为真切、厚实。但体物的成本有点高。诚意、正心二目，海民将著博文其大意为“意不诚心不正者，做人有误，不可以接人，更不可成事长。所以曾子说，自天子以至庶人，一是以修身为本。汉朝董仲舒在与汉武帝的策论中共有四要，即法天、正始、教化、更化。其中“正始”即是指作为君王首先要搞好自己的修身问题。唐太宗李世民因得良臣魏征直言劝谏，也深知“正始”之妙。身之不修，人没做好，岂能成事。格一物，得一技。得一技，若安于此一技，日学益之，则可保终生无忧，甚善。然人皆有贪欲，常人时常不安己之所有，而贪人之所有。贪生妄念，偶有小成，便忘乎所以，肆意妄为，岂有不衰败者乎？究其中缘由，未修身也。有些人至死也不明白，活得太冤枉，可惜了。在企业中，主管财务系统的副总不修身，财务系统必乱；主管生产的部长不修身，生产系统必不能满足总裁的期待……如果将这些放到竞争的市场中去的话，那么结果就非常明显了，一个字“死”，今天，明天？

二、先做人后做事这里的做事，应该是指成就一定的事业。做人难，做事易。人都做好了，那么做起事来也就容易了。因为事都是人做的嘛。听起来有一定道理。做人易，做事难。之所以先做人而后做事，可能是因为做事真的不容易，就做企业而言，产供销人财物，现在又兴什么通路呀、渠道呀、盈利模式呀，呵呵，有点晕。而相比之下，要做人却比较容易。做人嘛，想通了，自己一个人在家呆着，足不出户，可知天道。更何况当今E时代，一网在手，游遍名山大川，鼠标一点，古今中外的智慧，尺情汲取。做事，就不是这样了。我们得去与不同的人进行接触，沟通，了解，共事，交易等，在事业内部还要让彼此不同的人之间友好相处，友好相处还不仅仅是要做好好先生，还要能有创造性，有创造性还得要求控制成本，呵呵，确实比做人难得多啊。综上，海民认为做人与做事，其实都易，又都难。但如果人做不好，想成事，那是难于上青天，偶有成，必不久。故事与人相较，人为本，事为末。贤良忠义者，是不会本末倒置的。这种例子，身边有不少，想来令人感慨。舍本逐末，唯事唯利是图者，多矣。

三、修身到会做人了，才可以做团队，有了团队，才可以有“天下”黄石公有云：“释己而教人者逆，正己而化人者顺。逆则难从，顺则易行，难从则乱，易行则理。如此，理身，理家，理国，可也。”其大意是，宽以待己，严以律人，一定会遭到反抗，严以律己并以此感化别人呢，则比较顺畅。有抵抗则有令难行，有禁不止，而顺畅呢？那政令就比较容易得到推行，从而井然有序啦。说的也是为人“头”者，必先正诸己，而后求诸于人，求诸人顺者，方可成事，成就一番事业。认清自己的角色“该说不该说”，或者“当说不当说”，这种疑问我们可能都曾经有过。类似的还有“该做不该做”，或者“当为不当为”。我们的最终结论是“当说与否”取决于三大因素，即“角色”、“场合”与“时机”。其中最基本的就是“角色”，这也是本文的主题。假如企业是戏台，你扮演的角色是“老生”，而你呢，冲上台去大演“花旦”。这叫鸠占\o"nestle,雀巢管理"雀巢，角色搞错了，你的“花旦”唱得再怎么好，都是彻底的错误。管理者在公司里到底是什么角色呢？以下从两个方面进行分析：公司外部：主要是针对“客户”的关系处理，这里的客户可能涉及到上游的\o"gongyingshang,供应商管理"供应商、下游的代理/经销商、以及\o"zhongduan,终端管理"终端客户。越来越多的公司\o"laoban,老板管理"老板将强化员工的“客户意识”放到非常高的位置，因此，作为管理者必须相应提高自己的客户意识，以对客户负责的心态去处理相应的事务。公司内部：主要包括三大关系的处理。以管理者本人为中心，往上是\o"shangsi,上司管理"上司（更高一级的管理者），往下是部属（你的\o"tuanduiguanli,团队管理"团队成员），左右都是你的同僚及其所代表的部门/科室。管理者就是这个十字的交汇点，就象上海火车站、郑州火车站是\o"tielu,铁路管理"铁路运输的枢纽一样，管理者是上下、及平行部门进行\o"prompting,沟通,激励管理"沟通的沟通枢纽。管理者的沟通之于企业就象血液之于人体。管理者必须要能做到“承上启下、纵横捭阖”，否则一定会有一个地方出现问题。而只要一个局部发生问题，必将引起全身的不适。比如：一个管理者，无法取得平行部门的支持，那么他的\o"xiashu,下属管理"下属推进相关工作就有诸多不便；如果一个管理者，无法取得上司的信任，那么他的下属很可能会心灰意冷，团队的凝聚力与战斗力势必低下；而如果一个管理者无法取得部下的支持，那么他根本就无法带领团队去战斗，更别奢谈什么战斗力。\o"anli,案例管理"案例：Z小姐是英国伦敦市某国际律师事务所（简称A所）北京分所的秘书主管，其部下有十余个专门为律师提供文秘服务的秘书。Z小姐的直接上司是北京分所的行政经理AMY。而AMY的直接上司是A所设立在香港的亚太区行政经理ALICE。Z小姐当时尚在\o"shiyongqi,试用期管理"试用期内（为期3个月）。当时有位英国籍的G律师的秘书小K找到Z小姐，说G律师要求她筹备一个北京分所的推广会，届时英国伦敦市长恰好访问中国，G律师将邀请伦敦市长出席，要求小K请北京周边的几位市长出席，小K不知如何是好。经Z小姐了解，此会议的事纯属G律师极力倡议，所主任并不知情。因为是自己下属遇到了困难，于是Z小姐就开始与G律师进行直接的沟通。一来二去，市长会议的事便从小K的肩膀上转到了Z小姐的肩膀上。因为请中国市长的工作无法取得进展，Z小姐只好将请教自己的上司AMY。AMY又请示亚太行政经理ALICE，ALICE建议可以由英国本部最大的领导出面进行邀请，因此必须要召开一个伦敦本部行政总管MissWhite、亚太区、北京三地网络会议。会议最终MissWhite宣读了下一步的行动方案，会上Z小姐发现了行动方案有四个小问题。于是她当场就提了出来。MissWhite当场表扬Z小姐思维缜密，让她结合行动方案重新拟定一个方案，并于下周二发送给其本人。会后，Z小姐感觉不对劲。她没有将新的方案直接发送给MissWhite，而是发送给了香港的ALICE并请其转呈，同时抄送了自己的上司AMY。结果呢，ALICE没有及时转呈。MissWhite来电责问Z小姐……没过几天，这个项目的事全部转手他人。Z小姐虽多方努力想挽救，等来的还是一纸“休书”。在此案例中，Z小姐的主要过错在于没有把握住自己的角色，具体如下：1、部下小K秘书的活，怎么可以弄到自己的肩膀上来呢？2、既然已经弄到自己的肩膀上，那就一定要能扛得住，显然，又没有扛得起来！3、面对自己扛不住的责任，“事先”就应与自己的上司搞好“内部协调”，而后再与相关部门联系。怎么能能事先不协调，事中出了问题，才想到自己的上司呢？以上三点，按Z小姐的说法是“我心里当时只想着工作”。换成上司的角度想想，“是呀，你心里只有工作，哪里想到还有我呀”！？4、在三方会议那样的场合，当着自己上司的面，向更高的上司“逞能”。5、越级“逞能”，如果是发生在上下级之间相互足够了解与认可的基础上，未尝不可。但对一个履新不足三月，在其对现状把握不充分的时机，进行如此的行为，分寸的拿捏实属不当。……事有当为不当为，话有当说不当说。有时，一个人说话效果的好坏，不在于你说话的内容，而在于你说得得体不得体。为此，每一位管理者，首先必须彻底认清自己是什么角色，这个角色都需要与哪些人及部门进行联系，承担着哪些具体的职责。其次是把握好，说话的场合。场合有很多种，最典型区分有“公共”场合与“私下”场合之分。除角色与场合因素之外，还需要注意一点就是时机的把握。事前打声招呼，取得谅解，可能胜过事后千般解释。明前茶价值千金，而同样的茶叶，清明节后制成，价值可能不到半千，这也是时机不同。三心二意1、忠心：对上要有“忠”心

只有“忠”，上司才能对你“放心”，也才有可能将重要的职位与事务托付给你。因此，忠心是中层管理者施展才能的基础。

反对愚忠。这里的愚忠指的是择“上”而忠。良禽尚知择木，人才更应如此！赵子龙找不到刘备，恐怕三国历史上就没有“常胜将军”这个名号了。

“忠”以“敬”为基础。如果你还不知道自己究竟对“上”有没有忠心，不妨想一想，你对“上”有没有“敬”意，敬他什么，是德、是才、还是力？反省自己，问清楚到底没有这颗忠心，否则必难“持久”！

2、“爱”心：对下要有“爱”心

战略确定以后，企业的命运决胜在中层。中层管理者的工作必须要有成效。不但要能将事情做正确，更需要将事情做得更好。

将事情做正确。很多人都可以做得到。但真正能将事情做得更好，甚至是日好一日的管理者，就不多了。这也是为什么很多中层管理者常年得不到提升的原因所在。

如何将事情做得更好呢？

还得靠团队的力量！而你就是这个团队的队长。

《孙子兵法》有云：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”。只有爱士卒，士卒作战时才能忘死，士气才会高涨，胜利才能在望。

带兵就是爱兵！你的下属都是你的兵，你的团队成员都是你的兵。你不爱他们，他们就不可能为你舍生忘死地作战！

这里的“爱”，不是情色之爱，而是培养之爱，教练之爱，提携之爱，沟通之爱。

为什么要用“爱”字呢？关键是提醒每一位中层管理者就用“心”对待下属，就象对待热恋中的对象一样用心。如果那样，下属一定能够感受得到。

3、公心：处事要有“公”心

有了公心，你就可以行得端，坐得正，不怕被“黑”。

有了公心，下属才会真正的“敬”你、“忠”你。

有了公心，上司才会感觉你真的能成大器，值得高看一眼。

以史为镜，古之成就大事者，必以公心示天下。国父孙中山倡导“天下为公”，而毛泽东所提“为人民服务”五个大家至今还矗立在新华门内。

电视剧《雍正王朝》中的“八贤王”胤禩对老九、老十说：“为什么，那么多人都怕他（雍亲王胤禛）？就是因为他一心为公，行得端正。”后来，雍亲王成了雍正皇帝。

一意：自我意识

人是高级动物，动物者，兽也。此谓之本我。

人是高级动物，高级者，是指人有情感、有思想，不同的人有不同的思想情感，此谓之自我。

人与人不同，人与人之间的矛盾，组织、集体的不和谐，都是“自我”惹得祸！

但人又不能丧失自我。每个人都是独一无二的。重要的是你一定要搞明白：你的主观思想究竟有哪些是独一无二的，是你一直在坚持的！比如“诚信”、“重视承诺”等。

这些一直坚持的东西，实际上就是你做人的原则！当然的，作为中层管理者的你，也一定会把这种原则带到管理工作中去，否则他就不是你一直坚持的东西，也就不是你做人的原则了！

什么都可以舍弃，除了做人（做事）的正确原则之外！

每个人都活在他“自以为”的世界里，做人，做事。你坚持的原则是什么？

作为中层管理者，如果你不能坚持一些正确的原则，比如上面谈到的“三心”，就很可能做不好你的工作，更难以得到更高的提升。

二意：客户意识

人都活在自我里，聪明一些的人都知道，人还活在社会里。

活在社会里，不关注他人，就死路一条。这就需要有客户意识。

每个人都需要关注他人。在家要关注自己的父母、爱人、子女，与他们搞好关系，使我们生活得更快乐。工作上要关注上司、同事、还有下属，与他们搞好关系，使们我工作进行得更顺畅。

将他们放在心上！这便是客户意识！

与他们搞好关系，需要更多地与他们取得一致。有时，我们必须得放弃一些“自我”。

客户意识与自我意识，看似矛盾，实则统一。就看你所坚持的自我原则，是不是能够也影响到他人。

如果你做不到这一点，你就不可能成为优秀的中层管理者。说明你的领导能力需要提高。知行合一最近给某跨国公司的中层管理者培训，谈到了高效能人士的七个习惯。

刘海民：“各位都看过这本书吗？”

学员：在座的都看了，公司组织学习过。

刘海民：“各位认为这本书的内容，怎么样？”

学员：“好！”（声音很齐）

刘海民：“请说说看，怎么个好法？”

学员：……(没有声音)。

刘海民：“有谁实践过七个习惯，或其中的某几个？”

学员：……(没有声音)。

刘海民：“那么，有谁记得是哪七个习惯？”

学员：我记得好象有一个主动积极吧？……(余下便没有声音)。

我带着学员将七个习惯的主旨简单地总结了一下。从现场的学员反应看，他们感觉很受益，确实是不错的思想。

我在白板上，写了12个字大家：言行一致者信，知行合一者智！

美国人善于创造概念与理论，是知的典型，所以美国向外输出知识。

日本人善于做事，非常实干，是行的典型，所以日本更多地是向外输出有形产品。

我们国人讲究的是知行合一，可是做的不好：

在知的方面，我们知道很多，因为我们一直在引进知识（经济学家胡鞍钢2003年指出我国现阶段处于引进知识的阶段），学习引进的知识，跟着别人转。

学来的东西，遇到国情、企情便水土不服，或藉口水土不服，转而继续引进新的知识，继续学习，如此形成了一个不良的循环。其结果是，让更多的人停在知的层面而行动不力。换言之，我们知道很多，却又创造不了很多可以向外输出的东西。

日本企业很骄傲地说：“知不等于会”。确实，他们可能知道得并不很多，但是他们做得确实好。连美国的管理大师们也惊叹于此。

回顾我培训过的管理者，其学员达数千人，他们在接受我培训之前也大都经过多次的管理培训。我在培训过程中，让他们结合曾经学过的某个具体的管理知识（工具或方法）与自己的管理实践谈谈心得体会，大部分学员的回答是“还没实践过”。

管理是讲究成本的，一味求多，学到那么多知识却不用。这是一种巨大的浪费。对公司而言，是浪费，对管理者本人而言也是浪费，浪费时间，精力与体力。

知者多喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知，唯具使命者方能知行合一。

作为培训师，在知的基础上，我要求自己做到抓一切机会去实践、体验、感悟自己所要传授的知识与技能。当我在公司做部门长的时候，之所以取得一定的成绩，也是将知道的一些知识适当运用的结果。

所以我想，一个真正的管理者，务须做到知行合一，降低学习的成本，提升自己的修养，同时给下属做一个知行合一的表率。

如何获得上司的信任《中庸》讲“在下位不获乎上，民不可得而治矣。”管理者如果不能得到上司的信任，那他就无法打造高效的团队，也无法安心工作。关于如何获得上司的信任，中庸给出了一条途径，就是“明善”而后“诚身”，“诚身”而后“顺亲”，“顺亲”而后“信友”，“信友”而后“获上”，上获而后下可治也。中庸给出的路径，是一条康庄大道，说透了立世之基，为人之本。同时，这也是一条有点“玄”的路径，充满着“机变”的味道。套用道家太上老君一句话“真常之道，悟者自得”，不必深究。在管理工作实践中，要获得上司的信任，是通过工作接触得来的，而接触是一个过程，过程中最要紧的是细节。举一个例子，我有一个学员刘科长与我谈了他与FSE建立信任的故事（FSE是韩国企业派遣到韩资在华企业的韩国母公司的管理者）。刘科长所在的部门当时没有部长，他直接和FSE报告与请示工作。当时，这名FSE刚来中国不久，对该部门的人员与情况也都不是很熟悉。加上刘科长不能用韩语进行交流，双方的沟通机会并不多。第一次，刘科长去请示某项工作，按照公司的工作惯例，精心附上了相关的数据及图表说明文件。他想经过这样的准备，这份请示获批应该没有问题。然而，结果这份请示，被当场否决了。而问题却不在于数据材料的真伪，或者是请示方案的可行性程度。当时，FSE看了一下报告整体状况，看了看刘科长，看了看随行翻译，简单地问了几个问题，刘科长都回答得非常流畅，于是这名FSE在审批栏内，划了个“勾”，开始签名。刘科长很开心，想不到如此顺利。名还没有签完，FSE忽然想起什么，指着某个数据，又问了一个问题。刘科长始料不及，当时顿了顿神，继续作答。这一顿神，坏了，FSE在已经打好的“勾”上重重地加了一笔“斜杠”，再签完了名，该请示被否决了。刘科长被震憾，就那么一“忽闪”，“勾”变成了“叉”。为什么呢？为什么呢？！信任！刘科长反省的结果是信任。一个刚来不久的外国人，语言不通，对手下也不了解，要让他相信，签字确认，画押担责，那就来不得半点含糊。此后，刘科长在与FSE接触的过程中，更加注意充分的准备，每一个数据都不放过。终于，在两个月后，有一次四份请示，同时获批。如今，新任部长已经就位，部里的很多工作都要通过刘科长去与FSE进行接触，他很自豪。

与上司建立信任，第一次接触很重要。刘科长的第一次正式接触虽未成功，但他能及时总结，并身体力行。第一次的小插曲就成了“不打不成交”了，反而加深了双方的了解与信任。

如此，在获得上司的信任方面，工作结果当然重要，同时接触过程，特别是细节亦需要充分重视。二者缺一不可。我们不能偏执“只拿结果说话”。自我反省在企业的经营管理中，不同层级的管理者对能力的要求侧重点，各有不同。高层重概念性能力，基层重执行能力，而中层最重沟通、人际交往能力。（对于绝大多数的中层管理者而言，平均与人进行沟通、交流的时间要占到所有工作时间的50%以上。）

抛开非语言因素如搓手、抓耳、信件等外，沟通、交流的基本形式就是听与说（含问）。听要能听懂对方的真意，说要说得简单、明了，问要能问到点上。标准虽然简单，却非常不易做到。事实上，糟糕的沟通让很多管理者一筹莫展。例如：

案例：某公司业务员小张半年来一直在追踪一个大客户，最近赶上机会，一笔大买卖即将签单，小张一直在密切跟踪。这不，赶上周五了，签了单，要与客户聚一聚，只能下周一去公司了，算算看，已经四天没去业务部门报到了，只是在电话简单地跟上司A经理说了说，小张想下周一例会的时候拿着协议要给A经理一个惊喜。业务部A经理这几天一直在想，早听说小张这人办事经常出格，哼，这几天还不知道他一个人在外面做什么呢？周一早上，A经理几次看到小张从门前经过，都没有主动进来，心里很生气。忍不住了，他亲自出马了，当着许多同事的面大声叫道：“张..，你上周几天没来公司，怎么回事？一会儿开会，你要讲清楚”。小张听到了，明显感到A经理的责怪与怒气，原本兴奋的心情，一下子凉了大半截。

例会上，小张说自己在跟踪一个大客户。A经理紧跟着问：“那结果呢？”。小张感觉到A经理咄咄逼人的气势，心里很不舒服，应付了一句：“继续跟踪呗”。A经理又针对小张上周的事强调了一下销售队伍纪律问题，还声称，下不为例，如有再犯，必定严惩。

会后，小张将合同交到了A经理处，A经理说：“咳，你怎么不早说呀”。小张无语……

案例中，从管理者的角度分析，A经理至少有以下三点做得不好：

先入为主。没有搞清楚状况，即自以为小张没有用心工作，在玩小聪明。

情绪化。周一例会前，小张没事先主动报告。情绪就上来了，不顾场合，大声说小张，不象是要了解情况，更象是问责与呵斥。

他责倾向。例会后，小张将合同交来，一句“你怎么不早说呀”，好象都是别人的错。

本来一件很好的事：

结果好，小张签订了一个大单。

机会也好，教育小张与其他团队成员的机会。小张工作有了成果，先褒奖一下。然后，郑重、坚定，并具体简明地说说小张的不主动及时联络相关信息，可能造成一些误解，以及给整个团队带来不好的影响，要求小张及其他成员注意。最后，对小张表示相信，相信他一定能做得更好。此即所谓三明治的方法。

然而好事，并不都能办出好的结果。那么，做为管理者，应该怎么做，才能从质上提高自己的沟通效果呢？

最重要的就是管理者的自我反省。

曾子可能是我国古代第一个对自我反省有深刻感悟的人。“吾一日三省吾身”就是曾子所言。曾子常反省自己为别人办事是不是尽心竭力了？和朋友交往是不是做到诚实了？老师传授的学业是不是复习了？”孔子认为曾子能够继承自己的事业，所以特别注重传授学业于他。因为孔子也特别推崇自我反省，孔子曾经说过“什么是最大的勇敢？自我反省！正义不在自己一方，即使对方是普通百姓，我也不恐吓他们；自我反省，正义在自己一方，即使对方有千军万马，我也勇往直前。”

当然，作为管理者在工作中所要进行的反省，其目的是提高管理者的沟通水平，从而提高工作的效能。

管理者的说与问，都是表象，其基础与来源在于管理者的思想及认知。如果说与问是花，那么思想就是花籽！一把狗野巴花的花籽，是开不出漂亮的玫瑰花的。

思想与认知怎么来？学习！反省！

说过的，做过的；成功的，失败的。只要有价值，就花点时间与精力去反省反省。在本案中，A经理可以反省出以下一些结论：

1、做事首先要目的明确。不是为了要批评小张而批评小张，是为了整个团队的秩序与绩效。

2、事实一定要搞清楚，再思考如何行动。“事实不明主意多”，是一大忌。

3、克服情绪化，是自己近期的一个课题，需要不断跟踪与自我调整。

4、养成遇事先自责的习惯，是自己的又一个课题。需要深刻认识并能知行合一。

“面子是别人给的，脸是自己丢的。”

要想获得队员的尊敬，多给自己面子，少丢脸，那就得提高自己的工作水平。作为管理者，对待下级的时候，如果连续三次表现出无能，就会失去尊敬。通过反省获得提高是非常有效的办法。因为反省花费的成本很低，而收效很大。

事实上，每个人在做事的时候都要持有自我反省、自我修正的态度，并以不断的追求去实现自己美好的愿望。一个善于自我反省的人，往往能够发现自己的优点和缺点，并能够扬长避短，发挥自己的最大潜能；而一个不善于自我反省的人，则会一次又一次地犯同一些错误，不能很好地发挥自己的能力。

善于自我反省的人，生活中处处都是提高自我的机会。“见贤思齐”，看到别人做得好，比如D君在某种场合下，对某件事的处理特别机变，显示出了极强的应变能力。自我反省能力强的人，就会想，我为什么做不到，我怎么才可以做得到，我要怎么做？自我反省能力差的人，根本就不知道，“啊，你说什么呢，老D怎么着来着？”

能力提高了，机会就多了。心里也更踏实。史蒂芬.柯维说：财富并不能使一个人踏实，唯有具备了赚取财富的能力，才会让人踏实。

管理者通过“自我反省”这个修养，可以越来越踏实。

如何代团队爱下属

管理者，上承企业高层之厚爱，下托众位下属之厚望者也。

管理者，若对上不能有所担当、有所辅益，对下不能有所培育、有所引导，则要您何益？

圣人云：得其时，当其位。当其位，谋其政。若些许不谋其政者，其政必荒。其政荒，则其身为管理者之价值，不名一文也。

然其政何以谋成？

西方管理有言曰：管理者，因人成事者也！

此处之“人”者，何也？乃下属也。

下属与部门所承担之业务者，何也？管理者之用武之地也！

故管理者，欲谋其政，必须获下！

获下者何？其精要之处，必在上下人心之同流及交流之间耳。

管理者，因其有长获而任。

下属者，必有高才与弱才之分。高才者望被尊重，弱才者希获培育。

若管理者，于高才处不能使其感受尊重，于弱才处不能使其感受培育，则其信必损！其信之损，则其言不信；其言不信，则其令必不能从；其令不从，则其所谋之事不成；

而其所谋之事不成，则其担之重必不能负。如此，则其位不能久也，况更期于晋升乎？

各位企业高管都希望提拔起来的中层干部，能够用心的培养自己的下属，获得自己下属的拥戴。从而将各自的角色扮演好，将各自所承担的重任担起来。然而，往往事与愿违！

各位中层管理者，往往会因为各种原因，如害怕养壮了徒弟，饿死了师傅，再如我身居上下左右之间，虽为中间干部，实为中“煎”干部，饱受摧残，您还要我怎么着？……故不愿用心培养自己的下属，理由大多也冠冕堂皇，有时高管也没了脾气。

然而，此次的各位学员，你们的相互分享，以及我们共同的思想交流得到的结论是：“中层管理者不培养下属，虽‘智’大迷，是买椟还珠，固执一桑隅之地，而弃广大于荒野也，其实如弃玉抱石，走不视地，实乃身为管理者之最大缪也”。

以下为课堂节选实录，略有文饰。

海民：“请我们眯上眼睛，静静地思考……是啊，我为什么要培养下属，而且还要用爱心地去培养呢？离开了爱心，你的培养会是什么效果呢？……哪一位可以谈一谈？”

十余秒后，举手者众多。

海民：“时间关系，只请两位分享一下”。

学员A：“我手下有一半员工都是新人，如果不培养，他们就做不好事，能力不够嘛。”

学员B：“我以前在一家公司，那家公司都是因为要干新活了，才培养人才，给我们的感觉就好象自己就是被一直利用的工具而已，心中不太舒服。”

海民：“谢谢，谢谢二位，非常好。掌声，响起来”海民带头鼓起掌来，应之者众。

海民：“我前天开始培训导入的时候跟大家约定过，一定要深入思考，不然就还是不明白。现在我还是刚才的第一个问题，那我们又为什么一定要用爱心去培育下属呢？”

学员没有反应，数秒。

海民：“呵呵，因为爱心的力量最大呀。各位有曾在农村生活过的吗？”

学员ABCDEFG：“有，我是……我是……我也是”

海民：“哥几个，有家里养过鸡，并且有见过那些孵蛋的老母鸡的经历，哪一位？”

D学员（男）：“老师，我见过。”

海民：“孵蛋的老母鸡的‘言行’，有何特点呐？”

（众学员大笑）

D学员：“老师……”（被打断）

海民：“对不起，请您向所有在场的学员分享一下”

D学员：“哦，哦，哦。各位，我在农村的时候，见到的那些母鸡啊，她们没开始孵蛋之前，都与她老公……鸡，玩得开心着呢……(现场学员大笑，爽朗地；鼓掌，响亮且疯狂地)……那些公鸡呢，还老欺负她们，经常用嘴叼着母鸡的脑后头发，左一摆右一摆，看着都让人可怜……(现场学员笑，零落)……可是呢，等到那母鸡开始孵蛋，敌我形势就突变了，公鸡根本近不了她的身哪，为什么呢，母鸡成了母老虎啦！”

……(现场学员大笑，爽朗地；鼓掌，响亮且疯狂地)……

海民：“谢谢，谢谢D，各位，再一次地掌声送给D，谢谢D的分享”

……掌声雷动……

海民：“D，你是哪儿人？”

D：“报告老师，我是东北人”

海民：“难怪，东北人怎么样，各位？”

全场声音杂“太能整了”……“忽悠高手”……“幽默”……

D站起来，抱起拳头，冲着四方，如捣蒜，“谢谢，谢谢，谢谢啊，缘分哪”

全场狂乐……

数秒后

海民：“所以呢，各位，爱心的力量大吗？当然大，母爱嘛！为了孩子，老公――鸡，呵呵，算个什么东西……所以呢，管理者要爱你的下属。我相信你的这种爱，他们一定会感受得到。当然，我并不是说要你象爱异性，或爱子女一样的去爱下属，只是说让你把那种‘哀其不幸，恨其不争’的心态用到对待下属的培养中就行了。当然了，即使种种原因，对于你的这种爱心传递，有的人可能会感受到的晚一点，但是我依然相信，只要你坚持这种爱心的付出，人非草木，孰能无情？他们也一定会感觉得到。这就象母鸡孵蛋，只要不是坏蛋，就一定能在母爱的召唤下孵化成小鸡一样，终有破壳而出的一天。而感受到了你的爱心的那些下属们，会在你的培养过程怎么样呢？

学员们，没有反应。都在竖耳倾听。

海民：“他们会回报你以比以前十倍的努力，对于你的培养是这样，对于你交付他们的工作，也是一样。我们中国人历来讲究什么？……下面有学员说‘滴水之恩，当涌泉相报’……是的，谢谢。所以呢，我们在对待下属的培养方面，要有什么？”

没有反应。

“要有什么呢”

全场的学员基本齐声

“爱心”。

海民：“谢谢，谢谢，庆祝一下”

叭叭的掌声，响起

海民：“呵呵，这比喝了鸡汤还舒服”。

全场大笑。

海民：“休息，休息到45分，准时开始下一节内容”

学员开始伸懒腰，海民给大伙放音乐，有女学员给海民送来一个苹果，有一位男学员给送过来一根香焦。

当时，我正在找音乐，要放给学员听，忽然看到一个苹果伸了过来。一抬头，看见是个女学员，我赶紧站起来，伸出双手去接。就叫岚岚吧，记得好象是重庆妹子，或者就是成都的。

岚岚：

当时我伸手接你递来的苹果的时候，我发现自己的手上有白板笔的油墨，因此才会有那一瞬间把手往回一撤的举动。而不是我看见，那是一只还没有洗的苹果。

记得吗，你当时说，“啊，啊，啊，不好意思，应该洗好了再拿过来”，边说，你就从我身边绕过去，出门洗苹果去了。

我不知说什么好，只能继续放音乐。音乐还没放完，轩弟又给我送来一根香蕉。香蕉皮厚，不怕脏，接过来就放在了桌上。

过了一会，你拿着洗了的苹果走了过来，没等到我手能够得着的地方，又拿回去了。你走向自己的座位，拿了一张干净的A4纸，还有餐巾纸。

你走过来，把苹果放在A4纸上，把餐巾纸递给我，我知道，那是让我擦手用的。

。。。。。。

亲爱的朋友们，我感谢你们。

我也恨你们哪。你们这么做，我没有办法报答的。。。。。。只有努力与前行。。。。。。你们想累死我呀。

岚岚，我想对你说，就你那个工作的认真劲，十位下属一定够你累的了。用科学的方法，进行适当的组织流程再造，把业务重新再整合，人员按新老再配合，分而治之。同时考虑出一个管理基准来，让各业务小组，既能适度竞争，又能相互配合。不要太辛苦，做一个能攻心，又审势的PT长，这是我对你最大的期待。还有不要难过，没得第一没有关系，说明我们还有很多机会嘛，还有进步的空间，是不是？

就这样了，以上。

如何建立自身信任管理者最重要的工作是建设团队，打造一支强有力的工作团队，而建设团队的基石是信任。作为团队的领军人物，必须善于建立团队成员对自己的信任。如果团队成员不信任自己的队长（管理者），那么团队建设就无从谈起。1、要有一技之长。人必须先相信自己，才有可能建立他人对自己的信任。通过自己的决定和行动，就可以提高信用。找出自己的长处并充分运用这些长处。增进自己的长处，永远比费时费力希望祢补短处要好。如此才能激发信任、产生自信。同时，要长期保持自信，就必须定期更新、强化个人的才能。才能的背后要有成果，成果很重要，能够增加自己的分量，让团队的成员把自己归类为“做事情的人”，而不是“只会说话的人”。2、正直。我定义正直的含义是坚持正确的信念与行动。孔子周游列国十四载，宣扬自己的政治理想，渴求列国的国君给自己机会去为国立功，为民造福，却一直受挫。但他却一直在坚持，始终没有放弃自己的信念与行动，因此当时的贤人君子都尊敬他，就连一些还算没昏庸到家的国君也敬重他。比如言行一致。孔子说：“听其言，观其行“。言行一致的人会累积信任。那么言行一致是正确的，就需要坚持做到，有言必行，微言高行，敏于行而慎于言，都会对增加信任有莫大的补益。还有“谦冲自牧”。智者千虑，必有一失，谦虚一点多反躬自省没有坏处，那么谦冲自牧是正确的。因此为了找出最理想的做法，就不要坚持自己一定是对的；根据杰出的构想行事，就不要一味替特定立场辩护；要欣赏他人的贡献，就不要总是想自己会不会受到赏识。再有追求目标要不屈不挠是正确的，那么就要坚定这个信念，为所当为，就算是遭遇艰难的境况，甚至会造成个人的巨大损失，也要坚定不移。如此下去，时间越久，信任度就越高。3、立意。立意会大大影响个人的信任度，就算具备了正直、能力和成果，如果意图不良，大家会严格质疑你的动机。为此要经常检查自己的动机，真心关心下属，真正关心团队而不是个人的业绩，真心寻求互惠、双赢的结果，这种立意最能赢得高度的尊敬与信任。立意是无法假装的。表达自己的立意要是真心诚意，因为人们老远就能看出虚情假意。自身行动与管控行为更要依言而行，否则表达得越恳切，给下属的欺骗感就越强烈，信任感就会荡然无存。4、言行。管理者的言行，就是团队成员的表率，不可不慎。通过言行建立信任，至少要注意以下几点。

不断学习。通过不断地学习，增加实力，并缔造成果。管理者的工作成果有很多，如建立团队学习平台、设定某项工作的具体操作流程等等。面对现实，正视困难。要有勇气，不要回避真正的问题，而应该直接、坦然深入地探讨。持续这么做，可以让他人对你的能力产生信心，因为别人会发现你开诚布公，不会自欺欺人。承认并纠正错误。如果个人犯了错，就要承认自己的错误、表达歉意，同时要尽最大努力改正过错。如果你勇于改正错误，就是用行动展现了谦冲自牧和不屈不挠的特质，同时也让其他人了解，他们不必掩盖自己的过错。这样可以营造出良好的团队文化，这种文化会为团队的业绩表现带来直接而有利的影响。有话直说。拐弯抹角只会增加沟通成本。对下属的期待要明确表达，确认清楚。对下属的反馈要及时到位，明确表达。要受到信赖，还必须担负起最后的责任。希望他人担负起多少责任，自己也就要负起同样的责任。不要试图推卸个人的责任、怪罪他人甚至指控他人。比如对一个相互比较熟悉的下属授权时，你可以略带幽默口吻地对他说：“大胆地干，出了事我担着，同时我也会把你捎上”，这样很自然的，下属就会在感受到信任的同时感受到一种责任。信守承诺。毁灭信任最快的方法就是，说一套、做一套。与此对应的，要建立信任、提升信任，最强有力的方法就是说到做到。要能长期做到这一点，唯一的方法就是，要做出承诺之前，必须深思熟虑一番。比如要承诺下属什么，最好能够先倾听再开口，这样你就有时间思考，也可以适时提问，确实搞清楚对方需要什么，而不要在搞清楚状况之前，以为自己很清楚，从而轻易做出承诺。老子说“轻诺者必寡信”，为什么呢？因为轻易许诺,往往最后做不到。坚持说到做到，做不到的不承诺，如此，下属会不断增进对你的信任。信任他人。要成为受到信任的人，还必须学会如何信任他人。完全信任那些已经赢得信任的人；有条件信任那些仍在争取信任的人。宁可太过信任他人，也不要保留自己对他人的信任，因为信任他人有风险，但不信任他人的风险更大。不用怕，假以时日，你就学会怎么根据状况和风险，以及相关人员的具体状况，适当信任他人。

如何建设团队的信任对于团队而言，信任最基本的含义就是消除“脆弱性”防御。相互信任的团队成员之间会开放甚至是暴露自己脆弱的一面，如自己的失败经历、自己的缺点、恐惧的事情等等。如果做不到这一点，始终处于脆弱性防御状态，那就谈不上信任。

案例：坚强的营销经理

我所接触的营销团队中，有一位业绩与管理水平均极其出色的营销经理。走进他的办公室，我发现他们的团队气氛并没有想象的那么活跃。他说正是为了这个才要与我聊一聊。

这位极其自信的营销经理，拿出了他的360度测评结果，对我说：“怎么会是这个结果呢？”我建议他开个团队会议，与大家分享一下这个结果，看看大家怎么说。会议中，这位经理手拿360度测评结果。“这上面说，我不是一个很好的倾听者”，他说，脸上露出了疑惑的表情。“你们怎么看，是这样的吗？”

沉默了约一分多钟，那些围绕在圆形桌周围的业务经理们告诉他根本是一个不错的倾听者，并且说他比公司其他的营销经理好多了。

“好的，这个怎么样，这上面说我很少表扬下属?”又一次，业务经理们一个接一个地否定了这个结果，说“不是这样的”。

这个时候，我提醒他们，360测评包括了各位业务经理的意见，而且权重比较大，应该有人来说明一下真正的想法。一阵局促不安之后，终于有一个勇敢却很孤单的手举了起来，“好的，我承认，不过我确实认为您可以适当地多提供正面积极的反馈，”他几乎带着歉意地说。“我的意思是，如果您那样做，我们便知道自己做得不错，不用时时担心是不是又要受到批评，这样会比较好。”。

屋子里非常地寂静，营销经理也没有说话。过了一会儿，又一位业务经理对营销经理说：“我不这样认为，我认为您比我知道的其他经理更善于表扬。”很多业务经理接连点头表示附和。那个勇敢的说真话的业务经理更显孤单，坐立不安。我建议中止了会议，下班之前再进行会议沟通。

案例中，谁说了真话，已经再明显不过。问题是为什么人们都不敢说真话？是怕伤害到他们的营销经理。这个时候需要营销经理进行反思，并做出表率，利用这个机会树立一个新的团队风气。下班前的会议中，这位营销经理从自我反省说起，并向那位说真话的经理表示感谢，同时要求大家以后有话直说，不要怕丢谁的面子……会后，那位经理告诉我，这是他开的最成功的一次团队会议。人人都有脆弱的一面，而且通常情况下，谁也不愿意主动示弱，其他人也不会进行主动揭示。然而很多真相正隐藏其中，团队的力量也蕴含于此。要建设团队的信任，就必需使呈现脆弱成为自然，不必害怕去说“我错了”、“我需要帮助”、“我不是很确信”、“你的主意比我的主意好”等等。如果团队没有这种氛围，那么团队成员之间的彼此信任只能是空谈。而如何做到这一点，正象案例中的营销经理一样，需要从团队的队长做起。

案例：巨人集团破产后，史玉柱又站起来

史玉柱的巨人集团所以会破产，直接原因在于巨人大厦。本来准备盖16层，最后史玉柱一次又一次地往上加高，以至于要盖到70层。最终倒致巨人集团现金流发生困难，资不抵债而申请破产。史玉柱本人的决策失误是根本性的原因。巨人集团倒掉之后，史玉柱将核心团队成员全部叫到黄山脚下的某宾馆，关起门来，让所有成员猛烈批评自己的错误，历时三天。史玉柱在此过程中深刻反省自己，其他团队成员也因此各自反省本人哪儿做得不够，哪儿可能做得更好。史玉柱说，现在的征途网络的主要高管还是原巨人集团的那些人，彼此合作起来很顺畅。

这个案例说明了，一旦消灭了脆弱性防御，大家开诚布公进行交流，将产生巨大的生产力。从这个案例也可以看出，建立基于消除脆弱性防御基础上的团队信任，其实并不需要很长时间。事实上有太多的团队几年甚至几十年如一日，在彼此缺乏信任的状态下工作，而有些团队几个月就建立起令人惊奇的信任力量。所以，最关键的不是时间，而是勇气。从队长做起，有勇气直面自己的弱点，暴露它，这样下属慢慢也就会有勇气直面各自的弱点，只有这样，直面脆弱，正视问题，才能有真正的团队信任，才会有团队发展的良好基石。

要消除团队成员的脆弱防护，有时需要逐步推进。比如第一步可以让团队成员在不知不觉中“自我开放”，我们称之为“个人情况介绍”。我的同事与我在每一次团队建设中都使用这个办法，说实话，我常常担心这个办法能不能成功。但是，每一次都很有效果。具体如下：在团队成员集中的情况下，不要搞得太正式，越自然越好，最好是围成圆形就座。让每一位成员向大家表达三件事：在哪儿出生，家里都有些什么人，在少年或儿童时期最有挑战或最困难的经历是什么？（当然，可以选择其他类似的问题。）我曾多次怀疑这个做法的有效性，是因为我想这些团队的成员彼此在一起工作，这些信息他们应该都相互了解。然而，进行到几个人之后，我发现很多人都为自己原来根本不了解自己的同事而震惊。我印象最深的是有一位市场部经理说的故事：我父母都是农民，小时候家里特别穷，初二的时候我就辍学了，在家也没什么事做。瞒着父母，背了一个书包，里面放了几件衣服，带了三十多块钱，我就到了北京。到北京也没事做，开始时就给一个小厂子打杂，老板给的工资也特别少，但是他让我住在厂子里，解决我一个大问题。最惨的时候，我一天的伙食费才六七毛钱，一天吃三顿馒头。后来，通过自学，我考了个中专，中专之后又考了个大专等等。这个练习的目的是，当团队成员在向同事讲述自己的故事时，他们会慢慢适应如何比较自然地开放更多的东西，就象生活中有很多人话越说越多，远远超过了最初的打算一样。同时，只要推进有序，时常交流，他们将学会慢慢放下自己的脆弱防护，也便不再刻意保留自己的观点、想法等。这个过程或许有点慢，但是比较自然，如果一开始就直接要求大家开放，一旦失败，以后再重新启动，困难会更大。第二个有效的方法是进行性格测试，这可以增进团队成员对自己的认知以及相互之间的了解。这么做有三大好处：一是可以迅速促进团队成员认知到自己以及他人的长处与不足，而且这个过程也会特别自然，因为这是性格的“类型”决定的。二是提供了一次大家相互交流工作与印象的极好机会，因为在性格测试中团队成员可以不用考虑会不会冒犯谁而不敢提供直接的反馈信息，他可以将工作中的点点滴滴都与某种性格相联通，“喂，哥们，我真的是那样的吗？”这种相互印证的结果，让大家更加地团结。三是性格测试的结果可以让团队成员增进了解，化解误会。很多情况下一个人的表现出乎他人的意料，并不是这个人对另外一个人有意见，而是他就是那样的性格禀性。经过性格测试以后，大家都对此有所了解，以后在合作过程中，就会融洽很多。进行性格测试的工具有DISC、MBTI等，需要注意的是，在你推进性格测试之前，自己要好好学习一下相应的测评工具，设计好如何推进测评的进程，出现什么情况如何应对等，或者干脆直接请专业人士帮忙。在性格测试中，你还可以将每个人的测试得分状况与分析结果记录下来，让团队成员共享，以促进团队成员自我改善与成员之间的相互了解。

总之，信任是团队建设的基石，离开它，什么样的好房子也建不起来。要建设信任，团队长首先要善于建设自己的信任，对团队信任而言，最需突破的是消除团队成员的“脆弱性”防御。建设信任需要时间，但选择适当的方法可以加速这个过程，同时正象良好的婚姻关系一样，团队信任需要经营与维护，团队信任的建设没有止境。

团队沟通的36字秘诀美国管理学家雷鲍夫说，当您着手建立合作和信任时，要牢记我们语言中的重要字眼：

1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误

2、最重要的七个字是：你干了一件好事

3、最重要的六个字是：你的看法如何

4、最重要的五个字是：咱们一起干

5、最重要的四个字是：不妨试试

6、最重要的三个字是：谢谢您

7、最重要的两个字是：咱们

8、最重要的一个字是：您

海民借用此36字，谈谈管理者作为团队的队长，为什么以及如何使用这36字经典。

俗话说，人无头不走，鸟无头不飞。

作为一个或大或小的团队的管理者，咱就是“头”，团队的荣辱成败，团队士气高低，虽然与每一位成员都有关系，但起决定性作用的，还是身为“头”的咱们。

在电视剧《亮剑》里，李云龙一到独立团，初次见面，开场几句话一结束，独立团就开始嗷嗷叫。只要老李给点火星，熊熊大火就会腾空而起。而在此前呢，“老总”彭德怀称之为“发面团”，任敌捏呀。兵还是那些个兵，装配也还是原有的装备，在新团长上任的几分钟后，团队的面貌就焕然一新了。

区别就在队长一人而已！

我们管理者，要做管理者，要做团队的负责人，就要做李团长那样的团队长。

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“我承认我犯过错误”

很多管理者特别是高级管理者，觉得自己在公司里算个人物了，就好象不能有错误一样。于是明明知道自己犯了错误，还一个劲地掩盖，或者推塞。其实这是最笨的办法。

先哲有云：人恒过，然后能改。

人犯点错误，没什么了不起的。知过能改，善莫大焉。

至于为什么这要么说，这么说都有哪些“后”果等等，海民在《总裁修养之：寡人有疾，寡人好色》一文中，已经详细地描绘自己的观点。有欲详其意者，可自观之。

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“你干了一件好事”

这是反馈，是激励，是认可，是认同，是表扬……。

这不需要什么成本，对于您，仅仅是一句话而已。

但对于下属，可能会改变他/她的工作态度，消极的可变为积极，攻击性的可能会转化成包容。

海民提示：千万记住，不要没事胡乱表扬！我们需要具有发现“美”的心态，也要具备发现“美”以眼力。

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你的看法如何

这六个字，值万金，还是千足金。

海民认为，唐太宗李世民是我国历史上最善于引导下属提出自己建议的明君啦。感兴趣的朋友可以看看《贞观政要》，里面对李世民如何与臣属一起研讨国家军政大事、修身、理家等记述的非常详细。

队长用人有三个层次，下层水准的是用人之力，中层水准的是用人之才，最高水准的是用人之智。这六个字常挂嘴边，则身为队长的你甚至也可以象王石那样去爬“珠峰”了。

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咱们一起干

咱们一起干，暗含多层意思，如：咱们二字表示，都不是外人。一起干意味着，我可以仅仅是参与而已，我支持你，给你提供服务，你大胆尝试，出了错，我给兜着。等等。

如果一个极有创新性想法的下属，曾经遇到“不理想的”团队长后而辞职到了您的团队，你这么说的话，他都可能会跟定你一辈子。

如此，即使在你十分不赞成下属想法的时候，也请想想“咱们一起干”！

事在人为！你有你的判断，你有你的方法。下属有下属的方法，也有他/她的判断，或许他/她的做法更好。

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不妨试试

这是鼓励下属进行创造性的活动，是为团队创造一种思想、精神自由的环境，以激发更多良好创意的产生，并在可行的情况下，直接促进部门，甚至是企业组织生产力的提高。

千万不要对来提创新想法的下属说：“你这是什么馊主意呀？！”这样说的话，过不了多久，就没有人与你提自己的想法了，即使是看到你出错，也乐见其“成”。

海民提示：借用《士兵突击》中的话，不要对没做过的事说‘没意义’。团队的创造力是夸出来的，是激出来的，是做出来的。绝对不是骂出来的。

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谢谢您

这三个字，再简单不过了，说出来也顺口。海民想说的是，经常对身边的人说“谢谢您”，不仅是一种礼貌，也是感恩，更是做人。过河拆桥的事，主要后果是断了自己的路，不可能取得长远的成功的。

海民提示：团队的任何一点功绩，都是大家的，不是你团队长的。

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咱们

开篇说过，团队长不把自己当“头”，不行。

那么，团队长要想成就优秀，最忌讳的事是什么呢？就是把自己当“头”！其含义是，团队长的言行举止中，老是让下属感觉到您是“头”，好象你不显示一下，生怕下属把你给忘记了似的。

海民与很多成功的团队长交流过这个问题，一致的意见是“咱们”比“你们”两个字要实用有效得多，多得多。

海民提示：各位管理者，我们需要将“你们”改成“咱们”，千万别在表面上把自己独立出来。

比如，有位主管财务预算的团队长，因某新项目要上马，公司要求将各基层公司的来年预算重新审定。时间紧，任务重。他从公司领导那儿接到项目任务后，回去就召集全体下属开会，说：“……此事，公司领导异常重视，对公司非常重要，按照刚才的工作分配，你们各位要打起精神，承担起相应的责任……”。

完蛋了！这位管理者后来成了某企业的高管，他在回忆起这个项目由败到成的整个过程时，感慨不已。“我那么对团队成员说话，他们的感觉是就是为了给我做的一样，可是他们凭什么要为我做呀，做好了，我可以升官发财，他们有什么呀？所以第一次会议之后，下边一点动静都没有，只有我自己急得要死活……”。

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您

“您”与“你”不同，“您”与心相通。

鬼谷子说，口乃心之门户。“您”一出口，即表达一种尊重之心，其尊重之情也必将溢于言表，这对HYPERLINK"/search/blog.php?type=blog&keyword=%E6%B